Konkurencja na wolnym rynku
Na konkurencyjnym rynku wszystkie firmy są celem ataków rywali, zarówno
tych nowo wchodzących, jak i tych, którzy decydują się rozwijać swą
dotychczasową pozycję rynkową. By obniżyć ryzyko ataku, osłabić uderzenie
konkurentów i być zdolnym do utrzymania dotychczasowej przewagi
konkurencyjnej, niezbędne jest odpowiednie zaprojektowanie i właściwe wdrożenie
strategii defensywnego działania organizacji. Istnieje wiele strategicznych sposobów
ochrony pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jedne z nich stanowią próbę
blokowania ofensywnych ruchów rywali, inne stanowią zasygnalizowanie groz
by
silnego, zdecydowanego odwetu w razie ich ewentualnego ataku.
Działania zaliczane do pierwszej grupy stanowią nie tylko osłonę dla obecnie
zajmowanej przez firmę pozycji, lecz są również utrudnieniem dla posunięć
konkurentów. Są nie tylko ochroną status quo danej organizacji, lecz także
bodz
cem do szybkiego przystosowywania do zmieniających się stale warunków
rynkowych. W tym głównie tkwi ich siła i skuteczność. Wiadomym jest bowiem
powszechnie fakt, iż zawsze skuteczniejszą od stacjonarnej obrony jest obrona
mobilna. Do działań tego typu Porter zaliczył między innymi:
Wprowadzanie modeli i marek, które posiadają podobne charakterystyki jak
modele i marki już posiadane lub mogące wkrótce znalez
ć się w posiadaniu
 pretendenta do naszej pozycji rynkowej.
Utrzymanie niskich cen na modele najbardziej zbliżone do oferty zagrażającego
nam konkurenta.
Podpisywanie z dealerami i dystrybutorami porozumień o wyłączności, by
powstrzymać konkurentów przed wykorzystywaniem tych samych kanałów
dystrybucji.
Utrudnianie konkurentom prób przejęcia naszych klientów poprzez np.:
�� Proponowanie promocyjnych obniżek cenowych
�� Rozdawanie kuponów promocyjnych lub próbek wyrobów
�� Dokonywanie wczesnych zapowiedzi o wprowadzaniu nowych produktów
lub obniżkach cen
Zabezpieczanie prawa własności firmy do know-how zawartej w produktach.
Podpisywanie z najlepszymi dostawcami kontraktów o wyłączności.
Unikanie dostawców obsługujących także największych rywali firmy.
Jeśli natomiast chodzi o drugą grupę działań strategicznych, mających na
celu jak najdłuższe utrzymanie raz zdobytej przewagi konkurencyjnej, to ich
pierwszoplanowym celem jest odwodzenie konkurentów od ataku lub
doprowadzenie do zmiany opcji działań na takie, które będą mniej groz
ne dla firmy
zmuszonej bronić swojej pozycji. Sygnalizowanie tego typu podejścia może nastąpić
między innymi poprzez:
Publiczne obwieszczanie przez kierownictwo firmy zamiaru utrzymania w
najbliższych latach obecnie posiadanego udziału rynkowego.
Wczesne podawanie do publicznej wiadomości informacji o nowych produktach.
Publiczne zaangażowanie firmy w politykę dopasowywania się do wszelkich
oferowanych przez konkurentów warunków cenowych, jakościowych itp.
Dokonywanie silnych kontrataków na ruchy słabych konkurentów, w celu
wzmocnienia reputacji firmy jako twardego, silnego i niebezpiecznego obrońcy
posiadanej przewagi rynkowej.
Strategie takie doskonale można zauważyć obserwując działania super- i
hipermarketów takich jak G�ant, miniMAL, Tesco czy Społem. Główną strategią
konkurencyjną tych przedsiębiorstw jest strategia niskich cen. Pozwala im na to
skala ich działalności. W sklepach tych występuje masowy przepływ towarów, ich
szybka rotacja pozwala na obniżanie marż handlowych, natomiast sprawne
zarządzanie i logistyka eliminują zbędne koszty. Dodatkowo podpisane z
dostawcami umowy na wyłączność gwarantują im pewność tych dostaw, a ich
masowe nabywanie  niższe ceny zakupu.
Duża skala działania, masowy obrót, niższe koszty oraz korzystne umowy z
dostawcami sprawiają, że w hipermaketach zachodzi korzyści skali dzięki czemu
mogą one sobie pozwolić na obniżenie cen. Dodatkowym ich atutem jest
umieszczenie  pod jednym dachem produktów różnorodnych branż.
Wszystko to doprowadziło do powolnego wypierania z rynku mniejszych detalistów,
którzy nie mogą sobie pozwolić na obniżenie cen  nie występuje bowiem u nich
korzyść skali, nie są również w stanie, ze względu na swój rozmiar, zaoferować
takiej różnorodności produktów.
