Jak planować zarządzanie wartością firmy w
powiązaniu z procesem restrukturyzacji
Cap Gemini Ernst & Young
Warszawa, 8 grudnia 2003
Firma Cap Gemini Ernst & Young powstała z
połączenia trzech renomowanych firm doradczych
Ernst & Young
Ernst & Young
Gemini Consulting Management Consulting Cap Gemini
Gemini Consulting Management Consulting Cap Gemini
Services
Services
Opracowywanie i tworzenie
Doradztwo strategiczne
Doradztwo i usługi IT
systemów zarządzania
7,04 mld euro obrotu w 2002 r.
53 000 specjalistów na świecie
Ponad 300 biur w 36 krajach
Największa europejska firma
konsultingowa
64% z listy 500 największych firm na
świecie jest naszymi klientami
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 2 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Cap Gemini Ernst & Young plasuje się w pierwszej
piątce w światowym rankingu obrotów firm
konsultingowych
Obroty w 2002 r. (z wyłączeniem usług outsourcing'owych)
14.900
w mld USD
8.908
6.075
5.394
3.170
3.100 3.000
2.368 2.364
2.358
CSC
IBM Accen- Deloitte Cap Hewlett Mc Bearing Mercer
Logica
ture Consul- Gemini Packard Kinsey Point1)
CMG
ting Ernst &
= management consulting
Young
= konsulting IT, integracja systemów
y
ródło: Management Consultant International,
Annual Ranking of World s largest Consultancies 2003
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 3 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Nasze usługi
CRM
Doradztwo strategiczne Controlling
" Strategia relacji z klientami
" Doradztwo strategiczne. " Planowanie operacyjne
" Zarządzanie wiedzą
" Projektowanie i " Rejestracja wyników w
" Zarządzanie kontaktami z
usprawnianie struktur planie kont
klientem
organizacyjnych i
" Raportowanie i
" Zarządzanie procesem
systemów zarządzania.
modelowanie finansowe
obsługi klienta
" Zarządzanie zmianą.
" Controlling personalny
Value Based Management Doradztwo marketingowe
" System zarządzania " Badania i prognozy
wartością
" Analizy sektorów
" Audyt wartości i wyceny
" Plany marketingowe
" Systemy motywacyjne
" Usprawnienia w organizacji
oparte na miernikach
funkcji marketingowej w
wartości
przedsiębiorstwie
HR Consulting Systemy ERP
Outsourcing
" Restrukturyzacja " Ocena, wybór i planowanie
" Application Management
zatrudnienia systemu
" Full Outsourcing
" Zarządzanie wynikami " Integracja i wdrożenie
pracy " Applications/Infrastructure ORACLE, SAP
Management
" Systemy informatyczne w " Usługi migracji i upgrade'u
zarządzaniu kadrami
" Business Intelligence
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 4 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Nasi klienci wysoko oceniają naszą pracę
 ...Podkreślić należy pełne zaangażowania podejście konsultantów
Wdrożenie systemu
CGE&Y[...] i elastyczność, której efektem było perfekcyjne
controllingu strategicznego
skoordynowanie wysiłków pięciu zespołów projektowych, w
nakierowanego na zarządzanie
których skład wchodzili zarządzający i controllerzy poszczególnych
wartością firmy w oparciu o
obszarów Grupy Kapitałowej...
Balanced Scorecard.
Piotr Kołodziej - Prezes Zarządu
 ...Pracownicy nasi stali się współautorami rozwiązań, co pozwoliło
Opracowanie i
na sprawne ich wdrożenie przy wsparciu konsultantów CGE&Y...
wdrożenie projektu restrukturyzacji
przedsiębiorstwa
Piotr Kołodziej - Prezes Zarządu
 ...Udział CGE&Y w programie konsultacji zarówno pod względem
merytorycznym, jak również warsztatowym i organizacyjnym należy
Program komunikacji
ocenić bardzo wysoko[...] konsultanci CGE&Y podczas pracy
projektu strategii Poczty Polskiej
wykazali płne zrozumienie złożoności organizacji [...] oraz
wśród kadry kierowniczej i
uwarunkowań społecznych jej funkcjonowania...
pracowników przedsiębiorstwa
Piotr Chądzyński  Dyrektor Biura Strategii i Współpracy
z Zagranicą Centralnego Zarządu Poczty Polskiej
 ...Już sam fakt powierzenia w jednym roku, trzech priorytetowych
projektów doradczych jednej firmie, wskazuje, że Zarząd Lukas
Opracowanie strategii
Banku był i jest zadowolony z rezultatów pracy CGE&Y...
rozwoju dla grupy Lukas,
opracowanie strategii wejścia na  ...Profesjonalizm podejścia do projektów oraz umiejętność pracy
rynek z określonymi produktami zespołowej sprawiła, iż[...] projekt zakończył się sukcesem, a
bankowymi wyznaczone w projekcie kierunki [...] są wdrażane...
