119752

■    kultura organizacyjna - "nasze nawyki prowadzenia działalności" i wszystkie subkultury w różnych częściach organizacji;

■    sygnały ze strony zarządu, które informują nas o jego prawdziwych postawach i przekonaniach, a nie tylko o gołosłownych deklaracjach

■    obecność i ukierunkowanie misji i wizji w sposobie zarządzania organizacją,

■    ukryte nomiy i wartości, które rzeczywiście określają to, co ludzie robią w organizacji. Etapy procesu planowania - model alternatywny (1)

„Prawdziwym problemem w procesie planowania marketingowego nie są coraz bardziej złożone modele i metody planowania, nie jest nim też bardziej rygorystyczne „nadzorowanie” sformalizowanych systemów planowania Problemem jest radzenie sobie z rzeczywistym sposobem pracy menedżerów i z ich sposobem myślenia o własnej firmie, traktując to jako punkt wyjścia do planowania strategicznego"

■    Tradycyjna kolejność w planowaniu marketingowym (analiza, ustalanie celów, decyzje strategiczne, taktyczne, operacyjne) to model planu marketingowego a nie procesu planowania marketingowego

■    N.Piercy proponuje alternatywny model procesu planowania marketingowego, który ma zwiększać szanse na zaangażowanie ludzi, poczucie autorstwa, uczestnictwo w procesie planowania marketingowego (tzw. model nielogiczny)

Model opiera się na metodzie Marlowa. której istota polega na zwiększaniu partycypacji członków organizacji w procesie planowania i implementacji strategii:

•    Im większe zaangażowanie pracowników z różnych poziomów^r organizacji w procesie ustalania celów strategicznych, tym większe prawdopodobieństwa pełniejszego zrozumienia istoty strategii.

•    Im wyższy poziom uczestnictwa przy tworzeniu strategii, tym pełniejsza świadomość yvanmków, jakie muszą zaistnieć, aby można było zrealizować zamierzenia strategiczne.

•    (Japotiskie metody: środek - góra — dół)

Punkt wyjścia w procesie planowania:

Bieżące rozumienie otoczenia przez organizację (podstawowa siła kształtująca sposób postrzegama rynku przez menedżerów oraz możliwe skuteczne działania).

•    Informacje i wywiad z otoczenia rynkowego przechodzą przez filtr złożony z dawnych doświadczeń, postaw i predyspozycji oraz kultury organizacyjnej, która mówi menedżerom, do czego przykładać znaczenie, a co ignorować.