plik

��Zarz�dzanie zespo�em handlowym Autor: Ivan Burea T�umaczenie: Kamila Szyma�ska ISBN: 978-83-246-0004-5 Tytu� orygina�u: Jak uspesne ridit prodejni tym Format: A5, stron: 184 Konsekwentna strategia + sz�sty zmys� " Test umiej�tnoSci kandydata na handlowca (pytania, scoring, interpretacja wynik�w) " Wprowadzenie do sprzeda�y nowych produkt�w " Tworzenie autentycznej kultury organizacyjnej, by zatrzyma� najlepszych Masz wyb�r. Swoim zespo�em handlowym mo�esz zarz�dza� tak, jak u�ywanym samochodem. Mo�esz zwalnia� po�ow� handlowc�w po okresie pr�bnym. Mo�esz pod koniec ka�dego kwarta�u i p��rocza wprowadza� atmosfer� horroru, byleby tylko zrealizowa� niewykonalne plany sprzeda�y. Mo�esz wyg�asza� p�omienne kazania i zak�ada�, �e Twoi ludzie nie potrzebuj� �adnej innej motywacji. Na szcz�Scie istnieje te� inna droga. Taka, kt�ra zaprowadzi Ci� dalej ni� do nast�pnego zakr�tu. Tw�j zesp�� handlowc�w reaguje na wszystko, co robisz i ma ograniczon� wytrzyma�oS� na destruktywne bodxce. Taka grupa osi�ga wyniki tym lepsze, im lepiej zadbasz o ka�dy jej element. I niekoniecznie wymaga to wypracowywania wszystkiego od podstaw: mo�esz wykorzysta� cz�Sci gotowe sprawdzone metody post�powania najlepszych szef�w sprzeda�y we wszystkich kluczowych aspektach ich pracy. Oto one: " rekrutacja handlowc�w: badanie kompetencji osobistych i zawodowych, " tworzenie indywidualnych plan�w motywacyjnych: szkolenia, premie, dodatki do pensji, " stabilizowanie wynik�w sprzeda�y w d�ugim okresie, " bud�etowanie w dziale handlowym, " tworzenie wykonalnych i motywuj�cych plan�w sprzeda�y, " korzystanie z narz�dzi informatycznych w dziale handlowym. Oby zrobi� jeszcze 100 tysi�cy, zanim si� rozpadnie& Spis tre[ci Przedmowa .............................................................................................5 1. Wyb�r przedstawicieli handlowych .................................................7 1.1. Niezbdne cechy osobowo[ci ...................................................................... 7 1.2. Umiejtno[ci handlowe, kt�re mo|na ksztaBtowa ............................... 11 1.3. Profesjonalna wiedza na temat produktu ................................................14 1.4. Test ................................................................................................................17 1.5. Rozmowa kwalifikacyjna ...........................................................................21 1.6. Wyb�r koDcowy .......................................................................................... 24 2. Szkolenie przedstawicieli handlowych ......................................... 27 2.1. Przyswojenie informacji ............................................................................ 27 2.2. Szkolenia psychologiczne (mikkie) i merytoryczne (twarde) .............31 2.3. Diagnozowanie potrzeb klienta ............................................................... 36 2.4. Przygotowanie i prezentacja oferty ......................................................... 39 2.5. Pokonywanie trudno[ci (odpowiadanie na zarzuty, uwagi) ................ 42 2.6. ZakoDczenie transakcji handlowej .......................................................... 46 3. Plan sprzeda|y .....................................................................................51 3.1. Trzy skBadniki wzrostu poziomu sprzeda|y ............................................51 3.2. Zwizek midzy planem marketingowym i planem sprzeda|y ........... 54 3.3. Formalne dziaBania przy ustalaniu planu handlowego ........................ 58 3.4. Sprawdzanie wielko[ci rynku ................................................................... 60 3.5. Planowanie stanu pBynno[ci got�wkowej ............................................... 62 3.6. Korekta planu ............................................................................................. 65 4. Organizacja i bud|et ......................................................................... 67 4.1. Planowanie koszt�w sprzeda|y ................................................................ 67 4.2. Centralizacja i departamentalizacja sprzeda|y .......................................71 4.3. Koegzystencja produkt�w powszechnego u|ytku i specjalnych ......... 73 Zarzdzanie zespoBem handlowym 4.4. Zaplecze ....................................................................................................... 75 4.5. Specyfika sprzeda|y za po[rednictwem sieci dystrybucyjnej ............... 79 4.6. Franchising ................................................................................................. 83 5. Motywacja i wynagradzanie ............................................................. 85 5.1. Rozdzielenie kwot sprzeda|y (cel�w finansowych) ............................... 85 5.2. Prowizje bezpo[rednie i po[rednie w mieszanym systemie wynagrodzeD ...................................................... 88 5.3. Motywacyjny potencjaB [rodk�w wyjazdowych ..................................... 93 5.4. Piramidowy system wynagrodzeD ........................................................... 97 5.5. Utrzymywanie dobrej formy psychicznej ............................................. 100 5.6. Wsp�Bzawodnictwo zwiksza zainteresowanie prac ......................... 104 6. Narady ................................................................................................107 6.1. Przygotowanie ........................................................................................... 107 6.2. Wzbudzenie zainteresowania i podtrzymanie uwagi ..........................110 6.3. Brainstorming puszczanie wodzy fantazji ................................... 113 6.4. Wystawy i targi .......................................................................................... 116 6.5. Remanent informacyjny ..........................................................................118 6.6. Ocena narad ...............................................................................................121 7. Stabilizacja efektywno[ci sprzeda|y .............................................125 7.1. Sprzeda| nie oznacza bicia rekord�w za wszelk cen .........................125 7.2. Sezonowe wskazniki nie m�wi caBej prawdy, ale nie kBami ........... 