ZARZ
DZANIE RELACJAMI Z KLIENTAMI
Zaliczenie: test na ostatnich zajęciach, 13.01.2016, 7 pytań
Plan
1. Koncepcja zarzÄ…dzania relacjami z klientami
2. Od marketingu relacji do zarzÄ…dzania relacjami z klientami
3. Strategia związków
4. Analiza Pareto a CRM (zarzÄ…dzanie relacjami z klientami)
5. CRM a kultura organizacji
Literatura:
"Klient jako kapitał" Robert C. Blattberg, Cary Getz, Jacqueyn S.Thomas
"ZarzÄ…dzanie relacjami z klientami"
"Relacje z kluczowymi klientami" Burnett K.
ZARZ
DZANIE RELACJAMI Z KLIENTAMI
Customer Relationship Management
/CRM/
koncepcja zarządzania relacjami z klientami - jedna z najważniejszych koncepcji myślenia
strategicznego organizacji [Burnett, 2002]
Nurt ten bezpośrednio związany jest z rozwojem i coraz większymi możliwościami zastosowania
nowoczesnych technologii teleinformatycznych, umożliwiających automatyzację procesów
związanych z obsługą klienta na poziomie pozyskiwania, zdobywania, obsługi sprzedażowej i
posprzedażowej.
Na test:
Tabelka na test: Podejście do definicji CRM | Definicja CRM | Reprezentanci danego podejścia
Podejście do Reprezentanci danego
Definicja CRM
definicji CRM podejścia
"CRM jako strategię biznesową organizacji J. Otto, K. Kupeć,
Biznesowe opartą na strategii, przywództwie i www.crmguru.com, K.
kulturze organizacyjnej" Storbacka i J.Lahtinne
"CRM to strategia marketingowa -
określająca elementy segmentacji klientów
Strategia
i powiÄ…zania klienta z organizacjÄ… w celu Hill A. Dyche J., Gordon I.
marketingowa
dokonywania kolejnych transakcji w tym
tzw. marketing relacji."
CRM to narzędzie umożliwiające
określenie i zwiększanie wartości klientów,
System a także narzędzie wyposażone w Siebel, Oracle, C.K. Prahalad,
informatyczny odpowiednie środki, za pomocą których V. Ramaswamy, J.Dyche
motywuje się najlepszych klientów do
lojalności, czyli ponownych zakupów.
CRM - wzajemne powiązane technologii procesów, kultury organizacyjnej ze strategią
organizacji [Tiwana, 2003]
Analizując treść definicji nie trudno zauważyć grupy haseł powtarzających się w definicjach CRM.
Należą do nich:
·ð strategia biznesowa
·ð filozofia i kultura biznesu, skoncentrowana na kliencie
·ð integrujÄ… ludzi, procesy i technologiÄ™
·ð potrzeby klienta, koncentracja na jego potrzebach
·ð lojalność klienta
·ð satysfakcja klienta
·ð pozyskiwanie i rentowane utrzymywanie klientów
21.10.2015
S. Silver  ZarzÄ…dzanie relacjami z klientami to nie pakiet oprogramowania. To nie baza danych.
To nie infolinia czy witryna internetowa. To nie program lojalnościowy, program obsługi klienta
czy program zdobywania klientów. Zarządzanie relacjami z klientami to cała filozofia. [Kotler,
2004]
E. Thompsona  Program zarządzania relacjami z klientami zwykle w 45% zależy od właściwej
osoby na jej czele, 40% od wprowadzania programu zarządzania w życie i w 15% od technologii
(system CRM)
I. Ocena firmy  co wiadomo o klientach? Ocena atrakcyjności poszczególnych
klientów.
Filozofia
·ð WiÄ™zi sÄ… najważniejszymi aktywami firmy
·ð Firma powinna wysÅ‚uchiwać swoich klientów (budowanie trwaÅ‚ych relacji)
·ð Cel: zmaksymalizowanie wartoÅ›ci dodanej dla obydwu stron (redukcja kosztów)
Idealna relacja: Dostawca zna cię lepiej niż ty znasz siebie!
Przyczyny orientacji na Klienta
W ciągu 5 lat przeciętna firma traci 50% klientów.
·ð Koszt pozyskania nowego Klienta jest 5-10 razy wyższy niż koszt utrzymania
·ð Wzrost o 1% iloÅ›ci utrzymanych Klientów odpowiada wzrostowi zysku aż o 8%
·ð Dla supermarketu odejÅ›cie 1 klienta dziennie kupujÄ…cego za 200 zÅ‚ tygodniowo to strata
5,2 mln zł rocznie.
