plik


ÿþJak rozwijaæ potencja³ Twoich pracowników Autor: Patrick Forsyth T³umaczenie: Izabela Szybilska ISBN: 83-246-0493-6 Tytu³ orygina³u: Developing Your Staff Format: 122×194, stron: 144 Nie ograniczaj siê do wysy³ania ludzi na szkolenia, bo nikt za Ciebie nie przygotuje ich do pracy& Zostañ ich trenerem " Skuteczne i nieskuteczne metody szkoleniowe: gry mened¿erskie, ko³a aktywnoSci, burze mózgów " Jak planowaæ i prowadziæ szkolenia wewnêtrzne? " Jak inwestowaæ w ludzi w firmie z du¿¹ rotacj¹ kadr? Kierujesz firm¹, dzia³em lub zespo³em. Masz coraz wiêcej spraw na g³owie. Nieraz mySlisz:  Lepiej zajmê siê tym sam, bo jeSli zlecê to komuS, bêdê musia³ wyjaSniaæ wszystko od A do Z, a i tak skoñczy siê na tym, ¿e parê razy zostanê po godzinach . Byæ mo¿e w¹tpisz, czy w ogóle op³aca siê szkoliæ pracowników: mog¹ zdobyæ kwalifikacje Twoim kosztem, a potem uciec do innych firm. Ale czy czasem zastanawia³eS siê, co by siê sta³o, gdybyS zaj¹³ siê rozwojem umiejêtnoSci swoich ludzi, a oni by pozostali w zespole? Nie powierzaj szkoleñ wy³¹cznie trenerom zewnêtrznym. Poznaj nowe i sprawdzone sposoby podnoszenia kwalifikacji pracowników w miejscu pracy. Przekazuj im nowe obowi¹zki i sprawiedliwie oceniaj osi¹gane wyniki. JeSli oczekujesz od nich skutecznoSci i zaanga¿owania, zainwestuj w nich. Ale najpierw dowiedz siê: " jak oceniaæ potrzeby szkoleniowe pracowników, " jak testowaæ skutecznoSæ szkoleñ, " kiedy i jakie obowi¹zki delegowaæ podw³adnym, " jak zachêcaæ ludzi do podnoszenia kwalifikacji, " kiedy i na jak d³ugo delegowaæ ich do innych placówek po naukê, " jak tworzyæ indywidualne plany rozwoju kompetencji. Czy jest ktoS, kto odci¹¿y Ciê od nadmiaru obowi¹zków? Tak, Twoi pracownicy, ale tylko wtedy, gdy zadbasz o ich kwalifikacje Wprowadzenie 7 1. Postawy wzgldem rozwoju 13 Nastawienie pracowników .............................................................15 Motywacja ........................................................................................16 Sugestie na temat zarzdzania .......................................................19 Kultura rozwoju ............................................................................. 20 Zakres metod rozwoju ...................................................................21 2. Ocena kompetencji 25 Cele stanowiska pracy ................................................................... 27 Tworzenie planu rozwoju ............................................................. 28 Ocena wyników pracy ................................................................... 29 Cykl usprawnieD .............................................................................33 3. Obowizek rozwoju 35 Luka rozwojowa ..............................................................................35 Ewaluacja w cigu roku ................................................................. 38 WpByw na pracownika ....................................................................41 4. Przekazywanie uprawnieD wsparciem dla rozwoju 45 Korzy[ci wynikajce z przekazywania uprawnieD .................... 46 Przyczyny, dla których unika si przekazywania uprawnieD ..... 47 Minimalizacja ryzyka .................................................................... 48 Nadzorowanie postpów ...............................................................51 Ewaluacja procesu .......................................................................... 