29977

-przełożony precyzuje obszary działania podwładnych oraz formy ponoszenia przez nich ponoszenia przez nich odpowiedzialności

kierownik czynnie llczcstnicz>• w formułowaniu celów pracy zespołu, wewnętrznego podziału zadań i ustalaniu sposobów ich realizacji. Poświęca mało czasu na kontrolowanie -wysoki poziom zachowań podwładnych

4.Styl bierny (nadzonijący, delegujący )

-niski poziom zaangażowania się kierownika w prace podwładnych -kierownika w minimalny sposób ingeruje w przebieg pracy

-    kierownik: delegowanie uprawnień oraz zapewniane przestrzegania reguł postępowania na podległym mu obszarze działania

-karą dla podwładnych jest cofanie przekazywanych im uprawniał

-    styl nadzonijący stosuje się. gdy zespoły funkcjonują w warunkach wysokiego poziomu sformalizowania celów i sposobów działania

-styl delegujący stosuje się, gdy mamy do czyniatia z zespołami o wysokim poziomic kwalifikacji, dużym poziomie integracji anocjouabicj z instytucją oraz wysokim pozioman integracji wewnętrznej.

III. CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE STYLE KIEROWANIA 1. Czynniki wpływające na przebieg kierowania ludźmi

a)    osobowość kierującego - tj. jego temperamait. talait organizatorski, poczucie odpowiedzialności, aktywność, wrażliwość, towarzyskość. clokwaicja. zdolności wrodzone, predyspozycje.

b)    charakter grupy wielkość grupy, wiek i oczekiwania członków grupy, doświadczenia poszczególnych członków gnipy.

c)    sytuacja kierowania cały kontekst sytuacyjny w jakim jest podejmowane przewodzone grupie i stan w którym znajduje się gnipa

I.

2.

3.

czynniki zewnętrzne:

o czas potrzebny do przygotowania zadań zleconych kioownikowi zespołu, o odpowiedzialność kierownika za pracę podległego mu zcspohi. o metoda i kryteria oceny pracy kierownika przez bezpośrednich zwierzchników, o stopień wykorzystania potencjabiej rozpiętości i zasięgu kierowania, o preferowany styl kierowania zwierzchników.

o poziom integracji celów kierowanego zcspohi z misją i celami instytucji.

O rola autorytetu fonnabicgo jako źródła władzy kierowniczej, o stopień wpływu na ustalenie celów i zadań dal kierowanego zespołu.

O poziom zaufania do podwładny cłu czynniki personalne:

o wielkość hiki kwalifikacyjnej między kierownikiem a podwładnymi, o poziom samodyscypliny i odpowiedzialności podwładnych, o poziom szczerości motywów i intencji podwładnych, o stopień rozbudzenia potrzeb pozamatcriabiych u podwładnych.

O    stopień rozbudzali a potrzeby współdecydowania u podwładnych,

czynniki techniczne i crgonomkzno-organizacyjne:

o poziom zdeterminowania procesów pracy przez technikę i technologię, o ergonomiczne (fizjologiczne) warunki pracy podległego zespołu o    tecluiiczne możliwości jednoznacznej oceny wkładu pracy podwładnych,

o technicznie możliwy poziom sprawowania nadzoru nad podległym zespołan.

O poziom zagrożaua nieodwracalnością skutków złej pracy podwładnych, o poziom zmiainości warunków pracy podwładnych

IV. OBSZARY PRZYDATNOŚCI POSZCZEGÓLNYCH STYLÓW

• Warunki, w których zalecane jest stosowanie stylu autokratycznego:

a)    kierowanie tego typu wskazane jest w sytuacji, gdy mamy do czynienia z niskim pozioman dojrzałości podwładnych.

b)    w przypadku, gdy kierownik nic jest w stanic wypracować systemu zapewniającego emocjonalne zaangaŚowanie się podwładnych w wykonaną przez nich pracę (system motywacji do pracy preferuje ilość a nic jakość wyniku, działania podwładnych przebiegają w uciąŚliwych warunkach, wykonywany zawód ma niski status społeczny) autokratyzm i instruktaŚowośc kierowania będą miały charakter permanentny