128 7.3. Rachunek prawdopodobieDstwa ile pewno[ci jest w niepewno[ci .....131 7.4. Wyznaczenie poziomu zadowolenia klienta ........................................133 7.5. Operacyjne ukierunkowywanie popytu ................................................136 7.6. Klient wewntrzny ....................................................................................139 8. Skok kierownika sprzeda|y i jego zespoBu w XXI wiek ............143 8.1. Zarzdzanie komputerowe (ZK) rewolucja w zarzdzaniu sprzeda| ..................................................143 8.2. ZK umo|liwia solidn i przejrzyst ewidencj klient�w .....................146 8.3. ZK umo|liwia bie|c aktualizacj danych o poczynaniach przedstawicieli handlowych .......................................150 8.4. ZK dostarcza nam podstawowych informacji o wypBacalno[ci klient�w ........................................................................156 8.5. ZK na bie|co reaguje na zachowania rynku ........................................159 8.6. ZK systematycznie [ledzi poczynania konkurencji .............................162 ZakoDczenie ......................................................................................167 Skorowidz ........................................................................................... 171 Motywacja i wynagradzanie Jednemu potrzeba uzdy, drugiemu ostr�g. Cyceron �% Rozdzielenie kwot sprzeda|y (cel�w finansowych) �% Prowizje bezpo[rednie i po[rednie w mieszanym systemie wynagrodzeD �% Motywacyjny potencjaB [rodk�w wyjazdowych �% Piramidowy system wynagrodzeD �% Utrzymywanie dobrej formy psychicznej �% Wsp�Bzawodnictwo zwiksza zainteresowanie prac 5.1. Rozdzielenie kwot sprzeda|y (cel�w finansowych) Plan obrot�w, opracowany przez dziaB sprzeda|y, staje si wi|cym doku- mentem. Nie tylko dlatego, |e sBu|y jako korekta i potwierdzenie planu mar- ketingowego. Ale r�wnie| dlatego, |e midzy innymi na jego podstawie po- wstaje plan finansowy oraz plan produkcji. Std te| tak wa|ne staje si dokBadne zaplanowanie mo|liwego do zrealizowania planu minimum. Jego niewykonanie mo|e spowodowa znaczce trudno[ci finansowe przedsi- biorstwa. W przypadku zakBadu produkcyjnego brzemienne w skutkach mo|e by nie tylko niezrealizowanie planu, ale tak|e jego przekroczenie. 86 Zarzdzanie zespoBem handlowym Odpowiedzialno[ za realizacj strategii marketingowej i za osignicie efekt�w sprzeda|y spoczywa na barkach kierownika sprzeda|y. Zaplanowanie poziomu sprzeda|y nie mo|e ogranicza si do rozdzielenia planowanego obrotu handlowego na poszczeg�lne regiony. Taki podziaB nie zawieraBby |adnych rezerw. Konieczno[ rozgraniczenia cel�w handlo- wych dla poszczeg�lnych obszar�w oraz dla konkretnych sprzedawc�w wy- nika z faktu, i| ewentualne niepowodzenia w jednym regionie mogByby zre- kompensowa znacznie wy|sze od zaplanowanych wyniki osignite w innym. Nie mo|na przecie| oczekiwa, |e rozw�j ekonomiczny wszystkich region�w bdzie identyczny. {adne odg�rne zaprogramowanie klient�w nie jest mo|liwe. Poziom popytu na okre[lone towary zale|y od ich mo|liwo[ci finansowych, kt�re mog si zmienia. Dlatego kierownik rozdziela kwoty sprzeda|y, dostosowujc je do indywi- dualnych, specyficznych warunk�w, jakie istniej w danym regionie. Wysoko[ planowanych kwot powinna odzwierciedla przyjcie defensywnej lub ofensywnej strategii sprzeda|y. W regionach, gdzie oczekuje si zwik- szonego naporu konkurencji oraz przewiduje si, |e tylko ekstremalny wysi- Bek pozwoli na utrzymanie dotychczasowego poziomu sprzeda|y, zadaniem przedstawiciela handlowego bdzie obronienie pozycji firmy na rynku. Na- tomiast w tych regionach, na kt�re konkurencja do tej pory nie przypu[ciBa zdecydowanego ataku, istnieje mo|liwo[ ustalenia wy|szej kwoty sprzeda|y. Fakt ten nale|y dobrze wykorzysta. Przyjcie na poszczeg�lnych terytoriach ofensywnej lub defensywnej strategii wskazuje, o ile procent podnie[ kwot sprzeda|y powy|ej zaplanowanego obrotu handlowego. Liczba ta mo|e mie nawet warto[ ujemn, na przykBad wtedy, gdy oczekiwana jest strata du|ego klienta w efekcie zdecydowanego zredukowania cen przez konkurencj, podczas gdy my ze wzgld�w ekono- micznych nie mo|emy sobie na taki krok pozwoli. Kierownik sprzeda|y okre[la kwoty sprzeda|y wedBug: wBasnego do[wiadczenia, zapis�w z wizyt u klient�w, kart diagnostycznych, statystyk pomy[lnego zakoDczenia negocjacji. Motywacja i wynagradzanie 87 Kwoty sprzeda|y nie powinny by narzucane odg�rnie. Kierownik uzgadnia je indywidualnie z ka|dym przedstawicielem handlowym, poniewa| musz one odzwierciedla obiektywny obraz sytuacji danego regionu. Oceny real- nych mo|liwo[ci sprzeda|y powinni zatem wsp�lnie dokonywa przedsta- wiciel handlowy odpowiedzialny za dany obszar i kierownik sprzeda|y. Ustalon caBkowit kwot sprzeda|y dla danego regionu trzeba rozdzieli na mniejsze, miesiczne cz[ci. Tu tak|e mog pojawi si nawet znaczne wahania. Dotyczy to zwBaszcza sprzeda|y produkt�w sezonowych. Ponadto pocztek roku w niekt�rych regionach mo|e by bardzo udany. Odnotowuje si gwaBtowny wzrost sprzeda|y. Jednak w nastpnych miesicach krzywa sprzeda|y zaczyna powoli spada. Gdzie indziej z kolei otwarcie roku bdzie wolne, ale zakoDczenie roku mo|e przej[ wszystkie oczekiwania. Sezonowe rozdzielenie kwot sprzeda|y jest szczeg�lnie wa|ne ze wzgldu na prowizje poszczeg�lnych przedstawicieli handlowych. Bywa bowiem i tak, |e kt�ry[ z przedstawicieli handlowych ma nad wyraz udany pocztek nowego roku. Potem jednak jego skuteczno[ spadnie na tyle, |e caBkowity wynik jego obrot�w bdzie znacznie ni|szy ni| planowana kwota roczna. Wtedy nie zasBuguje ju| na |adn premi. A przy tym cz[ swoich premii zd|yB ju| wybra dziki osigniciom na pocztku roku. Taka sy- tuacja to du|y kBopot dla kierownika sprzeda|y. Nie mo|e on odebra przed- stawicielowi wypBaconych premii. Ale niestety powstaje niebezpieczeDstwo przekroczenia wydatk�w przeznaczonych na pBace w stosunku do rzeczywi- stych obrot�w. Podobnie jak plan handlowy, tak i kwoty sprzeda|y mo|na w cigu roku skorygowa. Korekta kwot sprzeda|y podlega bardzo surowym reguBom. Przedstawiciele handlowi zdecydowanie nie powinni nabra przekonania, |e mo|na bez problem�w wywin si od wypeBniania wcze[niej ustalo- nego poziomu sprzeda|y. Obni|enie zakBadanych wcze[niej kwot sprzeda|y mo|e z reguBy nastpi tylko: przy ewidentnej pora|ce we wprowadzaniu na rynek nowego produktu z powod�w, kt�re s niezale|ne od dziaBu sprzeda|y; przy zaostrzeniu warunk�w pBatniczych do takiego stopnia, |e mo|e to oznacza utrat niekt�rych klient�w; przy nieoczekiwanym wprowadzeniu na rynek przez konkurencj nowego produktu, kt�ry prezentuje zupeBnie nowy poziom know-how i innowacje, co spowodowaBo nieoczekiwan fal popytu. 