52 4 JAK ROZWI JA POTENCJAA T WOI CH PRACOWNI KÓW 5. Szkolenie w miejscu pracy 55 Cel szkolenia w miejscu pracy ...................................................... 55 Zdefiniowanie obowizku rozwoju ............................................ 57 Podej[cie metodyczne ................................................................... 59 Wykorzystanie wBa[ciwych metod ............................................... 65 Nauka w miejscu pracy ................................................................. 67 Ekonomia skali .............................................................................. 68 Patronat ........................................................................................... 70 6. Rycerz do boju, a chBop do gnoju 73 Kursy i jeszcze raz kursy ................................................................ 75 Metody zakBadajce odgrywanie ról .............................................81 Kursy aktywno[ci ........................................................................... 86 Symulacje ........................................................................................ 88 Gry mened|erskie .......................................................................... 89 Pakiet szkoleniowy ........................................................................ 90 Burza mózgów .................................................................................91 KoBa rozwoju .................................................................................. 93 KsztaBcenie otwarte ........................................................................ 94 Centra materiaBów ......................................................................... 94 Rotacje kadr i stanowisk ............................................................... 96 Wykorzystanie filmów instrukta|owych ................................... 97 7. Szkolenie dBugoterminowe 105 DBugie kursy ..................................................................................106 Pracownicy wykwalifikowani ..................................................... 107 Strategia odno[nie do kwalifikacji ............................................ 109 CigBo[ rozwoju .......................................................................... 111 Oddelegowanie pracownika do innej placówki ....................... 111 Urlopy naukowe ...........................................................................112 Indywidualna motywacja ............................................................. 113 8. Kontrolowanie postpów 115 Kontrola nieoficjalna ................................................................... 116 Testowanie efektywno[ci szkolenia ............................................118 Zbieranie informacji dla siebie ...................................................119 Ocena kursu ...................................................................................121 S PI S TREZCI 5 Doroczna ocena wyników pracy .................................................126 Opcja ostateczna ...........................................................................126 Niech idzie naprzód i pnie si wzwy| ....................................... 127 9. Konsekwencje dla kariery 129 Konieczno[ planowania kariery zawodowej ...........................130 Okre[lenie kierunku ..................................................................... 