·ð Dla producenta samochodów wzrost lojalnoÅ›ci klientów o 1% to zysk 215mln USD w
ciÄ…gu 4 lat
Wartość satysfakcji klienta
üð Wszystko co tworzy TWÓJ biznes zależy od klientów.
üð Pokonasz swoich konkurentów, jeżeli bÄ™dziesz lepszy w tym, co jest ważne dla TWOICH
klientów.
üð PamiÄ™taj, że wewnÄ…trz firmy tworzysz tylko koszty, TWOJE zyski powstajÄ… poza firmÄ…  w
relacjach z TWOIMI klientami.
Dlaczego satysfakcja klienta jest tak ważna?
·ð Wzrost konkurencji na skutek globalizacji
·ð Wzrost roli Internetu i szybkoÅ›ci przekazu informacji
·ð Zmiana oczekiwaÅ„ klientów  masowa indywidualizacja
·ð Wzrost kosztów marketingu i sprzedaży w stosunku do kosztu produktu
O co walczymy?
·ð Wzrost udziaÅ‚u w rynku
·ð Lojalność klienta
·ð Zyskowność klienta
·ð Wzrost naszej konkurencyjnoÅ›ci
·ð Wzrost sprzedaży, zysku, biznesu
Co to znaczy dobry klient?
Nie każdy klient jest dobry. Dobry klient to taki, który:
·ð Kupuje twoje produkty i usÅ‚ugi
·ð PÅ‚aci za nie
·ð Przynosi godziwy zysk
·ð Dokonuje systematycznych zakupów
·ð Poleca twój sklep/firmÄ™ swoim znajomym
Klient lubi być:
·ð Uważnie sÅ‚uchany i rozumiany
·ð Wyróżniany, chwalony
·ð Traktowany osobiÅ›cie, w szczególny sposób
·ð Dopuszczany do tajemnic,  dobrze poinformowany
·ð Ważny dla nas
·ð Szybko i kompetentnie obsÅ‚użony
Klient nie lubi:
·ð Ryzyka, kÅ‚opotów, dodatkowych czynnoÅ›ci
·ð Czekać
·ð ObojÄ™tnoÅ›ci, zarozumiaÅ‚oÅ›ci, niecierpliwoÅ›ci
·ð Braku kompetencji, wiedzy
·ð Być oszukiwany, wprowadzany w bÅ‚Ä…d, manipulowany
·ð Traktowany jako jeden z wielu, bezosobowo
Następuje zmiana modelu Biznesu
·ð Firma zorientowana na produkt -> Firma zorientowana na Klienta
·ð KapitaÅ‚ finansowy -> KapitaÅ‚ intelektualny
·ð Zmiana struktury organizacyjnej i kultury firmy
Model Odwróconej Piramidy
Klienci
ZarzÄ…d
Pracownicy
Kierownicy
Kierownicy
Pracownicy
ZarzÄ…d
Klienci
04.11.2015
ZarzÄ…d i Administracja
Marketing
Serwis
Dział logistyki
Klient
Dział sprzedaży wewnętrznej
Wsparcie
Dział sprzedaży zewnętrznej
ZarzÄ…d i Administracja
Marketing
Serwis
Dział logistyki
Klient
Dział sprzedaży wewnętrznej
Wsparcie
Dział sprzedaży zewnętrznej
Zamiast nastawienia na transakcję handlową następuje nastawienie na związek z klientem oraz
odejście od typowego podejścia produktowego do podejścia kwalifikacji do realizacji potrzeb
klienta.
Kto skorzysta na oprogramowaniu CRM?
Odp. Każda firma, która posiada:
·ð Sprzedaż & Marketing
·ð Serwis & Wsparcie
·ð Wsparcie & Serwis  Internet Call Centre
·ð KanaÅ‚ sprzedaży, Partnerów
Marketing tradycyjny a marketing relacji
Aspekty Marketing tradycyjny Marketing relacji
Produkt jako instrument ZwiÄ…zek, relacja wraz z
Postrzeganie produktu marketingu spełniający  produktem/usługą stanowi
potrzeby klienta produkt finalny
Brak różnic między
produktem sensu stricte a
Jasne wyodrębnienie usługą. Jedno i drugie
Produkt a usługa marketingu usług i traktowane jest jako produkt
marketingu produktowego ze strony budowy
wzajemnych rentownych
relacji
Budowa długotrwałych
rentownych relacji, będących
Istota działalności Sprzedaż produktów i usług
elementem budowy przewagi
konkurencyjnej
Wartość dla klienta powstaje
każdorazowo, kiedy dochodzi
Produkt czy usługi powinny
do wymiany pomiędzy
Wartość dla klienta dostarczać pewną wartość dla
klientem a organizacjÄ…. Sam
klienta
produkt nie przynosi wartości,
lecz relacja.
