CCF20091108009

iania, które ile facio składały się nu • brygadzistów i kierowników zespołów

1

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANI2ACII

w odniesieniu do stanowisk menedżer skic h niższego i średniego szczebla; pracowników naukowych oraz osób znj litujących stanowiska techniczne i spe cjalistyczne w odniesieniu do ogólnych stanowisk kierowniczych bądź zarzą dzania w ramach własnej specjalności.

Niestety, centra oceny nie są narzędziem doskonałym. Krytykowano je pod różnymi względami, zwracając między innymi uwagę na następujące problemy:

Niebezpieczeństwo, że wyniki AC mogą się stać samospełniającą się przepowiednią. Jeśli potencjał danego pracownika zostaje oceniony jako wysoki, to organizacja nie szczędzi mu działań rozwojowych, wskutek czego - jak nietrudno się domyślić - rośnie poziom wykonywania przez niego pracy. Jeśli natomiast potencjał danego pracownika zostaje uznany za niewielki, to spadają szanse tej osoby na awans, przesunięcia pracownicze, itp., w wyniku czego czyni ona małe postępy. Wątpliwe uzasadnienie, czyli niska trafność teoretyczna centrów oceny. Chodzi tu o kompetencje czy też wymiary, które stanowią przedmiot AC, a które powinny reprezentować stałe tendencje behawioralne istotne dla poziomu wykonywania pracy. Jednak wyniki wielu badań (np. Robertson, Grat-ton, Sharpley, 1987) wykazały, że korelacja ocen w ramach jednego ćwiczenia jest często wyższa niż korelacja ocen dotyczących różnych ćwiczeń, co sugeruje, że tym, co naprawdę oceniają AC, jest poziom wykonywania poszczególnych ćwiczeń, a nie ogólne kompetencje. W pewnym sensie ów problem nasila się jeszcze wskutek wysokiej trafności fasadowej centrów ocenv. Zarówno w oczach asesorów.

'czne centrum oceny (choć wówczas ze ich lak nic nazywano), w ramach nia poświęconego przebiegowi karier • cdżcrskich. Kiedy przeanalizowano Itaty tego badania po upływie co naj-■j pięciu lat, okazało się, że wyniki kane przez menedżerów w trakcie csu dokonywania oceny stanowiły trafny predyktor dynamiki rozwoju cariery w ramach AT&T. Podobne,

>że jeszcze bardziej interesujące re-ity przyniosło badanie Ansteya 7), któiy wykazał istnienie korelacji icj 0,66 między wynikami centrum y zastosowanego w celu oszacowania ncjalu rozwojowego nowych urzędni-brylyjskiej administracji państwowej ■st prawdopodobieństwa, że będą oni isowali w przyspieszonym trybie) ćniejszym przebiegiem ich kariery za-iwcj - konkretnie zaś liczbą otrzyma-przcz nich awansów - na przestrze-0 lat. Uzyskanie równie wysokiego niiu trafności przewidywań w stosun-

0    pomiaru dokonanego po tak dłu-czasic musi budzić uznanie. Meta-za wielu różnych badań wskazuje, że • na trafność AC wynosi około 0,40 iglcr, Rosenthal, Thornton, Bentson,

). Poziom trafności przewidywań jest Ic znacznie wyższy, kiedy miary kry-Inc dotyczą rozwoju kariery (czyli po-ału), a nie poziomu wykonywania /; dzieje się tak po części dlatego, że

1    rozwoju kariery są bardziej obiek-e niż miary poziomu wykonywania / (Tziner, Ronen, Hacchen, 1993). achęcone takimi odkryciami, organi-

zaczęły stosować centra oceny do ;owywania potencjału kilku grup iwników:

enedżerów niższego i średniego czebla w odniesieniu do najwyższych anowisk kierowniczych:

jak i kandydatów centra oceny rzeczywiście wydają się oceniać to, co powinny oceniać, i to w niezwykle staranny sposób. Asesorzy i zatrudniające ich organizacje mogą zatem przeceniać jakość ocen uzyskanych przy użyciu AC.