88 Zarzdzanie zespoBem handlowym Kwoty mo|na skorygowa tak|e w g�r, ale oczywi[cie nie samowolnie. Mo|liwe jest zwikszenie kwot sprzeda|y w przypadku: nieoczekiwanego sukcesu nowego produktu, wprowadzenia ceB na konkurencyjne towary z importu, gwaBtownego obni|enia ceny. Okre[lanie i korygowanie kwot koniecznie nale|y skonsultowa z ka|dym przedstawicielem handlowym osobi[cie. Trzeba mu tak|e wyja[ni powody tych zmian. Korekta kwot sprzeda|y dotyka bowiem bezpo[rednio kieszeni przedstawicieli handlowych (prowizje). Dlatego s oni na tym punkcie bardzo wra|liwi i niechtni wszelkim nagBym niespodziankom. Do[wiadczony kierownik sprzeda|y zar�wno przy rozdzielaniu kwot sprze- da|y, jak i przy ich korekcie musi postpowa bardzo ostro|nie i dyploma- tycznie. Stabilno[ wcze[niej ustalonych kwot sprzyja powstawaniu zaufania w profesjonalizm i do[wiadczenie kierownika. A to bardzo istotny element motywacyjny. 5.2. Prowizje bezpo[rednie i po[rednie w mieszanym systemie wynagrodzeD Struktura pBac przedstawicieli handlowych wyraznie r�|ni si od pBac innych pracownik�w, poniewa| ich caBy doch�d albo zasadnicza jego cz[ jest za- zwyczaj bezpo[rednio uzale|niona od skuteczno[ci przedstawiciela handlo- wego. Efektywno[ sprzedawcy mo|na Batwo oceni na podstawie osiganego przez niego poziomu sprzeda|y albo wedBug rezultat�w w realizowaniu okre[lonych kwot sprzeda|y. Od tych wBa[nie wynik�w zale|y wypBacanie potem zmiennej cz[ci pBacy przedstawiciela handlowego, czyli prowizji bezpo[redniej. Bezpo[rednia cz[ zmienna mo|e by progresywna albo regresywna. WysiBek przedstawicieli handlowych jest jednym z wielu element�w caBego kompleksu dziaBaD marketingowych, za pomoc kt�rych firma oddziaBuje na klienta (patrz rysunek 5.1). U[wiadomienie sobie tego faktu stanowi punkt wyj[cia przy okre[laniu sposobu obliczania dochod�w przedstawicieli handlowych. Motywacja i wynagradzanie 89 Rysunek 5.1. Marketingowa dziaBalno[ firmy (oddziaBywanie na klienta) Dobrze jest kierowa si nastpujcymi reguBami: zasadniczy doch�d przedstawiciela handlowego staBy lub jako procent obliczony na podstawie [rednich obrot�w w danym regionie przez dBu|szy czas nie powinien by wy|szy ni| 50% [redniego dochodu pracownik�w na stanowiskach kierowniczych; procent od caBkowitego poziomu sprzeda|y na danym terenie albo od obrotu handlowego, o jaki zostaBa przekroczona kwota sprzeda|y, powinien zosta ustalony tak, |eby przedstawiciel handlowy m�gB przy wyjtkowej efektywno[ci zarobi a| o 50% wicej, ni| wynosi [rednia pensja pracownik�w kierownictwa. Prowizja progresywna Zaliczka na prowizj: przedstawiciel handlowy otrzyma okre[lony miesiczny ryczaBt, kt�ry pozwoli mu na zapBacenie bie|cych rachunk�w domowych. Kwot t odlicza mu si p�zniej co miesic od zarobionej prowizji. PrzykBad: RyczaBt 1 000 zB miesicznie Przecitny miesiczny poziom sprzeda|y na danym terytorium 200 000 zB 1% prowizji od sprzeda|y 2 000 zB Je[li przedstawiciel handlowy sprzeda produkt za 200 000 zB, dostaje dopBat 1 000 zB do ryczaBtu 1 000 zB. Je[li przedstawiciel handlowy sprzeda za 90 000 zB, dostanie wprawdzie sw�j ryczaBt, tj. 1 000 zB, ale zapisuje si mu dBug 100 zB, kt�ry odliczy si mu potem od prowizji, kiedy osignie ona 1 100 zB. Procent od przekroczenia kwoty: przedstawiciel handlowy otrzymuje swoj staB miesiczn pensj, do kt�rej dolicza si procent z obrot�w handlowych, o jaki przekroczyB kwot. 90 Zarzdzanie zespoBem handlowym PrzykBad: StaBa pensja 1 000 zB Kwota 200 000 zB miesicznie 1% prowizji od sprzeda|y ponad ustalon kwot Je[li przedstawiciel handlowy sprzeda za 280 000 zB, otrzyma premi 800 zB. Przy takiej organizacji przedstawiciele handlowi dostaj miesicznie z reguBy 50-procentow zaliczk na zarobione premie. Na koDcu kwartaBu wyr�wnuje si im r�|nic. Kierow- nik sprzeda|y zabezpiecza si w ten spos�b przed znacznymi miesicznymi odchyle- niami w comiesicznych obrotach handlowych. Zaliczka na prowizj jest surowszym sposobem wynagradzania ni| procent od przekroczonej kwoty. W pierwszym wypadku przy niskiej efektywno[ci handlowej dBug sprzedawcy ro[nie. Z drugiej strony jednak nie istnieje wtedy g�rna granica dochodu. Je[li chodzi o procent od przekroczenia kwoty, kierownik sprzeda|y mo|e efektywnie ograniczy g�rn granic dochodu przedstawiciela handlowego przez ustalenie bardziej wy[rubowanych kwot; patrzc z drugiej strony, przedstawiciele handlowi maj wtedy zagwarantowany doch�d minimalny. Prowizja regresywna Przy takim sposobie wynagradzania kierownik sprzeda|y ustala caBkowity doch�d przedstawicieli handlowych w zale|no[ci od kwoty sprzeda|y. Jej wysoko[ powinna znajdowa si na takim poziomie, |eby istniaBo bardzo maBe prawdopodobieDstwo przekroczenia tej kwoty. Przedstawicielowi han- dlowemu obni|a si potem miesiczn pensj o tyle procent, o ile rzeczywisty poziom sprzeda|y byB ni|szy ni| ustalona wcze[niej ilo[. Praktyczn wskaz�wk, jak okre[li dochody przedstawicieli handlowych w stosunku do poziomu sprzeda|y na danym terenie, mog by zamiesz- czone ni|ej przykBady. Sprzeda| materiaB�w biurowych: caBkowity poziom obrot�w sprzeda|y 8 000 000 zB zostaB podzielony na dziesi region�w po 800 000 zB rocznie. Przedstawiciel handlowy jest w stanie zaopatrywa region za pomoc samochodu. Nie musi nocowa poza domem. Rocznie przejezdzi 30 000 km przy [rednim zu|yciu 7 l benzyny/100 km, co rocznie wynosi 8 820 zB (przy cenie 1l benzyny 4,20 zB). Roczne koszty leasingu pojazdu, wBcz- nie z serwisem, wynosz 10 000 zB. Diety wBcznie z funduszem reprezentacyjnym to 2 000 zB. Motywacja i wynagradzanie 91 Koszty caBkowite: benzyna 8 820 leasing i konserwacja 10 000 diety i fundusz reprezentacyjny 2 000 razem: 20 820 Przedstawiciel handlowy otrzymuje miesicznie zaliczk 1 000 w stosunku do 2,5% prowizji od obrot�w sprzeda|y. Zredni obr�t jednego z dziesiciu region�w wynosi 800 000 zB. Prowizja przedstawiciela handlowego przy osiganiu [redniego obrotu wynosi 20 000 zB rocznie. Koszty podr�|y razem z pensj przedstawiciela wynosz 40 820 zB, co r�wna si mniej wicej 5% obrotu handlowego. Sprzeda| kotB�w parowych: caBkowity poziom sprzeda|y wynosi na caBym [wiecie 80 000 000 zB. Globalna sprzeda| zostaBa podzielona na dziesi region�w po 8 000 000 zB. Przedstawiciel handlowy musi jezdzi w celach sBu|bowych za granic, co wymaga podr�|owania bdz samolotem, bdz wynajtym samochodem, wBcznie z koniecz- no[ci przenocowania na miejscu. Rocznie przedstawiciel handlowy odbywa 25 po- dr�|y lotniczych przy [redniej cenie biletu 4 000 zB, co oznacza, |e caBkowity koszt bilet�w lotniczych to 100 000 zB. Przy ka|dej podr�|y dochodzi jeszcze wynajcie samochodu, co daje razem w przy- bli|eniu 25 000 zB. Ka|dy wyjazd wymaga [rednio czterech nocleg�w. WBcznie z wy- |ywieniem i drobnymi wydatkami daje to okoBo 100 000 zB. CaBkowite koszty: transport lotniczy 100 000 transport samochodowy 25 000 nocleg, dieta, fundusz reprezentacyjny 100 