Ponieważ mniejsze, osiedlowe sklepy nie są w stanie zagrozić marketom, nie
muszą one uwzględniać ich w swojej walce konkurencyjnej. Koncentrują ją
natomiast na walce między sobą. Każdy z supermarketów stawia sobie za cel
priorytetowy zapewnienie dużego wyboru, wysokiej jakości i niskiej ceny
oferowanych towarów. Muszą więc one szukać innych czynników które pozwoliłyby
im się wyróżnić. I tak supermarkety Tesco i miniMAL stawiają na rozmiar. Pomimo,
że istnieją one na naszym rynku od niedawna (miniMAL od 1996r a Tesco od
1998r), to już zdążyły rozbudować sieć swoich sklepów. Oba należą do jednych z
największych koncernów handlowych w Europie. Ich rozmiary pozwalają na
dokonywanie wielu inwestycji  otwieranie coraz nowszych sklepów, które
korzystając z doświadczenia założycieli mogą się prężnie rozwijać.
Inną taktykę przyjmuje market G�ant, który stawia na rodzimą produkcję. 95%
oferowanych przez niego towarów produkowanych jest w Polsce. Sieć G�ant ściśle
związana jest z polskimi dostawcami. Dzięki tej współpracy osiągane są dwa cele:
dostosowanie oferty do potrzeb, upodobań i możliwości finansowych lokalnych
klientów i aktywizacja firm regionalnych, które współpracują bądz
z poszczególnymi
hipermarketami, bądz
z całą siecią. Ponadto G�ant utworzył własną markę  Leader
Price. Produkty tej marki sprzedawane są wyłącznie w hipermarketach sieci G�ant
oraz supermarketach Leader Price.
Sieć domów handlowych Społem  Tęcza jest natomiast kontynuatorem tradycji
społemowskigo handlu, którego korzenie na Dolnym Śląsku sięgają 1945 roku.
Dostawcami są tu czołowe firmy różnorodnych branż z całego kraju.
Pomimo wszelkich podejmowanych przez firmę środków mających służyć
długookresowemu utrzymaniu obecnie posiadanej przewagi, prędzej czy póz
niej i
tak ulegnie ona erozji. By jak najdłużej utrzymać początkową przewagę, oprócz
przedstawionych powyżej, typowych działań defensywnych trzeba pamiętać o
ciągłym obmyślaniu strategicznych posunięć ofensywnych. Największej
skuteczności tych działań można się spodziewać, gdy wyprzedzają one choć  o
krok ruchy rywali i stanowią systematyczną politykę firmy. Do najczęściej
spotykanych w praktyce gospodarczej ofensywnych działań obronnych należą:
Atak na silne strony najpoważniejszego konkurenta firmy.
Atak na najsłabsze strony najbliższego konkurenta firmy.
Jednoczesny atak na wielu frontach.
Ofensywa  końcowego ruchu .
Ofensywa  podjazdowa .
Uderzenie wyprzedzające.
Istnieją dwa poważne powody, by iść  łeb w łeb z największymi rywalami,
zarówno jeśli chodzi o mocne strony, ceny, modele, jak i również taktyki
promocyjne czy zasięg geograficzny. Pierwszym jest możliwość zwiększenia
własnego udziału rynkowego poprzez przytłoczenie swą siłą słabszych konkurentów.
Drugim natomiast, szansa zmniejszenia przewagi najsilniejszych konkurentów
rynkowych.
Ataki dokonywane wszelkimi dostępnymi środkami na silne strony
konkurentów wymagają podejmowania inicjatywy na wielu frontach, trzeba liczyć
się wówczas z koniecznością obniżania cen, ponoszenia porównywalnych nakładów
na promocję i reklamę; Zdaniem Kotlera, najskuteczniejszym chwytem jest
atakowanie konkurenta równie dobrym wyrobem, oferowanym po niższej cenie. W
takiej sytuacji, jeśli rywal nie ma możliwości obniżenia swojej ceny, a atakująca
firma zdolna jest przekonać klientów, że jej wyroby są równie dobre, ma ona
szanse zwiększenia swych udziałów rynkowych. Strategię taką stosować może np.
G�ant tworzoną własną marką  Leader Price
Innym interesującym przykładem agresywnego ataku cenowego wydaje się
sekwencja działań w postaci:
1) osiągnięcia przewagi kosztowej,
2) zaatakowania konkurenta niskimi cenami.
Obniżanie cen, wsparte przewagą kosztową, stanowi silną podstawę do zdobycia i
podtrzymywania przewagi. Bez przewagi kosztowej strategia obniżania cen może
przynieść rezultaty jedynie wówczas, jeśli atakująca firma posiada, tak jak np.
Tesco czy miniMAL, na tyle duże zasoby finansowe, że jest w stanie pokonać rywala
w wojnie prowadzonej aż do wyczerpania wszelkich możliwych zapasów.
Firmy w swoich konkurencyjnych działaniach często koncentrują uwagę
także na słabościach rywali. Wiele z nich stanowi bardzo ponętne wyzwania
szczególnie, gdy konkurenci zostaną niespodziewanie  złapani na swej słabości, i
to bez możliwości jakiejkolwiek obrony. Tego typu ataki mogą okazać się nawet
dużo bardziej korzystne niż ofensywa dokonywana na najmocniejsze strony
najniebezpieczniejszego rywala. Takimi słabościami mogą być np.: brak własnej
piekarni lub masarni albo jej odległe usytuowanie. Powoduje to w razie wyczerpania
się bieżących zapasów zastój w sprzedaży w oczekiwaniu na dostawę, co
wykorzystać może konkurent posiadający takie punkty.