131 Rzeczywisto[ jest taka, jak j postrzegamy .............................132 Aktywne zarzdzanie karier ......................................................133 Droga naprzód ..............................................................................134 Reakcja mened|era .......................................................................134 PosBowie 137 Jakim stanowiskiem pracy by[my si nie zajli, to zawsze mo|na zauwa|y, |e jego istnienie i funkcjonowanie jest zazwyczaj zor- ganizowane i wsparte pewnym rodzajem sformalizowania. To konieczne, aby to, co ma zosta zrobione, zostaBo wykonane sku- tecznie. Natur tej formalizacji chyba najlepiej wida, gdy przy- gldamy si nowej sytuacji. Wyobraz sobie rozwijajc si organizacj. W pewnym od- dziale ilo[ obowizków wymaga zwikszenia liczby miejsc pracy. Ludzi nie mo|na jednak zatrudni, po prostu zwracajc si do pierwszej przechodzcej obok osoby ze sBowami:  WypeBnisz luki kadrowe . Z wielk ostro|no[ci nale|y wykonywa procedury rekrutacji i selekcji oraz wymaga od innych systematycznego podej[cia do tej kwestii. Niektórzy uwa|aj te procedury za ha- rówk, postrzegajc je jako niekoDczce si pasmo rozmów o pra- c. Co gorsza, sdz, |e Bóg daB im zdolno[ odpowiedniej oceny ludzi, gdy ci  tylko stan w drzwiach . Taka kombinacja postaw mo|e okaza si katastrofalna w skutkach. Dobry proces rekrutacyjny stanowi podstawowy warunek do stworzenia skutecznie funkcjonujcego zespoBu. NiespeBnienie go pocignie za sob negatywne konsekwencje: z pewno[ci strat czasu oraz koszt pozbycia si kandydata, który przede wszystkim nigdy nie powinien zosta zatrudniony, oraz osBabienie wydajno- [ci (w najgorszym wypadku nawet szkody materialne), które mo- |e spowodowa w biurze. Zatem warto po[wici nieco czasu oraz wysiBku, aby jak najlepiej obsadzi stanowiska. 26 JAK ROZWI JA POTENCJAA T WOI CH PRACOWNI KÓW Niektóre z tych po|ytecznych formalno[ci mog si przyda w sytuacji, gdy bdziemy si zajmowa rozwojem pracownika, którego by[my z rado[ci zatrzymali przy sobie, w tym: f& Charakterystyka stanowiska pracy: jasna deklaracja, czego oczekuje si od kandydata na dane stanowisko, wyrazne okre[lenie celów, obowizków oraz zadaD, których bdzie musiaB si podj. Rozsdny proces rekrutacyjny staje si praktycznie niemo|liwy, je[li dokBadnie tego nie przemy[limy. f& Profil kandydata: okre[lenie i wyra|enie w jasny sposób oczekiwaD wzgldem pracownika poszukiwanego na dane stanowisko (do[wiadczenie, wiedza, kwalifikacje, praktyka zawodowa, zdolno[ci) dopeBnia obrazu. Mo|e to wystarczy, |eby wspomóc procedury rekrutacyjne i selek- cyjne. W oparciu o te punkty mo|na stworzy odpowiednie ogBo- szenia o pracy (czy komunikaty agencyjne), wBa[ciwie ukierunkowa rozmowy kwalifikacyjne oraz dokona ostatecznego wyboru. Poza tym mog si przyda jeszcze inne rzeczy. Chocia|by cha- rakterystyka stanowiska pracy, która wykracza poza zwykB definicj. Czsto jest to zadanie nieco bardziej oficjalne i w wielu organiza- cjach Bczy si z dziaBem kadr bdz systemami zasobów ludzkich, które mog wymaga standardowej dokumentacji od organizacji. (Uwaga: wymaga mog równie| dostosowania wymogów do ist- niejcych przepisów prawa pracy  patrz s. 139  tak, aby odpo- wiadaBy celom, standardom itd.). Opis stanowiska pracy mo|e odgrywa dwie zasadnicze role: oficjaln (powizan z systemami kadrowymi, ocen wyników pracownika) oraz nieoficjaln, dostarczajc pracowniczego punktu oparcia i stanowic dokument, który dziaBa dzieD w dzieD po to, by utrzymany zostaB wBa[ciwy poziom koncentracji zarówno na danym stanowisku, jak i w organizacji czy