Piotr Stępniak  Wiceprezes Zarządu
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 5 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Nasi klienci wysoko oceniają naszą pracę
 ...Opracowany przez CGE&Y system zarządzania wartością został
wysoko oceniony przez naszą firmę, jak też naszego głównego
akcjonariusza [...] Warto dodać, że narzędzie [...] zostanie
Budowa i wdrożenie
wykorzystane także w innych spółkach koncernu...
systemu zarządzania wartością 
Value Based Management  ... Na uznanie zasługuje [...] otwartość konsultantów na uwagi
zgłaszane przez naszą firmę...
Jacek Kwaśniak  Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu
 ...Na szczególną uwagę zasługuje sposób przeprowadzenia
Opracowanie i
projektu  wspólna operacyjna praca konsultantów i naszych
wdrożenie programu
pracowników...
restrukturyzacji przedsiębiorstwa
Włodzimierz Dyrka  Członek Zarządu
 ...Prace CGE&Y oceniam wysoko. Podobnie oceniam
profesjonalizm konsultantów zaangażowanych w projekt oraz ich
Opracowanie strategii
zdolność do dostosowywania się do zmieniających się priorytetów
rozwoju dla jednej z jednostek
w trakcie trwania projektu...
biznesowych firmy
Bożena Babicz  Kierownik Projektu
 ...Konsultanci CGE&Y są oceniani jako profesjonaliści doskonale
przygotowani do prowadzenia tego typu projektów...
Przeprowadzenie
...Wysokie kompetencje [...] CGE&Y, spotkały się również z
programów outplacementu
pozytywną oceną związków zawodowych...
Angelika Węgrzyn  Menedżer ds. Relacji Pracowniczych
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 6 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Co to jest VBM?
ANALIZA LUK
(Priorytetyzacja działań)
Zrównoważe
Wizja i cele one cele
strategiczne
Zrównoważe
one cele
strategiczne
Potrzeby
interesariuszy
Kluczowy interesariusz: Skaskadowa Cykle Plan- Kluczowy cel: wartość
Powiązanie góra-
Plan działań ne mierniki Wykonanie-
dół i mobilizacja
oceny Ocena
Skaskadowa Cykle Plan-
Plan działań ne mierniki Wykonanie-
oceny Ocena
Ogólna
strategia
akcjonariusz/właściciel dla właściciela
Wartości i zasady Spriorytetyzo
wane
projekty
Spriorytetyzo
wane
projekty
" Zarządzanie Wartością Firmy (Value Based Management)
polega na:
skupieniu wszystkich procesów wokół jednego celu  maksymalizacji
wartości dla właścicieli  realizacji potencjału ekonomicznego firmy
stworzeniu systemu zarządzania przedsiębiorstwem pozwalającego na
ciągłe monitorowanie wpływu podejmowanych decyzji na wartość
przedsiębiorstwa.
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 7 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Wiele znanych firm stosuje metodologię VBM
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 8 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
VBM  podstawowe założenia
Finansowanie Oczekiwany zwrot
Wzrost wartości firmy
Akcjonariusze
$
$
Banki
Odsetki
$
$
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 9 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Kiedy wartość przedsiębiorstwa wzrasta?