Poszukiwanie i nawiÄ…zywanie
Poczucie dostarczania
rentowych związków 
Korzyści klientom korzyści z produktu
korzyści dla obydwu stron
za wszelkÄ… cenÄ™
zwiÄ…zku.
Trwała przewaga utożsamiana
ze zdolnością do
identyfikowania przyszłych
Przewaga konkurencyjna Zaspokajanie bieżących i
potrzeb rynkowych, również
jutra przyszłych potrzeb klientów
poprzez zwiÄ…zki 
zaspokajanie potrzeb jeszcze
nie zidentyfikowanych
CRM a marketing relacji
Definicja Autor
 Marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z L. Berry (1983)
klientem. Pozyskanie nowego klienta to jedynie pierwszy krok w
procesie marketingu
 Marketing relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie więzi z Ch. Gronroos (1990)
klientami i ich partnerami w taki sposób, aby cele obu stron zostały
osiągnięte poprzez obustronną wymianę i realizację poczynionych
obietnic
18.11.15
Kontinuum strategii marketingowej
Kontinuum strategiczne Marketing transakcyjny Marketing związków
Perspektywa czasowa Optyka krótkookresowa Optyka długookresowa
DominujÄ…ca funkcja Marketing Mix Intensywny marketing
marketingu
Elastyczność cenowa Konsumenci są bardziej Konsumenci są w mniejszym
wrażliwi na ceny stopniu wrażliwi na ceny
Dominujące wymagania w Jakość techniczna Wzrost jakości funkcjonalnej
obszarze jakości wraz z rozwojem związków
Mierzenie satysfakcji klientów W sposób pośredni za Mierzenie udziału w rynku w
pomocą w udziału rynku sposób bezpośredni za
pośrednictwem baz danych
System informacji o klientach Badania klientów prowadzone Systemu umożliwiające
ad hoc badania klientów w czasie
rzeczywistym
Wzajemne zależności i Brak powiązań i lub Powiązania o kluczowym
powiązania pomiędzy powiązania o drugorzędnym znaczeniu strategicznym
marketingiem, operacjami i znaczeniu
personelem
Rola marketingu Nie występuje lub ma Posiada kluczową rolę w
wewnętrznego ograniczone znaczenie odnoszeniu sukcesów przez
firmÄ™
ZarzÄ…dzanie relacjami z klientami jako strategia
...to sposób myślenia, koncentrujący cała
wzrost liczby pożądanych
organizację na kliencie w celu osiągnięcia
Klient -
klientów
stałego wzrostu...
....wykorzystujący całokształt relacji z
wzrost zysków od każdego
Relacje -
klientami podczas każdej interakcji z nim...
klienta
...aby dowiedzieć się więcej na temat tego,
ZarzÄ…dzanie -
czego klient naprawdę chce, przewidzieć to
wydłużanie trwania relacji
oraz dostarczyć, czerpiąc zysk
Metodologia Zarządzania Relacjami z Klientami uwzględnia wszystkie trzy
punkty widzenia: produkcji, produktu i klienta
Klient
ZwiÄ…zek
Produkt
Produkcja
STRATEGIE ZWI
ZKÓW
Zyski
Model kapitału klienta
Sprzedaż
Pozyskiwanie
Utrzymywanie
dodatkowa Cykl życia klienta
klienta
klienta
Wydatki
 wywieranie wpływu na ludzi
02.12.2015
Zamiast nastawienia na transakcję handlową następuje nastawienie na związek z klientem oraz
odejście od typowego podejścia produktowego do podejścia kwalifikacji do realizacji potrzeb.