dziale. Dobrze by byBo doprowadzi do praktyki kopiowania i roz- prowadzania opisów stanowisk w grupie ludzi, których obowiz- ki zachodz na siebie i ze sob wspóBgraj. System ten powinien zakBada przenikanie si ró|nych poziomów. Na przykBad je|eli kierujesz innymi ludzmi, powiniene[ si upewni, |e widzieli opis Twojego stanowiska  w jaki inny sposób mogliby wBa[ciwie O CENA KOMPETENCJI 27 oceni, jaki zwizek zachodzi midzy Waszymi obowizkami? Mo|e to oznacza przygotowanie okrojonych wersji opisów czy przeredagowanie ich w celu usunicia tajnych informacji (np. do- tyczcych pensji czy systemu awansów). Zwizek z rozwojem Takie systemy ksztaBtuj zdolno[ mened|era nie tylko do kiero- wania ludzmi, ale tak|e do rozwijania ich potencjaBu. Absolutnie konieczne jest wypracowanie jasnego i wspólnego pogldu co do konkretnych obowizków wymaganych na danym stanowisku jeszcze przed sprawdzeniem, czy ludzie maj wystarczajce umie- jtno[ci do ich wykonania i czy po|dany jest jaki[ rodzaj szko- lenia, który mógBby pomóc im w lepszej pracy. Na przykBad wyraznie nale|y sformuBowa cele. Pozwol tu sobie na maB dygresj na temat tego, co to wBa[ciwie oznacza. Cele stanowiska pracy Cele powinny precyzyjnie skoncentrowa si na naturze danej czynno[ci. Je|eli wyrazi si je zbyt ogólnie, dojdzie do stworzenia nieodpowiedniego opisu lub, co gorsza, zabraknie wBa[ciwego nadzoru. Chocia|by stwierdzenie, |e stanowisko dyrektora ds. obsBugi klienta oznacza  wspóBprac z klientami , to wyra|enie rzeczy oczywistej i jako takie nie zapewnia zbyt wiele praktyczne- go wsparcia ani osobom pracujcym na tym stanowisku, ani ich mened|erowi. Cele musz by: Specyficzne Proporcjonalne Realistyczne wYkonalne Terminowe Generalnie chodzi o to, aby cele byBy ustalane w oparciu o rodzaj SPRYTU (sBowa, które powstaje z poBczenia pocztkowych liter nazw powy|szych cech). Postawy: specyficzna i proporcjonalna Bcz si ze sob i czsto zakBadaj wprowadzenie do celu pewnych danych 28 JAK ROZWI JA POTENCJAA T WOI CH PRACOWNI KÓW liczbowych. W przypadku wspomnianego wy|ej stanowiska mo- |e to oznacza  wykonanie 100 telefonów do klientów dziennie . To jedynie pocztek. Ten zakres celu mo|na dalej rozszerza, na przykBad dodajc ilo[ciow informacj o tre[ci:  spo[ród których 70% powinno koDczy si zBo|eniem zamówienia czy nawet okre[lajc natur i minimaln warto[ tych zamówieD. Wykonalno[ oznacza, |e cel mo|na zrealizowa  500 telefo- nów dziennie przekracza ludzkie mo|liwo[ci. Liczba powinna by dopasowana do maksymalnej wydajno[ci pracownika, lecz jednocze[nie mo|liwa do wykonania. Cel realistyczny to po|dany wynik, z którego korzy[ odniesie organizacja. Na przykBad zbyt dBuga rozmowa telefoniczna z klientem nie byBaby rzecz reali- styczn: nawet je|eli konwersacja sprawia mu przyjemno[, nie jest rentowna (ponownie mo|na by wprowadzi dane liczbowe, odzwierciedlajce konkretne czynniki). Terminowo[ celu jest zawsze istotn kwesti, któr czsto nale- |y powiza na ró|ny sposób z pozostaBymi standardami. Ter- minowo[ mogBaby na przykBad zawiera zwykBe dzienne czyn- no[ci, odniesione do rocznych wyników, oraz |da  odpowiedzi na wszystkie za|alenia w cigu 24 godzin . Tworzenie planu rozwoju Plan rozwoju jest spraw niezbdn dla dziaBania caBej organiza- cji. Opracowany przez dziaB zasobów ludzkich albo konsultan- tów powinien odzwierciedla wymogi ka|dej pojedynczej cz[ci organizacji (nale|y si konsultowa z mened|erami). Dziki temu mo|na zaplanowa i skalkulowa postpy caBego