Wartość przedsiębiorstwa wzrasta gdy zarabia ono
Wartość przedsiębiorstwa wzrasta gdy zarabia ono
więcej niż kosztuje jego kapitał
więcej niż kosztuje jego kapitał
Zysk
Zysk
Koszt kapitału
Koszt kapitału
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 10 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
EVA jest wskaz
nikiem który porównuje koszt kapitału z
wynikami przedsiębiorstw
Rynek
Rynek
finansowy
finansowy
Koszt kapitału
Zysk
Koszt kapitału
Zysk
Obciążenie
NOPAT
EVA
EVA
EVA
EVA
kapitałowe
minus
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 11 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
EVA jest wskaz
nikiem który porównuje koszt kapitału z
wynikami przedsiębiorstwa
Obciązenie
NOPAT
EVA
EVA
EVA
EVA
minus kapitałowe
Koszt kapitału
Zainwestowany
X
X
1 - t EBIT
X
X
kapitał
(WACC)
Koszty Majątek
Zobowiązania
Przychody
bieżące
trwały
operacyjne
Majątek
obrotowy
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 12 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Jak wpłynie na EVA (przy innych parametrach
niezmienionych)
" Wzrost należności
" Wzrost zobowiązań
" Wzrost sprzedaży
" Wzrost wartości maszyn i urządzeń
" Wzrost stanu gotówki
" Spadek zapasów
" Spadek kosztów
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 13 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
EVA
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 14 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
t
n
e
a
n
m
a
e
r
g
u
e
s
m
a
e
e
n
t
t
e
o
s
t
i
d
v
a
n
i
t
i
o
n
USTALANIE
CELÓW
POMIAR PLANOWANIE
REZULTATÓW STRATEGICZNE
VBM
BUDŻETOWANIE
SYSTEM
I ALOKACJA
MOTYWACYJNY
KAPITAA
U
DECYZJE
OPERACYJNE
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 15 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
USTALANIE CELÓW I
PLANOWANIE STRATEGICZNE
USTALANIE
CELÓW
POMIAR PLANOWANIE
REZULTATÓW STRATEGICZNE
VBM
BUDŻETOWANIE
SYSTEM
I ALOKACJA
MOTYWACYJNY
KAPITAA
U
DECYZJE
OPERACYJNE
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 16 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Kierunki realizacji strategii
KREOWANIE WARTOŚCI
4 filary kreowania wartości
Poprawa efektywności Eliminacja nierentownych Optymalizacja kosztów
Wzrost / Rozwój
operacyjnej działalności finansowania
" Realizacja opcji " Poprawa " Eliminowanie " Aktywne
rozwoju parametrów obszarów kształtowanie
gwarantujących operacyjnych, działalności wymaganej
zwrot wyższy poprawa NOPAT niszczących przez
niż koszt i zarządzanie wartość firmy; udziałowców
kapitału; majątkiem stopy zwrotu;
obrotowym; " Sprzedaż,
" Wejście na nowe likwidacja " Wykorzystanie
rynki; " Poprawa marż; departamentów, zewnętrznych
" Rozwój nowych " Obniżanie i oddziałów z
ródeł
produktów; kontrola kosztów; niszczących finansowania;
" Poprawa wartość całej " Umarzanie
terminów firmy kapitału własnego
obrotowości
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 17 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Planowanie strategiczne
Kreowanie
wartości
Przewaga konkurencyjna
Poprawa efektywności Eliminacja nierentownych Optymalizacja kosztów
Poprawa efektywności Eliminacja nierentownych Optymalizacja kosztów
Wzrost / Rozwój
Wzrost / Rozwój operacyjnej działalności finansowania
operacyjnej działalności finansowania
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 18 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Pierwsza dziesiątka najbardziej istotnych czynników wpływających na
wartość rynkową przedsiębiorstwa wg CBI CGE&Y
1. Realizacja strategii
2. Wiarygodność zarządzających
3. Jakość strategii
4. Innowacyjność
5. Zdolność przyciągnięcia utalentowanych ludzi
6. Udział w rynku
7. Doświadczenie zarządzających
8. Jakość wynagrodzeń dla kierowników
9. Jakość głównych procesów
10. Przywództwo w badaniach
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 19 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Strategię firmy należy przedstawiać jako przyczynowo -
skutkowy zbiór hipotez
Wzrost wartości
Wzrost wartości
Perspektywa
Perspektywa
Finansowa
Finansowa
Efektywność
Efektywność
Wzrost sprzedaży zaangażowanego
Wzrost sprzedaży zaangażowanego
kapitału
kapitału
Zagwarantowanie