000 razem: 225 000 Ponadto sprzeda| wymaga jeszcze co najmniej dziesiciu delegacji profesjonalnych technolog�w lub in|ynier�w. Koszty caBkowite wynosz 140 000 zB. Przedstawiciel han- dlowy otrzymuje miesiczn zaliczk 2 000 zB w stosunku do prowizji 0,5% od obrot�w. Przy osigniciu [redniego planowanego obrotu 8 000 000 zB caBkowity roczny doch�d sprzedawcy wyniesie 40 000 zB. Koszty zwizane z wyjazdami przedstawiciela (225 000 zB), wyjazdy technolog�w (140 000 zB) oraz zarobki przedstawiciela (40 000 zB) wynosz razem 405 000 zB, co stanowi okoBo 5% obrot�w. 92 Zarzdzanie zespoBem handlowym W przypadku kotB�w parowych zarobek przedstawiciela handlowego jest dwukrotnie wy|szy ni| doch�d sprzedawcy materiaB�w biurowych, poniewa| chodzi o prac wymagajc du|o wikszego profesjonalizmu technicznego i jzykowego. W obu wy- padkach koszty handlowe to 5% obrot�w. W pierwszym wypadku jednak zarobki przedstawicieli sigaj 50% koszt�w handlowych, a w drugim jedynie 10%. Przy okre[laniu bezpo[rednich prowizji dla przedstawicieli handlowych ko- niecznie trzeba bra pod uwag nie tylko kwalifikacje sprzedawc�w, ale i caB- kowite koszty sprzeda|y. Prowizja po[rednia to premia za skuteczno[ caBego zespoBu przedstawicieli handlowych. W kierowaniu sprzeda| zawsze istnieje niebezpieczeDstwo, |e wprawdzie kilku sprzedawc�w popisze si znakomitymi wynikami, ale mimo to caBa grupa nie osignie planowanej kwoty sprzeda|y, poniewa| pozostali nie zrealizowali okre[lonej kwoty indywidualnej. Je[li prowizja po[rednia stanowi przynajmniej 10% caBkowitego dochodu przedstawicieli handlowych, najlepszych sprzedawc�w motywuje to do te- go, |eby: dziki wikszej skuteczno[ci na swoich terenach starali si nadrobi straty spowodowane przez odstajcych koleg�w; aktywnie interesowali si prac swoich mniej skutecznych koleg�w, sBu|yli im pomoc w pokonywaniu trudno[ci i razem z kierownikiem sprzeda|y anga|owali si w ich szkolenie. Rozsdnie ustalona prowizja po[rednia oparta na skuteczno[ci caBego ze- spoBu cementuje grup, wzmacnia ochot do wsp�lnej pracy. SkBania r�wnie| poszczeg�lnych czBonk�w, |eby interesowali si wzajemnie swoj prac. Procentowa wysoko[ prowizji po[redniej zale|y od tego, na ile kierownik sprzeda|y ocenia kolektywn efektywno[ zespoBu albo skuteczno[ kilku gwiazd handlu. Prowizja po[rednia, przekraczajca 25% caBkowitych do- chod�w przedstawicieli handlowych, przestaje speBnia swoj rol motywu- jc. Powoduje, |e mniej skuteczni sprzedawcy |eruj na swoich zdolniejszych kolegach. Wiedz, |e nawet je[li nie wypeBni swoich kwot indywidualnych, to pozostaje im nadzieja na stosunkowo wysok premi, o ile grupa zreali- zuje sprzeda| w kwocie ustalonej dla zespoBu. Przedstawiciele handlowi, kt�rzy przyczyni si do osignicia zaBo|onego poziomu sprzeda|y, oczywi[cie nie bd chcieli pracowa na leni. W ten spos�b mo|e doj[ do caBkowitej demobilizacji w[r�d pracownik�w, a tym samym do obni|enia caBkowitej efektywno[ci zespoBu. Motywacja i wynagradzanie 93 5.3. Motywacyjny potencjaB [rodk�w wyjazdowych Wygospodarowanie odpowiedniej ilo[ci [rodk�w na wyjazdy i podr�|e sBu|- bowe w firmach kierujcych si reguBami marketingowymi uwa|ane jest za peBnoprawny i uzasadniony element wydatk�w przedsibiorstwa. Pozycja ta, zwBaszcza w niekt�rych odcinkach, mo|e wielokrotnie przekracza zarobki przedstawicieli handlowych. W ekstremalnych sytuacjach dochody przed- stawicieli handlowych w por�wnaniu z kosztami wyjazdowymi mog oka- za si niewiele znaczc pozycj w kosztach. DBugotrwaBe do[wiadczenia wskazuj na to, |e [rodki wyjazdowe mog by efektywnym narzdziem mar- ketingowym. Ponadto przy speBnieniu kilku warunk�w koszty te mog si w peBni zwr�ci. Planowanie [rodk�w wyjazdowych Na podstawie tego, w jaki spos�b przedstawiciel handlowy zaplanowaB wy- soko[ niezbdnych [rodk�w finansowych na wyjazdy, mo|na Batwo oceni je- go profesjonalizm. Tak samo jak do[wiadczony stolarz potrafi precyzyjnie wyliczy, ile bdzie kosztowaB zakup materiaB�w potrzebnych mu do wykonania kredensu ku- chennego, tak i do[wiadczony przedstawiciel handlowy potrafi zaplanowa koszty zwizane ze swoj dziaBalno[ci. Ten najbardziej do[wiadczony ze wszystkich kierownik sprzeda|y powinien umie skorygowa zapla- nowane wydatki poszczeg�lnych pracownik�w tak, by stanowiBy one od- zwierciedlenie rzeczywistej sytuacji. W wielu wypadkach mo|e to oznacza nie obni|enie, ale podniesienie ilo[ci przeznaczonych na ten cel [rodk�w finansowych. Zasadnicz przesBank przy planowaniu wydatk�w wyjazdowych jest har- monogram wizyt u klient�w. Przekroczenie wydatk�w wyjazdowych [wiadczy nie tylko o braku do[wiadczenia przedstawiciela handlowego, ale gB�wnie o niedo[wiadczeniu kierownika sprzeda|y. Natomiast zupeBne wyczerpanie [rodk�w przeznaczonych na wyjazdy w firmach marketingowych nie jest oceniane jako rozrzutno[ czy trwonienie pienidzy, ale wrcz przeciwnie, jako dow�d dokBadnego zaplanowania i precyzyjnego wykorzystania tych pienidzy. 94 Zarzdzanie zespoBem handlowym Przy zatwierdzaniu koszt�w wyjazdowych i wprowadzaniu korekty nie po- winni[my obawia si dodania minimalnie 10% rezerwy finansowej. W fir- mach, w kt�rych pracowaBem, przedstawiciele handlowi zakBadali przynajm- niej 5-procentow rezerw. Acznie caBkowita rezerwa [rodk�w wyjazdowych stanowiBa 15%. Zaplanowanie wy|szego poziomu wydatk�w w tym wypadku to mniejszy grzech ni| przekroczenie tego planu. Nale|y pamita, |e to za- sadnicza reguBa w firmach marketingowych. Samoch�d Samoch�d przedstawiciela handlowego jest dla niego tym samym, czym dla pracownika administracji biuro. Przedstawiciel handlowy przeje|d|a w cigu roku mniej wicej 30 50 tysicy kilometr�w. A to oznacza, |e dziennie spdza w samochodzie po kilka godzin. Niezawodno[ i wygoda samochodu nie jest wic tylko kwesti motywacji czy presti|u, ale absolutn konieczno[ci. Wypoczty i zrelaksowany przedsta- wiciel handlowy jest du|o skuteczniejszy ni| ten, kt�ry zmuszony byB koleba si do klienta w niewygodnym aucie. Rezygnowanie z klimatyzacji, radia i telefonu kom�rkowego to robienie oszczdno[ci w najgorszym z mo|liwych miejsc. Spocony przedstawiciel handlowy, kt�ry wBa[nie wysiadB ze swojego dusznego wehikuBu, nie stanowi najprzyjemniejszego widoku. Niechtnie widzimy kogo[ takiego w roli part- nera w negocjacjach. Muzyka pozwala zrelaksowa si po skoDczeniu trud- nych negocjacji handlowych i zregenerowa si psychicznie przed wizyt u kolejnego klienta. Natomiast telefon pozwala na szybkie poBczenie si z punktem dowodzenia, jak r�wnie| na skontaktowanie si z klientem na wypadek sp�znienia, spowodowanego nieoczekiwanymi korkami albo prze- dBu|eniem si poprzedniego spotkania. Firmy