przedsibior- stwa. Wszak|e nie zwalnia to w |aden sposób mened|era z obo- wizku opracowania planu przyjtego przez wszystkie osoby, które mu podlegaj. Ów plan nie musi by jednak a| tak skom- plikowany. Dlaczego to takie konieczne? Po pierwsze, zarzdzajc nawet najmniejsz liczb osób, bezpo[rednio przed Tob odpowiedzial- nych, nie jeste[ w stanie zda si jedynie na wBasn pami (praw- dopodobnie masz i tak sporo codziennych czynno[ci do wykona- nia, |eby jeszcze tym zawraca sobie gBow). Po drugie, metodyczne O CENA KOMPETENCJI 29 podej[cie nadaje sens caBej dziedzinie rozwoju i planom ukie- runkowanym na ka|d pojedyncz osob. Fakt za[, |e le|y Ci na sercu perspektywa jej szkolenia, odebrany zostanie jako czynnik motywujcy. Niebawem zajmiemy si dokBadniej indywidualnymi planami rozwoju. Najpierw jednak sBowo o tym, |e takie plany czsto sta- nowi przedBu|enie procesu oceny pracy wykonywanej na danym stanowisku. Ocena wyników pracy Podobnie jak w przypadku procesu rekrutacji, niektórzy (liczni?) mened|erowie uwa|aj i t dziedzin za niewygodn i odstrcza- jc. Dzieje si tak jedynie wtedy, gdy zastosowano niewBa[ciwy system lub je|eli powody  bdz sposoby  jego u|ycia nie zo- staBy dostatecznie wyja[nione lub oszacowane. W rzeczywisto[ci ocena wyników pracy stanowi doskonaB sposobno[ zarówno dla mened|era, jak i jego podwBadnych. Nierozerwalnie wi| si z ni rozsdne plany rozwoju i szkole- nia. Trudno wyobrazi sobie, |e rozwój dobrze przebiega, je|eli obok niego toczy si niewBa[ciwy proces oceny wyników pracy. Skoro Twoi pracownicy nie dostrzeg go w dobrym [wietle, nie ma co obarcza odpowiedzialno[ci oddziaBów czy procesów centralnych  to Twój obowizek (chocia| czasami powinny Ci wesprze rad inne osoby zatrudnione w organizacji). Zastanów si przez chwil: do czego tak naprawd sBu|y ocena wyników? Mówic najpro[ciej, przeszBe osignicia przeglda si za po- moc systemu oceny w celu poprawienia przyszBych wyników. To oczywi[cie proces cigBy, a doroczna ocena wyników jest jedynie jego oficjaln manifestacj. Jako[ Twojej pracy  jako mene- d|era  (a mo|e nawet jej utrzymanie!) zale|y od dobrego funk- cjonowania zespoBu. Ocena wyników stanowi zatem pierwszo- rzdn mo|liwo[ zachowania jako[ci pracy na odpowiednim poziomie w przyszBo[ci. Zasadniczo celem spotkaD sBu|cych ocenie wyników jest: f& przegld dotychczasowych dokonaD pracowników; f& opracowanie planu ich dalszej pracy i ról, jakie bd odgrywa; 30 JAK ROZWI JA POTENCJAA T WOI CH PRACOWNI KÓW f& okre[lenie indywidualnych celów na przyszBo[; f& ustalenie i nadanie indywidualnej odpowiedzialno[ci za cele; f& identyfikacja wymogów rozwoju i wszczcie procedury rozwojowej; f& przeprowadzenie natychmiastowych szkoleD; f& osignicie odzewu ze strony zespoBu; f& wdro|enie i rozszerzenie zwizków opartych na zdawaniu raportów; f& dziaBanie na zasadzie katalizatora przekazywania odpowiedzialno[ci innym osobom; f& koncentracja na dBugofalowych postpach kariery; f& motywacja. Powy|sze punkty, które pewnie mógBby[ jeszcze rozszerzy, nie wykluczaj si wzajemnie. Proces oceny wyników pracy zazwyczaj dotyczy ró|nych rzeczy, jednak|e rozwój zawsze zajmuje w[ród nich wysok pozycj. Nie jest to odpowiednie miejsce do analizy caBego procesu oceny wyników, jednak|e biorc pod uwag rozwój, z pewno[ci powiniene[ zaadaptowa pewne kluczowe postawy. Musisz: f& upewni si, czy Twoi ludzie wiedz, czemu sBu|y ocena wyników oraz jak mo|e im pomóc; f& zachca (nalega?), aby przygotowali si na ocen wyników swojej