CCF20091108005

./kolenie skoncentrowane mi wy iiinrnch wykonywnnia pracy: w trak

ic szkolenia osoby oceniające uc/,i| ię posługiwać wymiarami wykonywa-ia pracy, na których oceniają pracow-ików, oraz rozróżniać poszczególne 'ymiary, czyli poprawnie przyporząd-owywać behawioralny „materia! do-'odowy” do wymiaru, na którym naleli go ocenić.

/.kolenie skoncentrowane na ukła-zie odniesienia: celem szkolenia jest ytworzenie w osobach oceniających isnego obrazu standardów, według lórych oceniają podległych sobie prawników, na przykład przez podanie rzykładów zachowań charakterystyczni dla poziomu wykonywania pracy każdym z punktów danej skali, /kolenie skoncentrowane na ob-;rwacji zachowań: szkolenie kon-■ntruje się na początkowym groma-ceniu danych; jego celem jest mczcnie osób badanych prawidłowe-) obserwowania i zapisywania zacho-ćiń ocenianych pracowników, co po-inno podnosić jakość dokonywanych zez nich ostatecznych ocen.

lożna się spodziewać, owe różne po-ia prowadzą zwykle do różnych skut-mają odmienne konsekwencje. Jed-przegląd stosunkowo nielicznych i poświęconych rezultatom wymietli metod szkoleniowych (Smith, Woehr, Huffcutt, 1994) przynosi niejednoznaczne rezultaty. Chociaż erwowano pewną poprawę jakości ania, to jednak owa poprawa nie by-tczna, ani nie następowała po każ-izkoleniu. Dość ograniczone powo-e podejścia poznawczego do oceny skłoniło badaczy do przyjęcia per-ywy, w której podkreśla się społecz-pekty oceny. To ujęcie omówimy >zej części niniejszego rozdziału.

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANIZACII

Wreszcie, należy wspomnieć o jeszcze jednej metodzie zapewniania bezslron ności oceny, czyli o zwiększaniu liczby osób oceniających. Jednym z aspektów tego podejścia jest bardziej bezpośrednie zaangażowanie ocenianego pracowniku w proces oceniania. W wielu systemach oceny pracy, podobnie jak w systemie opisanym w ramce 6.1, zachęca się oce nianych pracowników do dokonywania samooceny, którą można później wyko rzystać jako tło dyskusji na temat ocen sformułowanych przez oceniającego me nedżera. Czy ludzie potrafią trafnie occ nić samych siebie? W zasadzie tak, pod warunkiem, że zostały spełnione określone warunki, takie jak dobra znajomość standardów wykonywania pracy przez osoby, z którymi porównuje się dany pracownik (Mabe, West, 1982). Niestety, owe warunki często pozostają niespełnione, a w sytuacji, kiedy od wyników oceny zależą przyznawane pracownikom nagrody, obiektywizm dokonywanej przez nich samooceny pozostawia zwykle wiele do życzenia. Wydaje się, że zaangażowanie osoby ocenianej w proces oceniania przynosi najlepsze wyniki, kiedy pracowników prosi się o dokonanie ewaluacji własnych mocnych i słabych stron w odniesieniu do wykonywanej przez nich pracy, a nie o bezpośrednie porównanie siebie z innymi pracownikami pod względem każdego z atrybutów (Fletcher, 1997a) - innymi słowy wtedy, kiedy prosi się ich o określenie, w czym są dobrzy, a z czym nie radzą sobie najlepiej, przy czym to drugie nie musi wcale oznaczać, że są pod tym względem mniej skuteczni od swoich kolegów. Taka metoda jest bardzo przydatna w wypadku omawiania potrzeb rozwojowych ocenianego pracownika, jednak przynosi niewielkie korzyści w sytuacji, kiedy ocena służy porównywaniu różnych pracowników.

lllemcnt samooceny jest także obecny w drugim podstawowym podejściu do oceniania pracy, które polega na dokonywaniu oceny poziomu wykonywania piacy w kategoriach wyników osiągnię-lycli przez danego pracownika.

OCENA NASTAWIONA NA WYNIKI

I < > podejście, cieszące się rosnącą popu-l.n nością od około dwudziestu pięciu lat, wywodzi się z bardziej ogólnej koncepcji /urządzania przez cele (management by <>l>jcclives, MBO), zgodnie z którą stosu-|r się podobne zasady w całej organizacji.

< kena nastawiona na wyniki koncentruje się na wyznaczaniu celów i weryfikacji poziomu wykonywania pracy w stosunku do owych celów. Cele powinny się odnosić do podstawowych aspektów pracy oraz umożliwiać ustalenie ilościowych podce-low związanych z poprawą poziomu wykonywania pracy, które jednostka ma osiągnąć w określonym czasie. Menedżer i jego podwładny spotykają się raz na i < >k (lub częściej), aby ocenić, w jakim stopniu ten ostatni zbliżył się do osiągnięcia wyznaczonych uprzednio celów i uzgodnić nowe cele na kolejny rok (lub krótszy okres).

Wśród najważniejszych zalet omawianego podejścia wymienia się zwykle:

¹ większy obiektywizm, ponieważ ocena opiera się na miernikach o charakterze ilościowym;

silne powiązanie z wykonywaną pracą; mniejsze prawdopodobieństwo wywoływania konfliktów (ze względu na większy obiektywizm tego podejścia, osoba oceniająca i oceniany pracownik widzą, które cele zostały osiągnięte, a które nie).

Do słabości lego podejścia należą:

•    trudności w dokonywaniu bezpośrednich porównań między pracownikami na podstawie stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów, wynikające z tego, że każda osoba ma odmienny zestaw celów;

•    fakt, że w wypadku niektórych rodzajów pracy lub jej elementów trudno jest ująć poziom wykonywania zadań w kategoriach celów ilościowych (na przykład, czy sensowne byłoby wyznaczenie chirurgowi następującego celu: przeprowadzenie w danym roku o 25% operacji więcej niż w roku poprzednim?).

Uderzający wydaje się fakt, że wyniki badań zdecydowanie potwierdzają skuteczność wyznaczania celów. Zgromadzone dane (np. Latham, Lee, 1986) wskazują, że wyznaczanie celów rzeczywiście podnosi poziom wykonywania zadań - twierdzi się, że ponad 90% badań nad wyznaczaniem celów dowodzi pozytywnego wpływu tej metody. Według Locke’a i współpracowników (1981) poziom wykonania pracy podnosi się średnio o 16%. Należy jednak zachować pewną ostrożność w wyciąganiu wniosków na podstawie tych badań, ponieważ większość ich przeprowadzono w laboratorium, a nie w warunkach naturalnych. Warunki laboratoryjne z pewnością umożliwiają ściślejszą kontrolę przebiegu eksperymentu niż warunki naturalne, jednak zwykle traci na tym trafność zewnętrzna (ekologiczna) badania. Charakter zadania, postawy uczestników eksperymentu, przyznawane im nagrody oraz wiele innych czynników - wszystko to może znacznie odbiegać od tego, z czym mielibyśmy do czynienia w rzeczywistej sytuacji. Kolejne zastrzeżenie dotyczy faktu, że w dotychczasowych badaniach nad wyznaczaniem celów koncentrowano się raczej na aspektach ilościowych, a nie jakościowych - a przecież jakość bywa często