Zagwarantowanie
Zapewnienie
Zapewnienie
możliwości
możliwości
satysfakcji klienta
satysfakcji klienta
Perspektywa zakupu
Perspektywa zakupu
Klienta
Klienta
Atrakcyjne
Atrakcyjne
wzornictwo
wzornictwo
Ujednolicenie
Zapewnienie Rozwój procedur
Ujednolicenie
Zapewnienie Rozwój procedur
Procesy Zwiększenie
Rozwój sieci
Procesy Zwiększenie
Rozwój sieci
procedur kontroli
ciągłości procesu monitowrowania
procedur kontroli
ciągłości procesu monitowrowania
outsourcingu
handlowej
outsourcingu
Wewnętrzne handlowej
KO
Wewnętrzne produkcyjnego rynku
KO
produkcyjnego rynku
Wzrost i
Wzrost i
Rozwój
Rozwój
kompetencji
Doskonalenie
kompetencji
Doskonalenie
Kreowanie marki
Kreowanie marki
kluczowych
kluczowych
pracowników
pracowników
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 20 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Wszystkie cele strategiczne we wszystkich perspektywach
powinny zostać opisane według jednolitej konwencji
WA
AŚCICIEL /
PERSPEKTYWA CELE STRATEGICZNE MIARY PARAMETRY CELÓW
ODPOWIEDZIALNY
" Wartość dla
" EVA " Wzrost 10 mln PLN " Prezes
" Wartość dla
akcjonariuszy rocznie
akcjonariuszy
FINANSOWA
" Rotacja KP " spadek o 15 dni ciągu " Dyrektor Generalny
" Zmniejszenie kapitału
roku " Dyrektor ds. Rozwoju
pracującego
" Zróżnicowanie " Jakość za rozsądną " Ocena klient jako " Dyrektor Marketingu
cenę numer jeden
" Sojusze strategiczne " A
Xm w ciągu 5 lat " Dyrektor ds. Rozwoju
KLIENTA
" Zyski z sojuszy
" Obsługa klienta " Najlepsza ocena w " Dyrektor Marketingu
" Indeks satysfakcji
przyjętej skali
klienta
" Produktywność " Przychód na godzinę " Najlepsi w ciągu 5 lat " Dyrektor Produkcji
pracy " Zmniejszenie o 50% w " Dyrektor ds. Rozwoju
" Rozwój nowego " Cykl życia rozwoju ciągu 2 lat i Badań
WEWN
TRZNA
produktu produktu " 60% w ciągu roku " Dyrektor Marketingu
" Ilość zaplanowanych
" Segmentacja inicjatyw w
zyskownych
segmentach
" Zasięg kontroli " Potrojenie w ciągu 3 " Dyrektor Zasobów
" Polityka zasobów
zarządzania lat Ludzkich
ludzkich
" Zarządzanie
WZROSTU
" Ilość nowych sojuszy " 10 w ciągu 5 lat " Dyrektor ds. Rozwoju
sojuszami
I
strategicznymi
DOSKONALENIA
" % czasu spędzonego " 20% w ciągu 2 lat " Dyrektor Generalny
" Strategiczna
z klientami
koncentracja na
kliencie
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 21 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
I
L
U
S
T
R
A
C
J
A
BSC pozwala na skuteczne kaskadowanie
odpowiedzialności za tworzenie wartości w firmie
Pomiary i Ocena
zwrotna to
podstawowe czynniki
Wizja
Koordynacja
mające wpływ na
Jak
Inicjatyw
zmiany zachowań w
BSC jednostki organizacyjnej
obu kierunkach
(kompleksy, oddziały zależne)
Co
Cele ogólne
Mierniki
Przekazywanie
Początkowa
Cele
i Powiązanie
Zrównoważona
Jak
Karta Inicjatywy
(Szeroko Zakreślone
BSC Departamentu / Funkcji
Programy Działań)
Dokonań
Cele ogólne
(Powiązane, ale
Co
bardziej
specyficzne)
Mierniki
(Powiązane, ale Opcjonalnie
Opcjonalnie
bardziej
specyficzne)
Cele
Jak
Zespół / Poszczególne KPI
Inicjatywy
(Konkretne Plany Działań)
Cele Ogólne
(Specyficzne)
Plan wdrożenia
Co
Koncentracja na Mierniki
(Specyficzne)
Celach
Strategicznych Cele
Zintegrowane Zarządzanie Wynikami
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 22 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
BUDŻETOWANIE I ALOKACJA
KAPITAA
U
USTALANIE
CELÓW
POMIAR PLANOWANIE
REZULTATÓW STRATEGICZNE
VBM
BUDŻETOWANIE
SYSTEM
I ALOKACJA
MOTYWACYJNY
KAPITAA
U
DECYZJE
OPERACYJNE
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 23 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Kontrola wyników działania jednostek biznesowych
przykładowe zastosowanie koncepcji EVA w controllingu
(+)
alokacja
BU1
Jednostki biznesowe
BU2
kapitału
tworzące wartość
BU5
zainwestowany kapitał
EVA holdingu
BU4
BU7
BU3
restruktu
Jednostki biznesowe
BU6
-ryzacja
niszczące wartość
-
(-)
45% 55%
zainwestowanego zainwestowanego
kapitału kapitału
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 24 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
EVA
Dzięki kalkulacjom EVA można podejmować decyzje strategiczne
odnośnie poszczególnych rodzajów działalności
Sprzedać? Zamknąć?
