DSC03685 (2)

324 Struktury

planowania, budżetowania i sprawozdawczości; aprobowania projektów tycyjnych, metod oceny efektów poszczególnych Jednostek organizacyjnych^ kierownictwa.    H

Dynamika struktur dywizjonalnych

Przechodzenie do dywizjonalizacji

Dywersyfikacja działalności, będąca następstwem zmian popytu, nacisk konkurencji lub pojawienia się nowych technologii, zmusza przedsiębiorstwa & wyodrębniania w swoich strukturach autonomicznych oddziałów (dywizji). j^_Q° wiązanie takie umożliwia bowiem zróżnicowanie procesów produkcji i sprzed^ oraz dostosowanie ich do specyfiki danej dziedziny działalności. Na zjawisko ^ od dawna już zwracał uwagę A. Chandler [3]. W miarę jak działalność przedsj. biorstwa ulega różnicowaniu, podejmowanie decyzji zaczyna wymagać przetwa. rżani a coraz większej liczby informacji, które w dodatku są coraz bardziej specy liczne. W strukturze funkcjonalnej jedynie dyrekcja generalna otrzymuje inf_0r. macje konieczne do zapewnienia integracji. Bardzo szybko staje się ona niezdolna do dostrzegania i przetwarzania wszystkich napływających informacji. Stając się „wąskim gardłem" system u informacyjnego, nie jest ona w stanie przekazywać i wyjaśniać innym podejmowanych przez siebie decyzji oraz koordynować dzia-łalności poszczególnych pionów funkcjonalnych.

Co więcej, dywersyGkowanie się działalności przedsiębiorstwa wymaga sto. sowania podejścia strategicznego specyficznego dla każdej dziedziny. Trzeba wie-dzieć, jakie są koszty własne każdej z nich i w jaki sposób można nad nimi panować. Zadania te przypadają dyrektorom oddziałów, którzy swoje plany negocjują z dy. rekcją grupy. Ich działalność jest kontrolowana „przez wyjątki”.

Przejście od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej i ewolucja struktury dywizjonalnej stwarzają problemy trojakiego rodzaju:

o Czy należy stworzyć lalka oddziałów dużych, czy większą liczbę oddziałów małych ze zwiększoną liczbą szczebli hierarchicznych? o Gdzie należy wytyczyć limędemarkacyjną między poszczególnymi oddziałami i w jaki sposób potraktować ewentualne zazębiania się i współzależności? o W jaki sposób uzyskiwać maksimum synergii, zachowując jednocześnie spójność działania oddziałów? Jaką rolę i zadania przypisać centralnym służbom funkcjonalnym przedsiębiorstwa?

Jeśli współzależności między oddziałami są bardzo silne (np. w przypadku mssegrucp pionowej, w której wszystkie produkty należą do tej samej linii), w celu ■niema granic między mmi trzeba uważnie analizować wewnętrzne strumienie produktów § usług. Granice te należy wyznaczyć w tych miejscach, gdzie współ*

zależności są najsłabsze. Rozwiązanie takie ułatwia zminimalizowanie potrzeby dokonywania cesji między oddziałami. Na przykład w firmie Rhóne-Poułenc wydzielenie oddziałów chemicznego i farmaceutycznego umożliwiło temu pierwszemu odsprzedanie części swojej produkcji poza grupę, drugiemu zaś—swobodne zaopatrywanie się w surowce poza grupą. Działania te wymagały oczywiście oceny z punktu widzenia korzyści dla grupy jako całości i akceptacji z jej strony.

W praktyce spotyka się ogromną różnorodność struktur dywizjonalnych, co jest wynikiem istnienia odmienności w zakresie zarówno logiki, jak i stopnia zróżnicowania działalności przedsiębiorstw.

Stadia dywersyfikacji (dywizjonalizacji)

W latach 1970—1975 grupa badaczy z uniwersytetu Harvarda, pracująca pod kierunkiem B. Scotta [4], zaproponowała model, który jest udoskonaleniem dy-chotomicznego schematu Chandlera (strategia monoproduktowa = struktura funkcjonalna; strategia dywersyfikacji działalności = struktura dywizjonalna). Autorzy tego nowego modelu wprowadzili podział przedsiębiorstw na cztery duże kategorie:

1.    Przedsiębiorstwa monoproduktowe, zorganizowane według kryterium funkcji (omawialiśmy je wcześniej).

2.    Przedsiębiorstwa z produktem dominującym, w których 70—90% sprzedaży stanowi jeden produkt lub linia produktów ściśle zintegrowanych. Ich struktury w istocie mają charakter funkcjonalny, ale wchodzące w ich skład oddziały lub filie są z reguły na tyle autonomiczne, że mogą zarządzać swoją zdywersyfikowaną działalnością. Do tej kategorii przedsiębiorstw należą wielkie stalownie, wytwórnie samochodów, papiernie, cementownie, banki, przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe. Należą tu ponadto takie firmy, jak IBM czy Rank-Xerox.

3.    Przedsiębiorstwa zdywersyfikowane, wytwarzające produkty powiązane między sobą albo przez proces technologiczny, albo przez wzajemne uzupełnianie się na rynku. Typowa dla tej kategorii przedsiębiorstw jest struktura funkcjonalno-operacyjna („liniowo-sztabowa”). Podstawową rolą służb funkcjonalnych jest zapewnianie uzyskiwania synergii z powiązań między poszczególnymi rodzajami działalności. Takie rozwiązania organizacyjne istnieją np. w firmach będących wielkimi producentami sprzętu elektromechanicznego (Westinghouse, Philips, Mitsubishi, Alcatel-Alsthom).

4.    Konglomeraty, których zróżnicowane rodzaje działalności nie są między sobą powiązane i które z reguły stosują strukturę holdingową, pozostawiając każdej filii znaczną swobodę strategiczną. Tytułem przykładu można tu wymienić takie przedsiębiorstwa, jak Litton czy Textron oraz — na mniejszą skalę — grupę utworzoną we Francji przez Bernarda Tąpie czy brazylijską grupę Matarazzo.