marketingowe nie rozliczaj swoich pracownik�w z korzystania z sa- mochodu sBu|bowego w celach prywatnych. Przejechane na u|ytek prywatny kilometry i zu|yta benzyna stanowi tylko niewielki uBamek koszt�w sBu|- bowego samochodu. Co wicej, trzeba pamita, |e przedstawiciel handlowy reprezentuje firm tak|e w swoim |yciu osobistym. Std logiczny wniosek, |e w interesie firmy nie le|y, |eby przedstawiciel handlowy jezdziB na spotkania ze znajomymi lub do swojego klubu sportowego starym rozklekotanym gratem. RzucaBoby to niekorzystne [wiatBo zar�wno na niego, jak i na firm, kt�r reprezentuje. ZwBaszcza ci przedstawiciele handlowi, kt�rzy pracuj dla dobrze rozpoznawalnych firm, nawet prywatnie staj si osobami publicznymi. Motywacja i wynagradzanie 95 Transport lotniczy Loty samolotem trwajce dBu|ej ni| trzy godziny s bardzo mczce dla kogo[, kogo czekaj trudne negocjacje handlowe, albo dla czBowieka, kt�ry z takich rozm�w wraca. Dlatego firmy marketingowe umo|liwiaj swoim przedsta- wicielom handlowym podr�|owanie tzw. business class, gdy chodzi o lot ponadpiciogodzinny. Nie chodzi tu tylko o wygod, ale r�wnie| o mo|li- wo[ zawierania u|ytecznych kontakt�w handlowych z wsp�Bpasa|erami. Wygodniejsze ni| w zwykBej klasie rozmieszczenie siedzeD pozwala na wy- korzystanie czasu lotu na prac. W business class nie podr�|uj z reguBy dzieci albo haBa[liwi tury[ci. Panuje tu wic spok�j potrzebny do skupienia si nad wBasn prac. Je[li przedstawiciel handlowy jest um�wiony z wa|nym klientem na rozmow, ale nie ma ju| miejsc w zwykBej klasie, kierownik powinien zezwoli mu na podr�| w business class, nawet je|eli chodzi o kr�tszy lot. Trzeba bowiem pamita, |e nie chodzi tu o zaoszczdzenie kilkuset zBotych, ale o zdobycie wa|nego dla nas klienta, kt�ry po rozmowie z naszym przedstawicielem handlowym mo|e sta si dla nas potencjalnym zr�dBem zysku. Zrodki przeznaczone na hotele i wy|ywienie Spdzanie od 50 do 100 nocy w pokojach hotelowych nie jest niczym przy- jemnym. {aden, nawet najbardziej luksusowy hotel nie zastpi ciepBa do- mowego ogniska. To samo dotyczy hotelowych posiBk�w, kt�re po pewnym czasie smakuj wszdzie tak samo, czegokolwiek by sobie czBowiek nie za- m�wiB. Regularne pobyty w hotelach nie s w |adnym wypadku urlopem. Hotel sBu|y jako miejsce nieformalnych spotkaD z klientami, narad oraz negocjacji handlowych. Przy planowaniu [rodk�w wyjazdowych musimy pamita tak|e o tym, o czym byBa mowa wy|ej. Przedstawiciel handlowy musi by wyspany i najedzony. Powinien dysponowa [rodkami finansowymi, |eby zaprosi na wsp�lny obiad czy kolacj swoich klient�w. Oczywi[cie wszystko to w roz- sdnych granicach. Kwota sprzeda|y, kt�r przedstawiciel handlowy musi osign, |eby uzy- ska godziwe wynagrodzenie, oraz napity harmonogram wizyt u klient�w dziaBaj jak samoczynny regulator. Zapewnia on, |e przedstawiciel handlo- wy nie bdzie si przejadaB, upijaB i oddawaB miBosnym igraszkom. Takie po- 96 Zarzdzanie zespoBem handlowym stpowanie natychmiast odbiBoby si na jego efektywno[ci, kt�rej spadek na pewno nie uszedBby uwadze kierownika sprzeda|y. On sam, jako byBy przedstawiciel handlowy, szybko domy[liBby si przyczyn takiego stanu rze- czy, zwBaszcza je|eli towarzyszyBby temu nagBy wzrost wydatk�w zwizanych z wyjazdami i konsumpcj. Inne wydatki Podr�|owanie zawsze wi|e si z ryzykiem, nawet je[li jedziemy do najbar- dziej cywilizowanego kraju. Mo|e si na przykBad sta tak, |e kelner przez przypadek wyleje nam zup na spodnie, ochlapie nas przeje|d|ajce auto, linie lotnicze prze[l nasze baga|e zupeBnie gdzie indziej, w po[piechu za- pomnimy wzi ze sob maszynk do golenia, nagle trzeba bdzie wzi tak- s�wk, da napiwek itp., itd. Tego rodzaju drobne wydatki s nieodBczn cz[ci koszt�w zwizanych z podr�|ami. Ale trzeba je planowa ze szczeg�ln pieczoBowito[ci, ponie- wa| urzdy podatkowe patrz niechtnym wzrokiem na wysokie wydatki uiszczane got�wk. Mog zacz zadawa nieprzyjemne pytania, je[li na po- twierdzeniach koszt�w podr�|y zaczn zbyt czsto pojawia si garnitury, koszule, walizki i inne przedmioty, kt�rych u|ywa si na bie|co tak|e pry- watnie. Wydatki zwizane z podr�|ami odgrywaj istotn rol w motywowaniu przedstawicieli handlowych. Zar�wno zbyt du|a skromno[, jak i przesadna szczodro[ nie s specjalnie na miejscu. Celem wydzielenia [rodk�w na wy- jazdy jest zapewnienie przedstawicielowi handlowemu takich warunk�w, |eby w peBni m�gB on si skupia na swojej pracy. Wa|ne jest jednak jak naj- bardziej precyzyjne i racjonalne zaplanowanie wysoko[ci [rodk�w wyjaz- dowych oraz [ledzenie na bie|co ich stanu. Nie oznacza to oczywi[cie grzebania si od razu we wszystkich rachunkach. Kierownik sprzeda|y sprawdza regularnie poziom wykorzystania [rodk�w wyjazdowych w wy|ej wymienionych kategoriach. Jego uwag powinna zwr�ci gwaBtowna zmiana w wysoko[ci wyczerpywanych [rodk�w w kt�rej[ z nich, nieoczekiwane odej[cie od planu albo znaczna r�|nica midzy poziomem obrot�w handlowych a poziomem wykorzystywania [rodk�w wyjazdowych. Wtedy przychodzi czas na przeprowadzenie dogBbnej analizy. Motywacja i wynagradzanie 97 5.4. Piramidowy system wynagrodzeD Budowanie pozycji firmy na nowym terenie albo przejcie zaniedbanego re- gionu nale|y do najtrudniejszych zadaD, kt�rym podoBa mog tylko najlepsi i najskuteczniejsi przedstawiciele handlowi. Zyskanie zaufania klient�w jest znacznie bardziej skomplikowane ni| utracenie go. Dla przedstawiciela handlowego objcie nowego terenu stanowi wyr�|nienie i docenienie jego kwalifikacji, z drugiej strony wi|e si z du|ym ryzykiem finansowym. Sprawienie, |eby w danym regionie uzyska obroty zapewnia- jce przedstawicielowi handlowemu takie same dochody jak na dobrze roz- winitym terytorium, trwa czasami nawet kilka lat. Pytanie brzmi: jak wyna- gradza takiego czBowieka, |eby tymczasowy spadek jego dochod�w nie miaB negatywnego wpBywu na jego motywacj do dziaBania. Istnieje tu kilka mo|liwo[ci: �% Ustali nisk kwot sprzeda|y i wysoki procent prowizji, kt�ra zacznie si przedstawicielowi handlowemu opBaca ju| przy osigniciu np. 80% zakBadanej ilo[ci. W takim przypadku mo|na oczekiwa komplikacji zwizanych z okre[leniem odpowiedniej kwoty sprzeda|y, zwBaszcza dla zupeBnie nieznanego terytorium. Najcz[ciej konieczne s bardzo czste korekty tej kwoty, co mo|e spowodowa powa|ne rozbie|no[ci zdaD midzy przedstawicielem a kierownikiem sprzeda|y. Nierzadko dzieje si te| tak, |e przedstawiciel handlowy stawia ultimatum: albo zostanie przeniesiony na bardziej dochodowe terytorium, albo odejdzie z firmy. �% Wynagradza przedstawiciela handlowego przez jaki[ czas staB pensj, opart na jego wcze[niejszych [rednich dochodach, powiedzmy w ostatnich trzech latach. Tutaj pojawia si niebezpieczeDstwo, |e przedstawiciel handlowy przyzwyczai si do korzy[ci pByncych z zagwarantowanej pensji. Zacznie pitrzy trudno[ci, zwracajc uwag na przeszkody stojce mu na drodze w osiganiu lepszych wynik�w. Szczeg�lnie szkodliwym efektem takiego postpowania mo|e by zaciemnianie sytuacji. A to du|o bardziej niebezpieczne ni| wolny wzrost obrot�w. Na podstawie bBdnych informacji, kt�re nie podaj rzeczywistego stanu rozwoju sytuacji na danym terytorium, nie mo|na wprowadzi |adnych korekt, nie da si wypracowa skuteczniejszej strategii sprzeda|y i nie mo|na polega, |e zadziaBa tu sprz|enie zwrotne. 