DSC00071

Źródło: [21]

Macierzowe struktury organizacyjne    »*

cc otsifpt^cytD koreystoym gttnskom

•    współpracy intefdyscypbnaroej,

•    elastyczności działania.

•    identyfikacji z ostatecznymi cc bum firmy.

•    utworzeniu się samoczynnych mcchatuamów koordynacji.

•    powstawaniu efektu syncrjctyc/nego.

Praktyka dowodzi jednak, żc wprowadzenie struktur macierzowych może wpłynąć na wydłużenie okresu realizacji przedsięwzięć, wzrost kosztów zarządzania, a także spowodować, że pracownicy będą poświęcali więcej czasu na dyskusje ntr nu konkretne działania.

0 znaczeniu, jakie nowoczesne firmy przywiązują do współdziałania. świadczą np. zasady naboru pracowników do fabryki samochodów „Opel”, budowanej obecnie w Gliwicach Kandydaci wus/ą wykazać się m.in. umiejętnością pracy w zespole, zdolnością rozwiązywania problemów, kreatywnością itp.

Zestawienie zmian kluczowych czynników zarządzania w poszczę gółnych fazach rozwoju organizacji zawiera łab 4

L. Greiner przyznawał, że w opracowanym przez mego modelu ukryta jest pewna niekonsekwencja. Chodzi o to. że każde rozwiązanie, które w danej chwili wydaje się doskonałe, nosi w sobie zarodek kryzysu. Często bowiem okazuje się, ze to to kiedyś było najlepsze, obecnie nie przynosi już efektów Niestety, wciąż jeszcze wielu menedżerów nie rozumie tej oczywistej prawdy

2.6. Model rozwoju małych i średnich firm

Jeśli w celu określenia stopnia wzrostu małych i średnich firn zastosowano by prezentowany wcześniej model B R Scotta. U okazałoby się. że większość z nieb znajduje się na pierwszym etapu rozwoju lub przygotowuje się do rozpoczęcia etapu drugiego, a o skuteczności każdego nowego przedsięwzięcia decyduje organizacja funkcjonalna. Wnioski te nie zawsze jednak są zgodne z prawdą N. Churchil i V. Levis stwierdzili na podstawie badań przeprowadź®