Wiele badań dowodzi poza tym, iż agresorzy w celu większych efektów
decydują się często na przeprowadzenie wielkiej ofensywy, jednocześnie na kilku
płaszczyznach. Ataki na kilka najważniejszych dla lidera dziedzin, wytrącają go
przeważnie ze stanu równowagi oraz zmuszają do rozproszenia uwagi i zasobów, by
móc ochronić zagrożone elementy. Sytuacja taka z pewnością sprzyja
 wyszarpnięciu pewnego procentu ze zgromadzonego przez niego udziału
rynkowego. Największe szanse na sukces daje wówczas, gdy atakująca firma
posiada na tyle poważne zasoby, że jest w stanie obezwładniać rywala tak długo, aż
sama nie przejmie jego sposobu zdobycia pozycji lidera rynkowego i metody
budowy przewagi konkurencyjnej.
Sposobem na długookresowe utrzymanie przewagi poprzez ofensywne
działania strategiczne jest również strategia  końcowego ruchu . Jej głównym celem
jest szukanie takich sposobów wspierania pozycji rynkowej firmy, które nie
wymagają agresywnej obniżki cen, nasilonej reklamy, kosztownych wysiłków
związanych z wyróżnieniem się spośród rywali. Zasadnicza idea tego podejścia
natomiast tkwi w ciągłym manewrowaniu wokół konkurentów w taki sposób, by
kreować swą przewagę w niezajętych dotąd obszarach rynku. W ten sposób na
rynek kaliski G�ant wprowadził supermarkety Leader Price.
Gdy firma, mająca aspirację ofensywnie zaatakować liderów danego
przemysłu, nie posiada ani wysoce konkurencyjnych zasobów, ani też nie jest zbyt
widoczna na rynku, najlepszym dla niej rozwiązaniem jest ofensywa  podjazdowa .
Tego typu ofensywa wykorzystuje zasadę  uderzyć i uciec . Przy dokładnie
przemyślanym miejscu i czasie ataku, pozwala wykorzystać nadarzające się
okoliczności do wzmocnienia przewagi teoretycznie słabszego rywala. Możne to być
np. rozprowadzenie świątecznych bonów towarowych w zakładach pracy, których
realizacji dokonać można jedynie w danej sieci supermarketów. Odbierze to nawet
najsilniejszemu konkurentowi duży procent klientów w najbardziej dochodowym
okresie.
Coraz szerszym gronem zwolenników cieszy się także strategia  uderzenia
wyprzedzającego . By zabezpieczyć dzięki niej pozycję konkurencyjną, niezbędne
jest dokonywanie pionierskich posunięć rynkowych. W strategii tej nie jest
koniecznym całkowite blokowanie rywali przed naśladowaniem czy kopiowaniem,
wystarczy jedynie zapewnienie firmie  pierwszoplanowej pozycji. Sam fakt
 pierwszoplanowości danej organizacji spycha rywali na płaszczyznę niekorzyści
konkurencyjnych i nie pozwala im zbyt szybko ominąć tej sytuacji. Posunięciem
takim jest np. otworzenie dodatkowego punktu usług na terenie marketu, który
przyciągnie klientów.
Wybór najbardziej odpowiedniego dla wymagań firmy celu ataku, musi być
dokładnie przemyślany i przeanalizowany. Nie można się w tym względzie pomylić,
gdyż od tego zależy nie tylko powodzenie ofensywy, ale i możliwość zachowania
zdobytej dotąd przewagi. Plan ataku musi w odpowiedni sposób połączyć
możliwości firmy (siłę konkurencyjną, posiadane zasoby i umiejętności) ze
strategicznymi ruchami niezbędnymi do zrealizowania ambitnych zamierzeń.
Pamiętać należy jednak, iż najsilniejszą bazę ułatwiającą sukces, stanowi sam
potencjał posiadanej przewagi konkurencyjnej. By wzmacniać płynące z niego
konkurencyjne korzyści należy przede wszystkim:
 Rozwijać nisko kosztowe wzory produktów.
Dokonywać zmian w działaniach produkcyjnych tak, by koszty ulegały obniżeniu
lub następowało wzmocnienie dyferencjacji firmy na rynku.
Rozwijać te cechy produktów, które stanowią o wyjątkowej wartości wyrobu lub
o niższych kosztach jego użytkowania.
Wydłużać okres obsługi gwarancyjnej i usprawniać wsparcie serwisowe.
Wprowadzać nowe kanały dystrybucji.
Omijać hurtowych dystrybutorów i sprzedawać wyroby bezpośrednio
ostatecznym użytkownikom.
y
RÓDA
A:
M.E. Porter  Strategia konkurencji
P. Kotler  Marketing  analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola
Gierszewska, Romanowska  Analiza strategiczna
Strony internetowe sklepów