98 Zarzdzanie zespoBem handlowym �% Coraz wicej firm ucieka si wic do tzw. piramidowego systemu wynagrodzeD. Zasada tego systemu polega na tym, |e pensja przedstawiciela handlowego skBada si tak jak zazwyczaj ze staBej i zmiennej (prowizja) cz[ci w r�wnej proporcji. Tak jak w przypadku sprzedawc�w pracujcych na dobrze rozwinitych terytoriach. R�|nica polega na tym, |e ustala si pewn granic obrot�w, od kt�rej przyjmuje si do pracy na danym terenie kolejnego przedstawiciela handlowego. Jest on podporzdkowany temu, kt�ry w danym regionie zaczynaB. Ten ostatni dostaje dodatkowo okre[lony procent od obrot�w, kt�re osiga jego kolega. Proces si powtarza, je[li obr�t handlowy obu przedstawicieli osignie wcze[niej ju| ustalon granic. Przedstawiciel, kt�ry byB pionierem na danym terytorium, ponownie otrzymuje procenty od obrot�w osiganych przez obu p�zniej zatrudnionych przedstawicieli handlowych. System ten rozwija si do momentu, kiedy konkurencyjne [rodowisko nie pozwoli na dalsze zwikszanie poziomu sprzeda|y, a tym samym na przyjmowanie nastpnych przedstawicieli handlowych. Wtedy poziom sprzeda|y stabilizuje si. Przy takim sposobie budowania pozycji na danym terytorium przedstawiciel handlowy, kt�ry tam zaczynaB, staje si mened|erem regionalnym (territory manager). Proporcjonalnie do liczby przedstawicieli handlowych, kt�rzy mu podlegaj, rosn nie tylko jego dochody, ale tak|e rekompensata za spadek wcze[niejszych dochod�w, kt�re miaB na pocztku, w nowym dziewiczym terytorium. Ro[nie te| jego odpowiedzialno[. Mened|er regionalny jest odpowiedzialny za: przygotowanie planu sprzeda|y na swoim terenie; wyszkolenie i motywowanie przedstawicieli handlowych, kt�rzy mu podlegaj; kontrolowanie realizowania poszczeg�lnych kwot sprzeda|y swoich podwBadnych; gromadzenie i przekazywanie informacji marketingowych kierownikowi sprzeda|y (notatki z wizyty u klienta); przygotowanie harmonogram�w poszczeg�lnych przedstawicieli handlowych; ocen kart diagnostycznych i pomoc w przygotowywaniu ofert handlowych. Motywacja i wynagradzanie 99 PrzykBad: obliczanie piramidowego systemu wynagradzania I etap Pensja podstawowa 12 000 zB rocznie Prowizja 10% od obrot�w przekraczajcych 200 000 zB Sprzedawca osignie obr�t 280 000 zB. Jego caBkowity doch�d wynosi: 12 000 zB + 8 000 zB = 20 000 zB II etap Na dane terytorium trafia drugi przedstawiciel handlowy. Region dzieli si na dwie cz[ci albo ze wzgld�w geograficznych, albo zgodnie z rodzajem klient�w. Drugi przedstawiciel handlowy jest tzw. mBodszym przedstawicielem handlowym (junior sales representative) i tym samym otrzymuje mniej znaczc cz[ terytorium. Jego podstawowa pBaca wynosi 9 600 zB rocznie plus 5% od sprzeda|y przekraczajcej 100 000 zB rocznie. Drugi przedstawiciel handlowy osiga obroty w wysoko[ci 200 000 zB rocznie. Jego doch�d caBkowity wynosi: 9 600 zB + 5 000 zB = 14 600 zB rocznie. Pierwszy przedstawiciel handlowy ponownie uzyskaB obroty 280 000 zB rocznie. Ale bierze tak|e udziaB w obrotach przekraczajcych 100 000 zB swojego podwBadnego, w wysoko[ci 5%. Jego doch�d caBkowity wynosi zatem: 12 000 zB + 8 000 zB + 5 000 zB = 25 000 zB rocznie. Podobnie wyglda sytuacja kolejnych przedstawicieli handlowych. Po osigniciu okre[lonej granicy dochod�w i liczby podwBadnych przedstawicieli handlowych mened|er regionalny przestaje obsBugiwa swoich klient�w. Jego tery- torium zostaje caBkowicie rozdzielone pomidzy podlegBych mu przedstawicieli handlowych. Natomiast doch�d jest obliczany od udziaBu w przekroczeniu kwot handlowych przez poszczeg�lnych przedstawicieli. W wy|ej pokazanym przykBadzie naszemu mened|erowi regionalnemu czterej przedstawiciele handlowi pomagaj osign nastpujcy doch�d: 4 � 5 000 zB = 20 000 zB rocznie, co jest takim samym wynikiem, jaki przedstawiciel handlowy osigaB w pierwszym roku, kiedy dziaBaB na danym regionie sam. Przy pi- ciu sprzedawcach (5 � 5 000 zB = 25 000 zB) jego doch�d byBby zdecydowanie wy|szy. Rozw�j dochod�w naszego mened|era regionalnego nie przebiega jednak liniowo. Przy zwikszaniu liczby przedstawicieli handlowych spadaj przecitne obroty osigane przez poszczeg�lnych przedstawicieli handlowych. Nie mo|na liczy na to, |e mene- d|er plus jego piciu przedstawicieli osign razem 280 000 zB + (6 � 200 000 zB) = 1 480 000 zB rocznie. Przy tak licznym obsadzeniu terytorium mo|na raczej liczy na obroty rzdu 1 000 000 zB. Mened|er rozdziela swoje terytorium midzy piciu podwBad- nych i caBkowicie po[wica si kierowaniu regionem, na kt�rym obr�t handlowy przy 100 Zarzdzanie zespoBem handlowym dobrym zarzdzaniu mo|e powoli wzrasta powy|ej 1 000 000 zB rocznie, co oczywi- [cie [wietnie wpBynie na dochody wszystkich uczestnik�w piramidy. Przy obrotach 1 000 000 zB rocznie podziaB dochod�w jest nastpujcy: 5 przedstawicieli handlowych 5 � 14 600 = 73 000 mened|er 5 � 5 000 = 25 000 razem: 98 000 = 9,8 % od obrot�w handlowych Przy obrotach 1 200 000 zB rocznie podziaB zarobk�w wyglda nastpujco: 5 przedstawicieli handlowych (5 � 9 600) + (5 � 7 000) = 83 000 mened|er 5 � 7 000 = 35 000 razem: 118 000 = 9,8 % od obrot�w handlowych Rozw�j wynik�w danego regionu znacznie poprawia dochody mened|era, jak r�wnie| przedstawicieli handlowych. Przy osigniciu obrot�w 1 200 000 zB opBaciBoby si przyjcie kolejnego przedstawiciela handlowego oraz miano- wanie asystenta mened|era. ProwadziBby on dziaBalno[ handlow tylko u wybranych klient�w i cz[ciowo pomagaB mened|erowi w zarzdzaniu sprzeda|. Cz[ jego prowizji byBaby zatem, podobnie jak prowizja mene- d|era, wyprowadzana na podstawie wynik�w osiganych przez podporzd- kowanych mu przedstawicieli handlowych. W takim przypadku oczywi[cie spowolni si wzrost dochod�w samego mened|era, poniewa| jego picio- procentowy udziaB w wynikach pracy podwBadnych zostanie teraz podzielony midzy mened|era i jego asystenta (2 2,5%). Celem takiego manewru nie jest ograniczenie dochod�w mened|era regio- nalnego, ale zwikszenie efektywno[ci zarzdzania terytorium i zabezpieczenie osignitej pozycji na rynku dobrze rozwijajcego si regionu. 