O.K.
Głęboko restrukturyzować?
45
0
40
35
-10
30
-20
25
20
-30
15
10
-40
5
-50
0
-60
Brak nowych produktów? Wymagana nowa strategia?
30
10
25
20 5
15
10 0
5
-5
0
-5
-10
-10
-15
-15
-20
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 25 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996F
1997F
1998F
EVA Łm
EVA
EVA
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996F
1997F
1998F
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1997F
1996F
1998F
EVA
EVA
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996F
1997F
1998F
SYSTEM MOTYWACYJNY
USTALANIE
CELÓW
POMIAR PLANOWANIE
REZULTATÓW STRATEGICZNE
VBM
BUDŻETOWANIE
SYSTEM
I ALOKACJA
MOTYWACYJNY
KAPITAA
U
DECYZJE
OPERACYJNE
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 26 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Różne podejścia do ustalania premii
Premia = x% " EVA
Premia = x% " EVA
gdzie:
 y=0 jeżeli EVA<0
 y>0 jeżeli EVA>0
Premia = x% " "EVA + y% " EVA
Premia = x% " "EVA + y% " EVA
 x > y (zalecenie)
gdzie:
 "EVAEXP
Premia = stała + x% " ("EVA  "EVAEXP)) oczekiwana zmiana
Premia = stała + x% " ("EVA  "EVAEXP
rocznego przyrostu
EVA
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 27 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Plany motywacyjne bazujące na EVA zachęcają
menedżerów do stałego powiększania wartości firmy
Tradycyjny system motywacyjny System motywacyjny bazujący na EVA
Bonus Bonus
Zmniejszenia
banku premii
Zwiększenia
banku premii
Wyniki Wyniki
" Dolne i górne ograniczenia " Brak ograniczeń w wysokości
w wysokości premii premii
" Corocznie negocjowane cele " Wyniki wyższe od zakładanych
są wpłacane do banku premii
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 28 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Bank premii  zasada działania
rok 1 rok 2 rok 3
Osiągnięty wynik
Płaca zasadnicza 80,0 80,0 80,0
Należna premia (%) 20% 60% -10%
Należna premia z wyniku danego roku
Należna premia (PLN) 16,0 48,0 -8,0
Zalety systemu
Zalety systemu
Premia maksymalna 30 30 30
Wypłata 16,0 30,0 0,0
" " zachęca do zwiększania wartości
zachęca do zwiększania wartości
Wpłata do panku premii 0,0 18,0 -8,0
" " pozwala na wypłacenie premii
pozwala na wypłacenie premii
w złym roku
w złym roku
Bank premii
" " wiąże management
Saldo otwarcia 0,0 0,0 12,1
wiąże managementz firmą na
z firmą na
długi okres czasu
długi okres czasu Wpłata do panku premii 0,0 18,0 -8,0
Wypłata premii z banku 0,0 5,9 1,3
Saldo zamknięcia 0,0 12,1 2,7
Premia wypłacona z banku
Wskaz
nik wypłat 33% 33% 33%
Wypłacana premia 0,0 5,9 1,3
Premia ogółem 16,0 35,9 1,3
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 29 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Przykłady miar dla różnych poziomów organizacji
EVA Economic cost Value Drivers
Zarząd

Manager BU

Kierownicy
funkcjonalni

Inni pracownicy

VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 30 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
DECYZJE OPERACYJNE
USTALANIE
CELÓW
POMIAR PLANOWANIE
REZULTATÓW STRATEGICZNE
VBM
BUDŻETOWANIE
SYSTEM
I ALOKACJA
MOTYWACYJNY
KAPITAA
U
DECYZJE
OPERACYJNE
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 31 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Decyzje operacyjne
Cel
EVA
Zainwestowany Stopa
Elementy wyceny
NOPAT
kapitał dyskonta
Value
Okres Stopa Inwestycje
Wzrost Inwestycje
Marża
Drivers wzrostu podatku w kapitał
WACC
sprzedaży rzeczowe
operacyjna
sprzedaży dochodowego obrotowy
Działalność operacyjna Inwestycje Finansowanie
Decyzje
Struktura
Poziom zapasów,
Udział w rynku, cena, Produkt Mix, promocja,
operacyjne
finansowania,
ściągalność należności,
obsługa klienta , kontrola kosztów, wykorzystanie
stosowane
inwestycje rzeczowe,
zdolności produkcyjnych, efektywność pracy etc.
