22326

Koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania zakładała wyróżnienie dwóch grupy kierowników, jedna wyspecjalizowana jako kierownicy - doradcy wykonujący funkcje administracyjno - ekonomiczne oraz druga wyspecjalizowana w kierunku warsztatu produkcyjnego, realizująca funkcje techniczno - wykonawcze. Obie te grupy mają za zadanie wspierać kierownika liniowego niezbędną wiedzą specjalistyczną oraz służyć fachowym instruktażem pracownikom. - trafność i fachowość podejmowanych w taki sposób decyzji kierowniczych

-    eliminacja błędów w realizacji zadań - rozproszenie odpowiedzialności władzy i kompetencji w rozstrzyganiu, czyje polecenie jest wiążące dla pracownika

Podejście behawioralne

-    Mayo Lata 1930 - 1950 to okres krytyki systemu Taylora, głównie przez związki zawodowe w Stanach Zjednoczonych, głównie z uwagi na jego jednostronność w badaniach wydajności pracy. Coraz silniej narastało przekonanie, że wydajność pracy zależy także od innych czynników, które miały wymiar bardzie społeczny, związany z atmosferą pracy i zadowoleniem pracy. Do wybitnych przedstawicieli szkoły stosunków międzyludzkich należą: E. Mayo

i F.J. Roethlisberger.

Założenia:

1.    Teoria ukierunkowana na człowieka. Ludzkie zachowanie ma ogromne znaczenie w miejscu pracy (w eksperymencie dowiedziono motywującej roli nadzoru nad wykonywanymi zadaniami oraz dużego wpływu nieformalnych gnip).

2.    Poprawa warunków pracy.

3.    Postrzeganie organizacji głównie, jako grupę ludzi.

4.    Efektywność organizacji uzależnia się od „stosunków współdziałania”, które jeśli są dobre przyczyniają się do powstania tzw. efektu HAWTHORNE, czyli wzrostu wydajności pracy.

5.    Odejścia od koncepcji homo oeconomicus - człowieka motywowanego tylko przez bodźce ekonomiczne i wykazanie, że pracownik ma naturę „człowieka społecznego” (social man) motywowanego przez wiele innych czynników. Innymi słowy, wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do wysokości płac, a wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu bodźców oddziałujących na pracowników.

6.    Wprowadzenie przerw w pracy, jak również stworzenie możliwości decydowania o nich. Spowodowało to integrację zarówno między pracownikami, jak i pracownikami i organizacją. Akceptacja pracownika przez grupę, jak również wywierany przez nią nacisk może mieć większy wpływ na wydajność pracownika niż bodźce finansowe (są tylko jednym z czynników motywujących do pracy).

7.    Wprowadzenie przez przełożonych wywiadów z pracownikami, powoduje umocnienie więzi między pracownikiem a organizacją.

8.    Informowanie i przekonywanie pracowników do misji firmy, strategii i specyfiki jej działania oraz zachęcanie do samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości.

9.    Stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzanie im możliwości komunikowania się podczas pracy, zaspakajanie ich potrzeb społecznych i stworzenie możliwości współudziału w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy.

10.    Na pełny sukces firmy wpływ mają nie tylko jej wyniki finansowe, ale również kwestia organizacji pracy zespołowej, stawiana na pierwszym miejscu.

Teorie E. May3 stały się podstawą stworzenia kierunku human relation (stosunków międzyludzkich). - koncentracja na zachowaniu pracownika