5.5. Utrzymywanie dobrej formy psychicznej Kontaktowanie si z ludzmi w jakim[ konkretnym celu (a sprzeda| niewt- pliwie jest takim celem) zmusza przedstawicieli handlowych do wyjtkowego dbania o swoj kondycj psychiczn. W firmie panuj okre[lone pisane i nie- pisane reguBy postpowania, kt�rych znajomo[ okre[la jako[ naszych kon- takt�w z kolegami, przeBo|onymi i podwBadnymi. Natomiast poza firm przedstawiciel handlowy musi si zmierzy z tak r�|nymi sytuacjami, jak Motywacja i wynagradzanie 101 r�|ni s ludzie, z kt�rymi si w celach handlowych spotyka. Ich zachowanie w rozmowie mo|e dramatycznie odbiega od postpowania, do kt�rego przy- wykli[my w rodzimej firmie. Jednak mimo tych r�|nic zachowaD i postaw przedstawiciel handlowy musi uzyska kontrol nad przebiegiem negocjacji handlowych. W przeciwnym wypadku negocjacje wymkn mu si z rk i nie uda si ich zakoDczy sukcesem. Intensywny wysiBek psychiczny, kt�ry przedstawiciel handlowy wkBada w co- dzienne spotkania z klientami, mo|e z czasem doprowadzi do zupeBnego wyczerpania. Najniebezpieczniejsze jest wtedy pojawienie si postawy pasyw- nej, kt�ra mo|e prowadzi do caBkowitej apatii i poddania si losowi. ZBa kondycja psychiczna przedstawiciela handlowego, zwBaszcza w mocno kon- kurencyjnym otoczeniu, natychmiast prowadzi do spadku obrot�w, pogor- szenia usBug, niedokBadnego realizowania dostaw. Czyli po prostu do tego wszystkiego, co klienta wyprowadza z r�wnowagi i mo|e spowodowa, |e nie bdzie chciaB korzysta z naszych usBug. Kierownik sprzeda|y musi mie zatem nosa i wyczuwa tego rodzaju sy- tuacje. Co oznacza, |e nie wystarczy na nie tylko reagowa. Trzeba je umie przewidywa. PosBu| si por�wnaniem do kapitana |eglugi morskiej. Kapitan niepokoi si w sBoneczny dzieD, poniewa| ju| wyczuwa nadchodzc burz, o kt�rej beztroscy pasa|erowie nie maj pojcia. Natomiast gdy burza osiga swoje apogeum, on spokojnie u[miecha si. Wystraszeni pasa|erowie oczekuj najgorszego, a kapitanowi jego sz�sty zmysB ju| sygnalizuje, |e burza wkr�tce minie. Od czasu do czasu caBy zesp�B handlowy musi naBadowa baterie . Do[wiad- czony kierownik nie tylko wie, kiedy ten czas nastanie, ale przede wszystkim potrafi zorganizowa proces rewitalizacji. Ma tutaj do dyspozycji caBy szereg metod, z kt�rych najskuteczniejsze s konferencje wyjazdowe. Przy organizowaniu konferencji wa|na jest nie tylko tre[, ale tak|e miejsce, w kt�rym si ona odbdzie. R�wnie wa|ny jest te| odpowiedni dob�r uczestnik�w. Tre[ konferencji wyjazdowych to zar�wno wykBady, jak i wiczenia prowadzone przez pracownik�w wBasnej firmy albo przez wykBadowc�w z zewntrz. Omawiane sprawy wewntrzne nie powinny dotyczy dziaBalno[ci firmy tu i teraz . Nale|y skupi si na wytyczeniu pewnej perspektywy na przyszBo[. Pod tym ktem odpowiednimi tematami s: 102 Zarzdzanie zespoBem handlowym filozofia marketingowa, cele strategiczne, tendencje rozwojowe rynku. Nacisk jest zatem poBo|ony nie na terazniejszo[, ale na przyszBo[. Program wiczeniowy kierujemy na: brainstorming, wzmocnienie pewno[ci siebie, rozw�j umiejtno[ci komunikacyjnych, mobilizacj wsp�Bpracy zespoBowej. Do realizacji tych zadaD wybieramy nauczycieli spoza firmy. Musimy jednak sobie u[wiadomi, |e przedstawiciele handlowi to ludzie twardo stpajcy po ziemi, kt�rym nieBatwo jest zaimponowa. Ich zainteresowania na pewno nie wzbudzi osoba parajca si tylko teori, niedajc si potem zastosowa w |yciu, niestymulujc intelektualnie i niepraktyczn. Dlatego wa|ny jest dob�r takich wykBadowc�w, kt�rzy potrafi przekazywa informacje oryginalnie i nietuzinkowo, opierajc si na wBasnych do[wiad- czeniach, oraz takich, kt�rzy potrafi porwa swoich sBuchaczy i pobudzi ich wyobrazni. Dziki temu pokazuj swoj umiejtno[ efektywnego Bczenia teorii i do[wiadczenia. �% Miejsce konferencji od samego pocztku wpBywa na tworzenie si pozytywnego nastawienia do imprezy, zanim jeszcze na dobre zacznie si wBa[ciwy program. Przesadne oszczdno[ci nie s w tym przypadku wBa[ciwe. Wrcz przeciwnie. Ka|da dobrze zainwestowana zBot�wka zwr�ci si po wielokro. Miejsce, kt�re wybierzemy, musi gwarantowa wygod. Wa|ny jest odpowiedni standard zakwaterowania i wysoka jako[ wy|ywienia. Mile widziane s dodatkowe atrakcje, uprzyjemniajce pobyt na konferencji, np. basen (w zimie kryty), korty tenisowe, sauna, sala taneczna itp. Przy finansowej kalkulacji koszt�w konferencji wychodzimy z zaBo|enia, |e jej uczestnicy s dorosBymi ludzmi. Nie jad oni na konferencj naje[ si i napi za wszystkie czasy. S w peBni [wiadomi tego, |e spotkanie wyjazdowe to nie biuro matrymonialne. Z reguBy uczestnicy wysoko ceni sobie walory turystyczne i kulturalne miejsca, w kt�rym odbywa si konferencja. Szczeg�lne wra|enie robi, je[li jest to miejsce, do kt�rego prywatnie nie mogliby[my si wybra. Na dBugo pozostaje ono we wspomnieniach uczestnik�w, dziki czemu oddziaBywanie motywacyjne imprezy zostaje przedBu|one. Motywacja i wynagradzanie 103 �% Dobrym zwyczajem jest przynajmniej raz w roku zaprosi na konferencj wyjazdow tak|e maB|onki albo przyjaci�Bki przedstawicieli handlowych. Tworz one zaplecze, dziki kt�remu przedstawiciele handlowi mog w peBni po[wica si swojej pracy. To one wBa[nie cierpliwie znosz ich niemal permanentn nieobecno[ w domu, przerywan tylko przez weekendowe spotkania. A nawet to czasami si nie udaje. Mdry kierownik sprzeda|y stara si ze wszystkich siB, |eby maB|onki pod- wBadnych mie po swojej stronie, bo potrafi one [wietnie motywowa swoich partner�w. To samo dotyczy pracownik�w administracyjnych dziaBu sprzeda|y. Rzadko kiedy maj oni mo|liwo[ wychodzenia poza firm. Jednocze[nie to wBa[nie oni zamknici w swoich biurach wykonuj prac, bez kt�rej caBy wysiBek handlowy zespoBu speBzBby na niczym. Im tak|e nale|y si od czasu do czasu wyjazd, kt�ry przerwie codzienn rutyn. Dziki temu nabieraj pewno[ci, |e ich praca jest r�wnie wa|na jak pracownik�w terenowych, oraz |e wszyscy ten wysiBek ceni. Skutecznym manewrem taktycznym, poprawiajcym stosunki dziaBu sprze- da|y z tymi, od kt�rych dziaB sprzeda|y jest bezpo[rednio uzale|niony (produkcja, ksigowo[), jest zaproszenie na konferencj wyjazdow tak|e niekt�rych reprezentant�w tych dziaB�w. ZBe nastawienie tych ludzi do dziaBu sprzeda|y mo|e skutecznie zniweczy wyniki dBugotrwaBych i ci|kich ne- gocjacji handlowych, je[li bd oni zachowywa si pasywnie oraz celowo ociga w realizacji zam�wienia. Zwiadomo[ tego, |e kierownik sprzeda|y potrafi sobie o pracownikach tych dziaB�w przypomnie nie tylko wtedy, gdy potrzebuje pomocy w nagBej sytuacji, ale tak|e gdy chodzi o rzeczy przy- jemne, mo|e dokona prawdziwych cud�w. Zapewnia gBadk i bezproble- mow wsp�Bprac na dBugi czas. Mniej kosztownym i pracochBonnym sposobem utrzymywania [wie|o[ci psychicznej przedstawicieli handlowych s seminaria. To z reguBy jedno- lub dwudniowe spotkania po[wicone jakiemu[ jednemu tematowi. Mog by one organizowane wyBcznie dla pracownik�w wBasnej firmy albo dla ludzi z r�|nych przedsibiorstw. Uczestnictwo w takich seminariach nie jest kosz- towne, a przy tym dobrze zorganizowane spotkanie z wykwalifikowanym wykBadowc mo|e dokona cud�w, je[li chodzi o zmotywowanie uczestnik�w. Ubocznym skutkiem zewntrznych seminari�w jest nawizywanie kon- takt�w handlowych i lepsze zorientowanie si w sytuacji na rynku. SBu| temu debaty w kuluarach, przerwy na papierosa, rozmowy w trakcie obiadu i kolacji przy nieformalnych kontaktach z pozostaBymi uczestnikami. 