instrumenty
planowanie produkcji
Value
ValueDrivers łączą decyzje operacyjne z wartością przedsiębiorstwa.
Driversłączą decyzje operacyjne z wartością przedsiębiorstwa.
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 32 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Co to jest  value driver ?
Obciążenie
Obciążenie
NOPAT
EVA NOPAT
EVA
EVA
EVA
kapitałowe
minus
kapitałowe
Zainwestowany Koszt kapitału
1 - t EBIT
X
X
kapitał (IC) X (WACC)
X
Kapitał
Przychody Koszty
Środki trwałe
obrotowy
Koszt wypału
klinkieru
Udział paliw koszt węgla /
alternatywnych GJ
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 33 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Nośniki wartości (Value drivers)
Wysoka
Zarządzanie i
Priorytet
kontrola
zarządzania
Niskie
Monitorowanie
znaczenie
Niska
Duży
Mały
Wpływ na wartość
Największe znaczenie mają
Największe znaczenie mająValue Driversdające się kontrolować
ValueDrivers dające się kontrolować
i mające największy wpływ na wartość
i mające największy wpływ na wartość
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 34 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Możliwość kształtowania
Przekształcanie strategii w decyzje operacyjne
Wartości
docelowe
Opis  value drivers
Perspektywa oddziałów
/ departamentów
Perspektywa strategiczna Cel 1
Wzrost / rozwój
Cel 2
Koszt paliwa (PLN/l)
0.75 PLN / l
Poprawa
-10%
Redukcja
efektywności
Koszt energii
kosztów
operacyjnej
(PLN/kWh)
0.25 PLN / kWh
Eliminacja
Cel 4
nierentownych
działalności
Cel 5
Optymalizacja
Kosztów
finansowania
Cel n
Budżetownie
Budżetowniejest narzędziem pozwalającym przetłumaczyć strategię na decyzje operacyjne
jest narzędziem pozwalającym przetłumaczyć strategię na decyzjeoperacyjne
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 35 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Zabudżetowane wyniki finansowe
Zabudżetowane wyniki finansowe
Monitorowanie kluczowych nośników wartości
informacja do
każdego
parametru zawiera
dane nt. osoby
odpowiedzialnej
oraz jej
wyjaśnienia
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 36 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Value drivers są używane do zarządzania wartością na
poziomie operacyjnym
EVA
Decyzje
Strategia
operacyjne
system
strategia jest
motywacyjny
sparametryzowana
bazujący na EVA
poprzez value
i VD zachęca do
Value System
drivers
podejmowania
decyzji
Drivers motywacyjny
zwiększających
wartość
Value Drivers są
używane w systemie
motywacyjnym
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 37 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
System premiowy proponowany przez CGE&Y oparty
jest o 4 elementy
EVA (lub miara
oparta o VD / KPI
wskaz
nik EVA)
Tworzenie
wartości
firmy
MbO Część stała
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 38 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
POMIAR REZULTATÓW
(RAPORTOWANIE I MODELOWANIE FINANSOWE)
USTALANIE
CELÓW
POMIAR PLANOWANIE
REZULTATÓW STRATEGICZNE
VBM
BUDŻETOWANIE
SYSTEM
I ALOKACJA
MOTYWACYJNY
KAPITAA
U
DECYZJE
OPERACYJNE
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 39 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Wystandaryzowane raporty pozwolą na szybką analizę
wyników pod kątem tworzenia wartości
Narzędzia do
pomiaru
rezultatów
nakierowane
na wartość
firmy
pozwalają na
szybką
analizę i
interpretację
wyników
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 40 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Drzewo tworzenia wartości
przykładowe zastosowanie koncepcji EVA w controllingu
Opracowane przez CGE&Y rozwiązania raportowania zarządczego ułatwiają analizę w
Opracowane przez CGE&Y rozwiązania raportowania zarządczego ułatwiają analizę w
ujęciu tworzenia wartości
ujęciu tworzenia wartości
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 41 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Koszt ekonomiczny
przykładowe zastosowanie koncepcji EVA w controllingu
Koszty Koszty
Koszt kapitału
Zapasy x WACC
zainwestowanego w zapasy
Koszt kapitału zaanga-
Majątek trwałyx WACC
żowanego w majątek trwały
Cennym miarą służącą do kontroli wydziałów
produkcyjnych w firmach zarządzająch w
oparciu o koncepcję VBM może być koszt Koszt ekonomiczny
Ł
ekonomiczny.