Działania marketingowe Kapitał marki Kapitał klienta
Prowadzi do wysokich
Jakość produktu i obsługi Kształtuje silne preferencje
wskaz
ników utrzymywania
klienta klienta
klienta
Tworzy wizerunek i pozycjÄ™
Reklama PrzyciÄ…ga klienta
marki
Prowadzi do powtarzanych
zakupów i zwiększa wartość
Promocja Wyczerpuje kapitał marki
klienta w całym okresie życia
klienta
Wykorzystanej markowej
nazwy w celu stworzenia
Opakowanie produktu
produktów pobocznych i
pokrewnych
Oparta na informacjach o
Oparta na charakterach zachowanych klienta
Segmentacja
klienta i korzyściach dla firmy zgromadzonych w bazach
danych
Wielopoziomowy system Sprzedaż bezpośrednio
Kanał dystrybucji
dystrybucji klientowi
Obsługa klienta Wzmacnia wizerunek marki Przyciąga klientów
Strategia zamka
Zmienne\strategia Strategia rzepa Strategia agrafki
błyskawicznego
Klient oraz
Autor scenariusza Klient Przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo
Kto się dostosowuje Przedsiębiorstwo Wzajemne
Klient dostosowuje
pod względem dostosowuje dostosowanie pb i
siÄ™ do scenariuszy pb
epizodów? scenariusz do klienta klienta
Dostosowanie do Zapewnienie Zapewnienie
Cel organizacji procesu kreowania rentowności całego rentowości wszystkim
wartości związku wymianom
Znajomość procesów Mniej ważna wzrost
Tak, bardzo dokładna Mniej ważne
klienta? zaufania
Efektywność obsługi
Ważna Ważna Ważna
względem klienta
Tak, do grup
Czy można stosować
(segmentów) Raczej indywidualnie Tak
masowo
klientów
Bardzo duża,
Rola wzajemnego Duża Mała
partnerstwo w relacjach
zaufania
1) Strategia rzepa  przyczepić się na amen
W opozycji do agrafki mamy rzepę. Stroną, która dostosowuje się w pełni do zaproponowanych
warunków współpracy, jest w tym przypadku dostawca. Służy to maksymalizacji zadowolenia klienta z
dokonywanych zakupów. Taka forma oddania wiąże się z terminowością i jakością dostaw, rabatami itp.
Nie trzeba być guru zarządzania, aby zidentyfikować zagrożenia płynące ze strategii rzepy. A
atwo popaść
w skrajność, gdy w pogoni za zadowoleniem klienta nasz biznes zacznie się upodabniać do filantropii i w
efekcie zacznie się do niego dokładać, zamiast czerpać zyski. Nie od dziś wiadomo, że apetyt rośnie w
miarę jedzenia, dlatego należy uważać, żeby nie wpaść w roszczeniową pułapkę zastawioną przez klienta.
Tę strategię, z uwagi na ryzyko wciąż rosnących wymagań ze strony nabywcy, warto stosować z umiarem,
wobec tych, którzy przy dodatkowych staraniach mogą przynieść firmie duże dochody, czyli np.
potencjalnie kluczowych klientów. Wówczas dołożenie wszelkich starań do ich usatysfakcjonowania
może zaowocować tym, że staną się lojalni, w efekcie czego będą zaopatrywać się w towary i usługi
wyłącznie w naszej placówce
2) Strategia zamka błyskawicznego  układ idealny
Opisuje wręcz wzorcowe relacje między dostawcą a nabywcą. Jej założenia opierają się na stworzeniu
przez dostawcę i nabywcę zgranego duetu i wspólnym dążeniu do celu. Przeprowadzane operacje
wzajemnie się zazębiają, więc żadna ze stron nie ma potrzeby szukania innego partnera.
Zasada działania zamka błyskawicznego opiera się na idealnym dopasowaniu wszystkich elementów.
Podobnie jest w biznesie, którego podwaliny leżą w tym pasmanteryjnym przykładzie  jeśli działania ze
strony dostawcy i odbiorcy nie są płynne, może dojść do zgrzytów i konstrukcja nie spełni przypisanej jej
roli. Przykładem zastosowania strategii zamka błyskawicznego w działalności biznesowej jest metoda JIT,
czyli Just In Time. W tym przypadku firmy, które sprowadzają np. konieczne do produkcji towarów
półprodukty, chcą minimalizować koszty magazynowania. Dlatego zawierają umowę z producentem
półproduktów, która polega na dostarczaniu elementów w konkretnym momencie, w mniejszych
partiach lub w inny, dogodny sposób. Korzyści są obopólne  spełnione zostaje założenie
minimalizowania kosztów magazynowania u dostawcy, ponieważ półprodukty są od razu
wykorzystywane, a producent wie, że kupiec nie zrezygnuje z jego korzystnej oferty oraz jest w stanie
przeprowadzić dokładniejszą prognozę zysków czy podaży.