104 Zarzdzanie zespoBem handlowym Przy zestawianiu planu koszt�w kierownikowi sprzeda|y nie wolno zapo- mnie o wprowadzeniu pozycji: motywacja i doksztaBcanie. Zrodki przezna- czone na finansowanie tej pozycji nie powinny by ni|sze ni| 5% caBkowi- tych koszt�w pBacowych dziaBu sprzeda|y. 5.6. Wsp�Bzawodnictwo zwiksza zainteresowanie prac Zajmowanie si handlem to ci|ki kawaBek chleba. Przedstawiciel handlowy wyje|d|a z domu wcze[niej, ni| caBy szereg ludzi pracujcych w innych za- wodach zd|y si w og�le obudzi. Do domu przyje|d|a, gdy inni wracaj z kina. Wygodami wBasnego B�|ka mo|e si najcz[ciej nacieszy tylko w weekendy. Nie ma czasu na rozmarzanie si i budowanie zamk�w na lodzie. Przedstawiciel handlowy jest caBkowicie zanurzony w twardej rzeczywisto[ci codziennej walki o przetrwanie firmy. W boju tym, w przeciwieDstwie do innych, walczy na pierwszej linii. Musi stawia czoBa klientom i konkurencji. Przyjemn rozrywk w tej nierzadko uci|liwej rutynie s konkursy. Ka|dy z przedstawicieli handlowych w koDcowej fazie wprowadzania produktu na rynek, tj. w fazie kontaktu z klientem, zdany jest tylko na wBasne mo|liwo[ci. W przeciwieDstwie do aktora w teatrze nie ma suflera, kt�ry m�gBby mu pom�c w trakcie negocjacji. Warunki konkursu s wic takie same dla wszystkich, co pozwala na osi- gnicie wsp�lnego mianownika dla indywidualnych dziaBaD poszczeg�l- nych uczestnik�w. Na podstawie wBasnego do[wiadczenia mog powiedzie, |e najlepiej sprawdzaj si konkursy rozgrywajce si w kr�tkim czasie, skie- rowane na specyficznie, wsko zdefiniowany przedmiot. WedBug tego kryte- rium mo|na podzieli konkursy na kilka grup: �% Konkursy sezonowe. Skierowane s na wysoko[ poziomu sprzeda|y poszczeg�lnych przedstawicieli handlowych w okre[lonym kr�tkim odcinku czasu, np. w pierwszych dw�ch tygodniach nowego sezonu. �% Konkursy zorientowane na produkt. Dotycz sprzeda|y zupeBnie nowej pozycji asortymentowej albo wybranej pozycji asortymentu, kt�rej sprzeda| dobiega koDca. Celem tego konkursu jest zdynamizowanie pocztkowej i koDcowej cz[ci krzywej cyklu |ycia danego produktu. Motywacja i wynagradzanie 105 �% Konkurs zorientowany na klienta. Zasad jest uzyskanie jak najwikszej ilo[ci klient�w w okre[lonym czasie albo zyskanie jak najwikszego klienta. Konkursy typu kto osignie najlepszy kwartalny, p�Broczny, roczny poziom sprzeda|y nie sprawdzaj si, poniewa| motywacj do osigania jak najlepszych wynik�w pod tym ktem jest standardowy system wynagrodzeD za realizowanie odpowiedniego poziomu sprzeda|y. Celem konkursu jest danie przedstawicielom handlowym mo|liwo[ci rozerwania si. Wynagrodzenie za ten wysiBek wymyka si ocenie reglamentowanej relacji midzy skuteczno[ci sprzeda|y a dochodami. Konkurs pozwala przedstawicielowi handlowemu na zdobycie nagrody innego typu ni| standardowe wynagrodzenie finansowe. Nagrod wybieramy w taki spos�b, |eby dawaBa mo|liwo[ praktycznego, a o ile to mo|liwe, tak|e natychmiastowego wykorzystania oraz |eby byBa atrakcyjna dla wszystkich. W[r�d nagr�d, o kt�re nawet mocno zmczeni zmaganiem si z konkurencj przedstawiciele handlowi bd gotowi walczy, s: �% OpBacone przez firm wycieczki. Wycieczka powinna by kr�tka, luksusowa i odbywa si bezpo[rednio po zakoDczeniu konkursu. Atrakcyjna jest np. weekendowa wycieczka dla dw�ch os�b, z wyjazdem w pitek w poBudnie i powrotem w poniedziaBek rano. Trzeba tak|e opBaci opiek nad dziemi (o ile s), kt�re bd mogBy dziki temu zosta w domu. Fakt, |e wycieczka odbdzie si natychmiast po zakoDczeniu konkursu, pozwala na kr�tko zmobilizowa wszystkich uczestnik�w do nadzwyczajnego wysiBku odpowiadajcego warto[ci potencjalnej nagrody. Warto[ t najlepiej oceni zwBaszcza maB|onkowie, kt�rzy z rado[ci przyjm okazj do zostania przynajmniej przez jaki[ czas razem. �% Nagrody rzeczowe bardzo dobrze sprawdzaj si takie nagrody, kt�re s odpowiednim prezentem dla partnerki, czy to |ony, czy przyjaci�Bki. DziaBa to na takiej samej zasadzie jak ustrzelenie dla partnerki r�|y na strzelnicy. �% Nagrody finansowe z reguBy nie stymuluj takiego zainteresowania aktywnym udziaBem w konkursie jak nagrody rzeczowe albo wycieczki, poza jedynym wyjtkiem. Je[li wygrana wypBacana jest w got�wce i nie pojawia si na pasku wypBaty. W takim przypadku nagroda nie musi by wysoka (nie mo|e by ze wzgldu na prawo podatkowe), ale je[li jest wypBacana od razu na rk, ma sw�j czar. 106 Zarzdzanie zespoBem handlowym �% Szczeg�lne premie dla przedstawicieli handlowych junior�w zdrowym elementem w konkursach jest rywalizacja midzy mBodszymi a starszymi do[wiadczonymi przedstawicielami handlowymi. Fakt, |e ci mBodsi maj mniejsze i mniej znaczce terytoria ni| ci starsi, nie pozwala na obiektywne por�wnanie ich staraD o najlepsze osignicia w trakcie caBego roku. Ale konkurs to co[ zupeBnie innego. Tutaj wszyscy maj takie same warunki i nawet ci najbardziej zieloni spo[r�d mBodszych przedstawicieli handlowych uzyskuj szans zmierzenia si ze starszymi kolegami jak r�wni z r�wnymi. Je[li kierownikowi sprzeda|y zale|y na jak najciekawszym przebiegu konkursu, powinien ogBosi szczeg�ln premi dla zwycizcy, kt�ry rekrutuje si spo[r�d przedstawicieli-nowicjuszy. Je|eli kt�remu[ z nich rzeczywi[cie udaBoby si wygra, mamy temat do |artowania ze starszych na bardzo dBugi czas. Dobrze jest od czasu do czasu zrobi nieco zamieszania, |eby nawet starsi wyjadacze poczuli przypByw adrenaliny.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarzadzanie zespolami kkzaze
Zarzadzanie zespolem IT
W 1 Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym
Sprzedaz osobista i zarzadzanie zespolem sprzedazy sposob
Sprawne i skuteczne zarządzanie zespołem pielęgniarek
Wykład 15 Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi

więcej podobnych podstron