I dowiedziono, że słabe wyniki uzyskane podczas AC oraz niska ocena potencjału danego kandydata wywierają ujemny wpływ na jego samopoczucie i motywację (Fletcher, 1991). Być może to wysoka trafność fasadowa centrów oceny sprawia, że tak trudno jest jednostce zaakceptować „niezdarne egzaminu AC”. Skoro osoby oceniane spostrzegają cen-Ira oceny jako zarówno bezstronne, jak i niezwykle wnikliwe, to niewiele mogą uczynić - poprzez racjonalizację czy zastosowanie innych środków - aby złagodzić dotkliwy cios, jakim jest niska ocena ich potencjału. Wydaje się zatem zrozumiałe, dlaczego uczestnictwo w centrach oceny wzbudza pewien niepokój u znacznej części kandydatów (Fletcher, Levatt, Baldry, 1997).

Pierwsze z owych zastrzeżeń może poddawać w wątpliwość optymistyczne rezultaty niektórych badań dotyczących trafności AC, trzeba jednak dodać, że we wspomnianym wcześniej badaniu przeprowadzonym w AT&T (Bray, Grant, 1966) za-i/.ąd firmy nie miał dostępu do wyników centrum oceny i nie podejmował na ich podstawie żadnych decyzji, zatem w tym wypadku nie może być mowy o tego rodza-ju „skażeniu” rezultatów badania. Drugie z wymienionych zastrzeżeń stanowi problem trudny do rozwiązania, chociaż niektóre dane prowadzą do przeciwnych wniosków, sugerując, że można skutecznie stosować wymiary AC (Lievens, 1998), szczególnie wtedy, kiedy w roli asesorów występują psychologowie, a nie menedżerowie liniowi (Sagie, Magnezy, 1997). Trze-cia kwestia - potencjalny negatywny wpływ decyzji lypu „zduł/nic /dar na kandydatów badanych przy użyciu AC-od kilku lat bywa uwzględniana w wiciu organizacjach, wskutek czego coraz chętniej sięgają one po pewną odmianę AC, zwaną centrum rozwoju (development centre, DC).

Pod względem formy centrum rozwoju przypomina centrum oceny, jednak kładzie się w nim silniejszy nacisk na szkoleniowe i rozwojowe potrzeby jednostki niż na sformułowanie ogólnej oceny potencjału danego pracownika. Idea centrum rozwoju polega na wykorzystaniu edukacyjnego potencjału ćwiczeń charakterystycznych dla centrum oceny oraz zastosowaniu informacji zgromadzonych przy użyciu tych ćwiczeń w celu zwiększenia uświadamiania sobie przez uczestników własnych zalet i ograniczeń oraz opracowania planu rozwojowego dla każdego z nich. W ten sposób niemal się eliminuje problem przyczepiania niektórym osobom etykiety „nieudaczników”, a innym - „następców tronu”. Funkcje asesorów mogą pełnić pracownicy działu personalnego, działów rozwoju kadry kierowniczej oraz szkoleń, chociaż i w tym wypadku często powierza się to zadanie również menedżerom liniowym. Wyniki badań dowodzą, że stosowanie DC może owocować lepszym planowaniem karier (Jones,Whitmore, 1995).

Istnieje wiele innych metod oceniania i rozwijania potencjału pracowników (zob. Kidd, 1997; Seegers, 1997), które wykraczają poza zakres niniejszego rozdziału i często funkcjonują w znacznej mierze niezależnie od podstawowych systemów oceny pracy oraz awansu. Jedna z metod zyskała jednak ostatnio ogromną popularność. Początkowo pełniła ona funkcję działania rozwojowego (przynajmniej w Wielkiej Brytanii), lecz coraz częściej włącza się ją w formalny proces dokonywania oceny pracy. Chodzi tu o wielopodmiotowe, wielopoziomowe sprzężenie zwrotne, zwane „sprzężeniem zwrotnym 360°”.