Strategia zamka błyskawicznego opiera się w znacznej mierze na zaufaniu, stosuje się ją zatem w
przypadku klientów, z którymi współpracuje się już od dłuższego czasu. Podejście to jest dosłownie z
życia wzięte - bez wiedzy na temat poczynań partnera, nie można zbudować wartościowego (czyt.
zyskownego) związku. Najlepiej sprawdza się w tych warunkach metoda jawnej księgowości, co w
praktyce polega na stałej wymianie danych.
3) Strategia agrafki, czyli przypinasz albo nie  Twój wybór
Mimo że jest to zbiór działań zaliczonych do budowania relacji, czerpią one w niewielkim stopniu z
dokonań filozofii CRM. Jest to zatem strategia, którą powinno się stosować wobec najmniej rentownych
kontrahentów, jakimi są grupy utrzymywanych i okazjonalnych klientów. Podstawowym założeniem tej
strategii jest zaprezentowanie nabywcy gotowej oferty, którą może zaakceptować lub odrzucić. I na tym
koniec. Jest to zatem podejście zero-jedynkowe: klient decyduje się na zaproponowane warunki i tym
samym dochodzi do transakcji lub odrzuca ofertę. Z tą strategią mamy do czynienia w wielu placówkach
handlowych. W markecie wybieramy dany towar po ustalonej cenie, w fast-foodzie mamy do dyspozycji
menu, u fryzjera  cennik usług. Koszty transakcji raczej nie są preferencyjne, jedyną formą negocjacji
może być łączenie zakupów w celu uzyskania rabatów lub wybieranie propozycji oferowanych w
promocji. Te jednak nadal są zdefiniowane wcześniej przez dostawców. W takich warunkach konieczna
jest dokładna znajomość wymagań klienta
Atrakcyjność związku z klientem
(B2B)/(B2C)
1) Kto i dlaczego będzie kupował ich produkty (usługi)?
2) Dlaczego kupi je akurat u nas, a nie od naszych konkurentów?
3) W jaki sposób nasza organizacja będzie zarabiać pieniądze?
4) Na jakich klientach będziemy zarabiać dziś i jutro?
5) Jak w związku z tym budować relacje z wybranymi klientami i jakimi?
6) Według jakich kryteriów czy tylko finansowych oceniać relacje z klientami?
Etap 1: ustala się w nim dwie listy kryteriów, pierwsza ma ocenić atrakcyjność klienta a druga
pokazać obecną pozycję w relacjach z nim.
Etap 2: polega na ustaleniu systemu wag przypisanych każdemu czynnikowi.
Etap 3: każdego klienta ocenia się wg. przyjętej wcześniej skali.
Etap 4: porównanie oceny ze sobą na macierzy i wyciągnięcie wniosków.
Pozycja dostawcy w relacji z klientem
Słaba Przeciętna Silna
Utrzymywać Rozwijać
Duża Rozwijać
selektywnie Bronić
Atrakcyjność
Utrzymywać w Bronić
Średnia Rozwijać
min. stopniu Utrzymywać
klienta
Utrzymywać w Bronić
Niska Wycofać się
min. stopniu selektywnie
Dlaczego przedsiębiorstwu powinno zależeć na posiadaniu lojalnych klientów?
Czy tylko ze względu na powtarzalność zakupów i większą odporność na zmianę ceny?
Lojalność klienta
Najwyższy stopień przywiązania klienta do przedsiębiorstwa jest efektem wierności klienta,
który charakteryzuje się tym, że kupuje częściej, więcej, jest mniej wrażliwy na podniesienie
ceny, częściej poleca innym produkt i przedsiębiorstwo, rzadko analizuje ofertę konkurencji a
także jest przywiązany do organizacji i jej produktów [Hill, Alexander, 2004]
 Czy zadowoleni klienci są rzeczywiście wierni?  zadowolenie klienta nie jest gwarantem jego
lojalności. Okazje się, że w niektórych branżach współczynnik klientów, którzy odeszli, a zarazem
deklarowali zadowolenie z poprzedniego zwiÄ…zku wynosi nawet 70%.
16.12.15 r.
