DSC

*y»k„

Zamiast wykresu granicznej rentowności stosuje się wykres

(rys. 3.4).

Rv» 3.4. Schemat wyztucunu granicznego punktu rentem noia na podstawie wyniku finan »owego (opracowanie własne na podstawie (22J)

Wzrost zysku w stosunku do jednostkowego wzrostu wartości produkcji charakteryzuje nachylenie prostej na wykresie. Stosunek ten jest oznaczany symbolem P/V i jest wyznaczany z zależności:

P _m KM V FM

przy czym FM jest ujętą w budżecie wartością produkcji. Ponieważ KM * = KL -f LM, więc:

P    KM    KL • LM    KL    zysk_

V    FM FM    GL    margines bezpieczeństwa

Uzyskany wynik jest wyrażony w jednostkach pieniężnych, gdyż tak jest ujmowany zysk. Wskaźnik P/V często jest wyrażany w procentach i wówczas uzyskany wynik obliczeń według powyższego wzoru należy pomnożyć przez 100%.

Etapy działań produkcyjnych trzeba wyrażać w kategoriach finansowych, a następnie porównywać wydatki planowane z ponoszonymi Ta for ma porównań jest znana jako sterowanie budżetem. Sterowanie jest możliwe. jeśli znane są wszystkie koszty występujące w budżecie. Koszty te wyznacza się w wyniku kalkulacji kosztów. Stosowane są różne kalkulacje kosztów, np. takie jak (22J:

□    wynikowa kalkulacja kosztów,

□    normatywna kalkulacja kosztów

Wynikowa kalkulacja może być dokonana dopiero po poniesieniu wydal ków Umożliwia ona porównanie stanu faktycznego z planowanym. Nato-

iiiiaM normatywni kalkulacja km/tów jest dokonywana na etapur optsco wywanw budżetu. Taka kalkulacja umożliwia wy/nac/cmc prawidywa nej ceny wyrobu przy osiągalnych kosztach i zwrócenie uwagi na te mwt> ca systemu produkcyjnego, w których występują duże różnice kosztów między przewidywanymi a uzyskanymi wynikami Poszukiwanie przyczyn takiego stanu rzeczy nazywa się analizą odchyleń

Przy opracowywaniu utorowania budżetem trzeba uwzględniać następujące zasady:

1.    Budżety są użyteczne wtedy, gdy kierownictwo jest zobowiązane do ich wykonywania, zatracają natomiast swą rolę. gdy są przez kierownictwo ignorowane, a decyzje finansowe są podejmowane doraźnie, bez liczenia się z budżetowymi następstwami

2.    Budżet i wynikające z mego dokumenty są instrumentami zarządzania w firmie, a nie bronią przeciw menedżerom wykazującym inicjatywę

3.    Budżet nie powinien być traktowany jako stały, bez możliwości dokonywania jakichkolwiek w mm zmian w okresie, którego dotyczy, jeżeli występują rózruce między planem a jego wykonaniem, to budżet należy ponownie rozpatrzyć i. ewentualnie, w uzasadniony sposób skorygować

Opracowanie budżetu zaczyna się od prognozy działań w firmie. Na podstawie prognozy wyznacza się przybliżone zapotrzebowanie na zasoby, przy czym należy uwzględniać nakłady na zakup nowych środków technicznych, amortyzację matątku trwałego, a także koszty pracy, materiałowe. pozyskiwania, gromadzenia, przetwarzania t przesyłania intotma-cji oraz koszty bezpośrednie t pośrednie Prognozuje się również możliwy do osiągnięcia zysk i wyznacza przewidywany margines bezpieczeństwa, który jest miarą zakresu ewentualnych znuan w budżecie.