pracy, i d|y do tego, by jak najlepiej j wykorzysta (przemy[lenie spraw przed zebraniem nie wystarczy; nale|y prowadzi  archiwum oceny wyników , zbiera informacje oraz dokumenty przez caBy rok  przecie| dwana[cie miesicy to zbyt dBugi okres, aby wszystko zapamita  oraz sukcesywnie zastanawia si, jakie znaczenie dla oceny wyników pracy maj nagromadzone przez rok wydarzenia); f& ustali, a nawet rozprowadzi przed zebraniem, przejrzysty plan (mo|e w konsultacji z osob, która bdzie oceniana) oraz wyja[ni doniosBo[ kwestii rozwoju; f& zachca ocenian osob do zabrania gBosu (w koDcu chcesz si przecie| czego[ o niej dowiedzie  powinna przemawia przez ponad 50% czasu przeznaczonego na zebranie; wtedy Twoim obowizkiem jest jej wysBuchanie); O CENA KOMPETENCJI 31 f& skoncentrowa si na przyszBo[ci. Konstruktywna ocena wyników nie mo|e sta si szans do obarczania win innych osób (chocia| czasami takie postpowanie mo|e okaza si wBa[ciwe), lecz do zaplanowania przyszBo[ci poprzez wychwycenie pozytywnych i negatywnych zdarzeD oraz poBczenie ich z perspektywami na przyszBo[. I znowu, ponad 50% czasu  a mo|e nawet znacznie wicej  powiniene[ po[wici na przygldanie si. W ten wBa[nie sposób sprawisz, |e zebranie przyniesie korzy[ci i bdzie postrzegane  zarówno przed, jak i po nim  jako po|y- teczne. Na zawsze zapamitaj, i| ludzie nie tylko troszcz si o wBa- sne postpy; bd zatem chcieli jak najwicej nauczy si z oceny wyników swojej pracy. Wiele mo|na im doradzi (na przykBad sko- rzystanie z mojej ksi|ki 30 Minutes Before Your Job Appraisal (Na 30 minut przed ocen wyników Twojej pracy; wydanej przez Kogan Page), Ty za[ nie mo|esz nie doceni ich wiedzy i oczekiwaD. Wymiar rozwoju Cz[ zebrania oceniajcego wyniki pracy powinno przeznaczy si na dyskusj o rozwoju. Podaj kilka czynników, które nale|y uwzgldni: f& Identyfikacja wymogów rozwoju: to wyraznie pierwszy etap. Wynika z czynno[ci wykonanych w cigu dopiero co minionego roku oraz dalszej przeszBo[ci. Projekt, który osoba poddawana ocenie wykonywaBa w cigu roku, mo|e na[wietli sprawy wymagajce uwagi: na przykBad brak jakich[ umiejtno[ci. f& Ustalenie wymogów rozwoju: nie wystarczy, aby mened|er powiedziaB:  Potrzebne Ci przeszkolenie . Dana osoba sama musi rozpozna wBasne sBabo[ci (czy luki w rozwoju; mo|e to by co[, czym nigdy w przeszBo[ci si nie zajmowaBa) i wyrazi zgod na ich niwelacj. f& Dyskusja na temat podjcia odpowiednich dziaBaD w celu naprawienia sytuacji: punkt ten mo|na poBczy ze wspólnie podjt decyzj   Zatem bdziesz uczszczaB na nastpny kurs po[wicony temu zagadnieniu  lub czynno[ciami 32 JAK ROZWI JA POTENCJAA T WOI CH PRACOWNI KÓW do rozwa|enia na przyszBo[ (poza zebraniem oceniajcym)   Zastanówmy si, jaki kurs przydaBby si w Twoim przypadku, i porozmawiajmy o tym za jaki[ miesic . Trzeba tu dobra konkretn czynno[, wyja[ni, co kto zrobi, oraz ustali terminy (a czasami i bud|et). f& Podjcie natychmiastowych dziaBaD: ograniczenia czasowe zebrania oceniajcego umo|liwiaj przekazanie jedynie najbardziej bezpo[rednich rzeczy, jednak czasami zwizBy komentarz wystarczy. f& Zapisanie wniosków i uwzgldnienie ich przy tworzeniu planu dziaBania: nie mo|na zapomnie czynno[ci podjtych na rzecz rozwoju (nawet w gorczce i napiciu dziaBaD operacyjnych), dlatego nale|y prowadzi przejrzyste notatki. Dane kwestie trzeba pózniej stre[ci w caBo[ciowym raporcie, którego czsto wymaga si po przeprowadzeniu zebrania oceniajcego. Równie| warto wprowadzi do niego wzmiank