1060441051

relatywna silą wpływu. Co więcej, mimo podobieństw strukturalnych, znaczenie i natura każdego z tych rodzajów grup docelowych może różnić się w poszczególnych kontekstach, tak jak w poszczególnych krajach różnią się czynniki wpływające na reputację firmy.^-4

Ponadto, korporacje zmuszone są koordynować swoje działania PR tak, aby nie odnosiły one przeciwnych skutków, ale aby możliwe było osiągnięcie spójności komunikowania w skali międzynarodowej i związanego z nią efektu synergii. Biorąc pod uwagę wielość oddziałów korporacji oraz różnorodność rozwiązań strukturalnych w nich obowiązujących, koordynacja taka może być niezwykle trudna do osiągnięcia i wymaga sprawnego systemu zarządzania.

Kolejną istotną cechą, wyróżniającą korporacyjne PR, jest często niechętne nastawienie otoczenia. Wielkie korporacje są nierzadko obiektem krytyki i ataków, czego jaskrawym przykładem mogą być trwająca od 1997 roku akcja bojkotu produktów firmy Nike, czy protesty alterglobalistów w czasie rundy WTO w Seatde w 2000r. Coraz częściej oczekuje się, że korporacje, jako główni beneficjenci obecnego kształtu globalizacji, powinny aktywnie zaangażować się w rozwiązywanie społecznych, gospodarczych, a nawet politycznych problemów społeczności lokalnych, głównie w krajach rozwijających się. Problem ten wiąże się także z tym, że korporacje globalne muszą stawić czoło większej ilości aktywistów. Prawdopodobieństwo, że końcem „narazi się” grupie aktywistów, postrzegających siebie jako bojowników w walce o sprawiedliwość, jest dużo większe, gdy działa on w skali globalnej, a nie krajowej.²³ W związku z takim negatywnym wyjściowym podejściem do korporacji, niezwykle trudno jest im budować harmonijne i przyjazne relacje oparte na zaufaniu.

Co więcej, korporacyjne działania PR komplikuje również zaostrzona konkurencja. W środowisku globalnym, gdzie działania konkurentów są niezwykle nasilone, mają one duży potencjał wpływać na wizerunek firmy. W tej sytuacji menedżerowie, planując działania public relations, muszą brać pod uwagę nie tylko specyfikę grup docelowych i potencjalne zagrożenia {issues), ale często muszą reagować na ataki ze strony licznych, silnych i aktywnych konkurentów.

Wreszcie, cytując D. Verćićia, powinniśmy przypomnieć, że korporacyjne PR opierają się często na pracy malej liczby pracowników. Według tego naukowca, „nierzadko zdarza się, że duże i zróżnicowane konglomeraty mają do dyspozycji tylko garstkę pracowników public relations w

²⁴    The Global Public Relations Handbook..., K. Sriramesh (red.) i D. Verćić (red.), 2003, str. 486.

²⁵    The Global Public Relations Handbook..., K. Sriramesh (red.) i D. Yerćić (red.), 2003, str. 486-7.

15