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 42 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
ZARZ
DZANIE ZMIAN

VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 43 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Proces zmian
stosunek do zmian
Integracja
Wyparcie
punkt
punkt
Poszukiwanie znaczenia
startu
startu
Świadomość
- strach
Testowanie
(nowych rozwiązań)
- gniew
Szok
- żal
Akceptacja
CZAS
Zaprzeczenie Opór Zaangażowanie Współpraca
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 44 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Zagadnienia będące przeszkodami w procesach transformacji
"  & 75% organizacji przechodzącym gruntowne zmiany
nie uda się właściwie wykorzystać chęci i zdolności do
adaptacji&  Gartner Group
Opór przeciw zmianom ...
Ograniczenia istniejących systemów ...
Brak zgody na poziomie Zarządu ...
Brak wsparcia ze strony Zarządu ...
Braki wiedzy w zespole projektowym ...
Nierealistyczne oczekiwania ...
Informatycy zaangażowani zbyt póz
no ...
y
le dobrany zespół projektowy ...
Zbyt ograniczony zakres projektu ...
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 45 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Efektywne zarządzanie zmianą w procesie wdrażania
strategii wymaga uwzględnienia trzech kluczowych
" wymiarów postrzegania organizacji
Wymiar emocjonalny Wymiar racjonalny
" Obawa przed nieznanym
" Strategie
" Obawa przed wyższymi
" Struktury
wymaganiami
" Procesy
" Obawa przed utratą
dotychczasowej pozycji lub
pracy
Wymiar polityczny
W efektywnym zarządzaniu
W efektywnym zarządzaniu
zmianą niezbędne jest
zmianą niezbędne jest
" Walka o władzę /
równoczesne uwzględnienie
równoczesne uwzględnienie
przywództwo
wszystkich trzech wymiarów
wszystkich trzech wymiarów
" Wewnętrzna rywalizacja
organizacyjnych
organizacyjnych
" Partykularne interesy
poszczególnych
pracowników, działów,
pionów, jednostek
biznesowych
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 46 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Szkolenia nt. EVA pozwalają na przygotowanie
pracowników do wprowadzenia systemu zarządzania
wartością
" Dostosowany do potrzeb
firmy program szkoleniowy
jest jednym z
podstawowych warunków
zorientowania firmy na
zarządzanie wartością.
" Szkolenia powinny
obejmować w pierwszej
kolejności pracowników
wchodzących w skład
najwyższego i średniego
szczebla zarządzania.
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 47 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Czynniki powodzenia wdrożenia VBM
" Poparcie kierownictwa najwyższego szczebla
" Zaangażowanie całego personelu (nie tylko finansowego)
" Integracja VBM z systemami planowania
" Koncentracja na praktyce a nie na metodologii
" Zapewnienie dostępności informacji
" Zdefiniowanie raportów
" Powiązanie z systemem motywacyjnym
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 48 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved
Dziękuję za uwagę
Krzysztof Felker Cap Gemini Ernst & Young
Managing Consultant Al. Jana Pawła II 12
Head of Value Based Management Services 00-124 Warszawa
tel: [phone] www.pl.cgey.com
GSM: [phone]
fax: [phone]
[e-mail]
VBM  K. Felker, T.Gryglewski / 49 � 2003 Cap Gemini Ernst & Young - All rights reserved