skanuj0410010

-20

Rys. 3.21. Bariery na wejściu

Bariera *2 wejściu

Komentarz

i. Skala inwestycji

2.    Markowy charakter produktów

3.    Serwis

4.    Tworzenie „kosztów przejścia*

5. Zamykanie kanałów dystrybucji

6. Zamykanie źródeł dostaw surowców

7. Lokalizacja

^©oświadczenie, zatrudnianie najlepszych ludzi

9. Wtedia zastrzeżona, patenty

10. Najniższe koszty produkcji

Zbudowanie większej lub lepszej fabryki, sieci placówek serwisu czy sprzedaży może zniechęcić konkurentów do prób wchodzenia na nasz teren, zwłaszcza jeśli nasz udział w rynku powoduje, iż osiągnięcie przez nich skali działalności, która pokryłaby koszty początkowych inwestycji, zajęłoby dużo czasu, lub tez gdy nasze inwestycje oznaczają niższą bazę kosztową niż baza osiągakadla konkurentów.

Spowodowanie, że nasze produkty staną się synonimami wysokiej i wyrównanej jakości *ł>ez względu na to,?ezy chodzi o ;;markę" w konwencjonalnym sensie. Zapewnienie wysokiego pozioma obsługi, dzięki czemu klienci będą w naturalny sposób lojalni i nie będą się chcieli przerzucać na naszych konkurentów.

„Uwięzienie” klientów w naszej strefie wpływów - na przykład przez programy promocyjne, w których klienci gromadzą korzyści przez długi czas, toteż nie będą się chcieli przerzucać ha innego dostawcę. Przykładem mogą być rabaty dia detaiistów za przekroczenie pewnego poziomu zakupów w ciągu roku czy choćby dodatkowe wyposażenie sklepowe (np. lady chłodnicze dia Mosków z gazetami, w których prowadzi się też sprzedaż todów) użyczane bezpłatnie, lecz odbierane w przypadku dokonywania zakupów u konkurencyjnego dostawcy; w firmach doradczych analogicznym zabezpieczeniem jest« uzyskanie takiej wiedzy o kłiencie, że zdobycie jej przez konkurenta kosztowałoby go zbyt dużo czasu.

Nawiązanie specjalnych stosunków z dystrybutorami utrudnia konkurentowi dostarczenie swego produktu ostateeaiemu klientowi. Politykę tę od wielu lat z wielkim powodzeniem stosują np, firmy petrochemiczne staramue lokalizujące własne stacje benzynowe.

Uzyskanie najlepszego produktu (lub wszystkich produktów) u samego źródła - bądź to dzięki własności produkujących je firm (jak to się dzieje w przypadku wielkich firm przetwórstwa mlecznego), bądź przez nawiązanie specjalnych stosunków z dostawcami, bądź też przez płacenie rm więcej, niż byłaby gotowa płacić konkurencja.

Najlepsze lokalizacje mogą być sprawą zasadniczą w całkiem odmiennych branżach -na równi dla firmy petrochemicznej i sieci sklepów detalicznych. Warto się od czasu do czasu zastanowić,czy aby w przyszłości nie zmieni się atrakcyjność różnych lokalizacji, i zawczasu zająć odpowiedniepozycje; przykładem mogą być obrzeża miast jako lokalizacje dla supermarketów.

Wiedza o potrzebach klienta i sposobach ich zaspokajania jest zbyt często niedocenianym czynnikiem thromącym pozycję na rynku (a dla konkurentów - barierą na wejściu). Trzeba przede wszystkim ustalić, jakie kwahfikacje menedżerów i pracowników są z tego punktu widzenia najistotniejsze; następnie zatroszczyć się, by firma miała w tej dziedzinie przewagę nad innymi. 1 tak na przykład dia dużych sieci sklepów detalicznych najważniejsze jest zaopatrzenie oraz ekspozycja towarów, toteż sieć Marks & Spencer ma Olbrzymią przewagę^nad'rywalami dzięki kwalifikacjom zaopatrzeniowców i znakomitym relacjom z dostawcami. Zatrudnianie najlepszych ludzi z odpowiedniego segmentu rynku pracy może być taktyką decydującą o zwycięstwie pod tym wszakże warunkiem, że ludzie ci będą pasowali do kultury fumy lub też da się zaadaptować kulturę w taki sposób, by nowo zatrudnieni byli maksymalnie wykorzystani przez firmę,

W wielu branżach logicznym rozwinięciem powyższego punktu jest patent; w przemyśle farmaceutycznym patenty mogą nawet rozstrzygać o cym, że firma osiąga marżę Zysku, która dla konkurencji jest niemożliwą do uzyskania. Własność intełektualna może być istotoa dla zaskakująco wieiu rodzajów działalności i warto się zastanowić, czy Coś ^J w naszej firmie nadaje się do opatentowania.

Jedną z najlepszych barier oddzieląjących naszą firmę od rywMi jest możliwość wytwarzania konkretnego produktu czy usługi na konkretny rynek po kosztach nieosiągalnych dia konkurentów; dzieje się tak zwykle wtedy, gdy firma ma w pewnym segmencie większą skalę-produkcji niż rywale! zaciekle broni tej przewagi. Jeśli na«rza przewaga kosztowa ma stanowić dla konkurencji barierę, powinniśmy przekazywaćdszc^&otó klientom w postaci niższych cen - choć równie efektywne może być ich przeznaczanie na promocję, sprzedaż czy prace badawczo-rozwojowe, dzięki czemu nasze wydatki w tych ważnych dziedzinach przekroczą to, na co mogą sobie pozwolić fcsa.

11. Reakcja na próby wejścia

12. Tajność

^Uświadomienie konkurentom, że jesteśmy zdecydowani bronić naszych pozycji esws! za cenę szaleńczych” posunięć, jest bardzo ważnym czynnikiem, który maże jń abcaę-ać do wkraczania na nasz teren. Jeśli jakiś konkurent zlekceważy te pczcsfe: ył, odper ring ^! bot być nm^hmiastowa i miażdżąca - np. w postaci obniżki cea ołcmmędkjęo po~ toaryafeym klientom.

Zdarza śę mdriedy, że zyskowny rynek jest stosunkowo mewMM i jegc sel sic wu«qlx&(i£ćd2iMaiuaiafflffiaB£są23aarlaxd3BeatHB 3p4i^cz»JŚdbchn»2ek|tdoteikrytkti:rfisegsei^,‘ -

fe.    "-jT r-&y -as ,

iiijfl—B ■liii ijf ■ —jrijiwl pwMBffiąj Kimh*wi» 1' m'miI i i r ijijjr,tbf wyśb£Mmm&m»amŚ