Związki i więzi z klientami
Więzi będące produktem Więzi będące produktem Więzi będące produktem
czynności wiedzy uczuć
üð WynikajÄ…ce z cech üð WynikajÄ…ce z üð WynikajÄ…ce ze
produktu lub procesu przepisów prawa i stosunków
üð WynikajÄ…ce z kontraktów spoÅ‚ecznych
lokalizacji üð ZwiÄ…zane z üð WynikajÄ…ce ze
üð WynikajÄ…ce z technologiÄ… zgodnoÅ›ci systemów
ograniczeÅ„ czasowych üð WynikajÄ…ce z wartoÅ›ci
kwalifikacji üð WynikajÄ…ce ze
zgodności ideologii
Udział w kieszeni klienta Udział w umyśle klienta Udział w sercu klienta
I.H. Gordon wyróżnia więzi w następujących obszarach:
a) Strukturalnym - powiązanie funkcjonalne struktury przedsiębiorstwa i klienta
b) Wartość marki - korzyści i płynące z przywiązania funkcjonalnego i emocjonalnego do marki
c) Zawodowym - wynikają z przeświadczenia klienta o wysokim profesjonalizmie organizacji
d) Osobistym - wynikają z indywidualnych subiektywnych upodobań klientów
e) Systemów informacji i kontroli - dostawca zapewnia klientowi dostęp do swoich systemów
wspomagajÄ…cych proces zarzÄ…dzania
f) Wartości - stałe dostarczanie klientowi odpowiedniej wartości powoduje jego przywiązanie
g) Opcji zerowej - przedsiębiorstwo nie ma innego wyboru i jest zmuszone do tworzenia relacji z
klientem.
 Inwestujemy w relacje
Podczas badań 72% respondentów oceniło, że nowa marka jest  otwarta na potrzeby klientów ,
70% określiło ją jako  dynamiczną i kompetentną , a 63% jako  partnerską . Autorem nowej
identyfikacji wizualnej jest firma Brand Nature Access. Wprowadzeniu nowej marki będzie
towarzyszyła kampania wizerunkowa pod hasłem  Bank BPH  Inwestujemy w relacje .
Konsekwencją przyjętej wiązki celów strategicznych i wartości zapisanych w misji banku jest jego
nowy wizerunek (po połączeniu z GE Money Bank SA).
Wg zamierzeń  filozofia nowej marki opiera się na myśleniu o banku i klientach w kontekście
bliskiej, osobistej relacji. W nowym logo jest ona widoczna jako dwie zwrócone do siebie
postacie, które symbolizują dialog, wzajemnie zrozumienie i związek pomiędzy bankiem a jego
klientami.
Założenia misji, zostały zweryfikowane i wpisują się w strategię opartą na relacjach z klientami, a
także identyfikują system wartości jaki reprezentuje bank BPH SA.
Lojalność wobec marki
Zachowanie konsumenta będące efektem:
·ð Nauczenia siÄ™, że dana marka najlepiej zaspokaja potrzeby klienta,
·ð Wytworzenia siÄ™ wiÄ™zi emocjonalnej z markÄ…,
·ð Stwierdzenia, że wizerunek marki, jej osobowość odpowiada osobowoÅ›ci i stylowi życia
konsumenta
Lojalność Nawyk
·ð Osobista wiÄ™z
·ð Ponawianie zakupu z wygody
·ð Lubienie ·ð Brak szczególnej wiÄ™zi
·ð Preferowanie ·ð CzÄ™sto brak innych alternatyw
·ð Deklaracja kupowania w przyszÅ‚oÅ›ci ·ð Duże koszty (np. czas, wysiÅ‚ek) zmiany
marki
Poziomy lojalności wobec marki (wg. D. Aaker a)
·ð Nabywca nielojalny (switcher)- odpowiadajÄ… mu wszystkie marki (najczęściej kieruje siÄ™
cenÄ…, promocjÄ…)
·ð Nabywca nawykowy  raczej zadowolony, trzyma siÄ™ marki ze wzglÄ™du na trudnoÅ›ci,
koszty, wysiłek związany ze zmianą marki
·ð Nabywca zadowolony  Å›wiadomy wysokich kosztów zmiany marki
·ð Nabywca lubiÄ…cy markÄ™  traktuje jÄ… jak przyjaciela, preferencja ma charakter maÅ‚o
konkretny
·ð Nabywca zagorzaÅ‚y  odczuwa dumÄ™ z bycia użytkownikiem marki