na temat dziaBaD. Z kolei notatka czy e-mail wysBany do osoby poddawanej ocenie zatwierdzaj te kwestie. Co wicej, mened|er powinien stworzy i dla siebie notatk, która bdzie mu o nich przypominaBa. Mo|na tu wykorzysta wiele pomysBów, jak kalendarz (elektroniczny czy jaki[ inny). DoniosBo[ zagadnienia rozwoju ka|e wielu mened|erom prowadzi na bie|co archiwum (mo|na je na przykBad stworzy w terminarzu, po[wicajc jedn stron ka|dej osobie, lub wykorzysta program komputerowy czy elektroniczny organizer). Takie archiwum  skutecznie tworzce indywidualne plany rozwo- ju, o których ju| wspomnieli[my  powinno skBada si z trzech wymiarów rozwoju. Pierwszy powinien wymienia zidentyfiko- wane wymogi (na przykBad: nale|y wzmocni umiejtno[ oficjalnej prezentacji). Nastpnie powinno si stworzy list ustalonych dziaBaD (uczestnictwo w kursie: chocia| równie dobrze mo|na by wcze[niej czy pózniej doda inne). Trzeci wymiar, który trzeba wprowadzi do archiwum  oraz odpowiednio do terminarza  musi uwzgldnia ka|d bie|c kontrol, konsultacj czy sesje szkole- niowe, które powinny si odbywa midzy mened|erem oraz pod- wBadnym (czy kimkolwiek innym). O CENA KOMPETENCJI 33 Ten rodzaj archiwum ilustruje stan procesu w konkretnym mo- mencie. Mo|na je aktualizowa, korygowa czy rozszerza zgod- nie z wymaganiami (lub w oparciu o zgod obu stron) lub trakto- wa jako narzdzie sBu|ce zapewnieniu, |e dane dziaBanie wynika z ustaleD podjtych na oficjalnym zebraniu oceniajcym, a to, co nale|y zrobi  zarówno w trybie natychmiastowym, jak i w póz- niejszej perspektywie  rzeczywi[cie zostaje wykonane. W ten sposób archiwum i ocena wyników pracy, a tak|e inne rodzaje komunikacji, które one podpowiadaj, Bcz si ze sob w celu wypracowania wci| rozwijanego planu, nieustannie ukie- runkowanego na po|dany poziom rozwoju. Taki system pracy gwarantuje tak|e, |e dane sprawy nie popadn w zapomnienie, oraz wywoBuje w konkretnym czBonku zespoBu poczucie, i| jest obiektem zainteresowania. Bez niego bowiem to, co mogBo za- cz si jako entuzjazm, szybko przeksztaBci si w rozczarowanie i zawód, które obni|aj poziom motywacji oraz jako[ dziaBania. Cykl usprawnieD Tak oto na mened|erach spoczywa obowizek podejmowania kwestii jako[ci dziaBania wzgldem wszystkich ludzi przed nimi odpowiadajcych i cigBego do niej powracania. Po pierwsze, na- le|y stworzy charakterystyk danego stanowiska i za pomoc procesu rekrutacji wybra naprawd odpowiedni osob, która je zajmie. Nastpnie trzeba regularnie dokonywa kontroli jako[ci pracy, przy czym jej formalny wymiar stanowi proces oceny wy- ników. Z kolei wdro|enie planu, opartego na tej czynno[ci, wyda- je si staBym procesem. Nale|y go rozpocz w sposób, który na- daje mu znaczenie, i powiza z systemami, za pomoc których ma mo|liwo[ zaistnie. Poziomu kompetencji nie da si sprawdzi raz na jaki[ czas w sposób dorazny. Osignicie bowiem i utrzymanie staBego po- ziomu kompetencji le| u podstaw pracy mened|era.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Jak rozwijac wyobraznie dziecka Artykul
Empowerment Odkryj ukryta moc Twoich pracownikow
Hipnotyzm słowa Jak podbijać umysły Twoich klientów za pomocą perswazyjnych tekstów
Jak rozwijać kompetencje społecznew praktyce szkolnej
Warsztaty edukacji twórczej Jak rozwijać osobowość przez sztukę Program interdyscyplinarny (FRAGME
jak rozwijac kreatywnosc u dzieci
Warsztaty edukacji twórczej Jak rozwijać osobowość przez sztukę Program interdyscyplinarny

więcej podobnych podstron