Zarządzanie jakością możemy podzielić na następujące etapy:
Kontrola jakości (z ang. quality inspection; patrz również Statystyczna Kontrola Jakości)
Sterowanie jakością (z ang. quality control; patrz również Statystyczne Sterowanie Procesem)
Zapewnienie / zabezpieczenie jakości (z ang. quality assurance)
Według W. A. Shewharta „Im wyższa jakość tym niższy koszt”.
Ad.1 Kontrola jakości (ang. quality control) to świadome działania przedsiębiorstwa wobec problemu jakości towarów i usług, w którym istotną część odpowiedzialności przejmuje naczelne kierownictwo organizacji.
Podejście to uznaje, że dobra jakość nie jest kwestią przypadku, ani nie jest rezultatem myślenia życzeniowego, ale jest wynikiem planowych i skoordynowanych działań wszystkich działów organizacyjnych przedsiębiorstwa, które obejmują projektowanie, prace inżynierskie, techniczne, jakościowe przygotowanie produkcji, planowanie produkcji, standardy wykonania wyrobów i wymagania personalne, a także szkolenie i doskonalenie kadr administracyjnych, zarządzających i produkcyjnych.
Celem tego podejścia jest wyeliminowanie wszelkich negatywnych czynników, które obniżają jakość produktów i usług przedsiębiorstw.
Ad.2 Sterowanie jakością to system zapobiegania wadom i brakom, to metoda i działanie systemowe stosowane w celu zapewnienia wymagań jakościowych klienta poprzez nadanie produktowi odpowiednich cech i właściwości w celu uzyskania efektywnego ekonomicznego sterowania jakością, obejmuje monitorowanie procesu jak i eliminowanie przyczyn niezadowalających wykonawcę.
Ad.3 Quality assurance lub krócej QA (pol. Zapewnienie jakości) - planowe i systematyczne działania niezbędne do zapewnienia spełnienia wymagań jakości końcowego produktu w procesie jego tworzenia.
Ad.4 Zarządzanie przez jakość (ang. Total Quality Management, inaczej: kompleksowe zarządzanie przez jakość, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
Spis treści
8 Zasad TQM
Rozwój
Ważne osoby
Twórcy (prekursorzy)
Osiągnięcia Polaków
Hasła związane
Inne koncepcje
Nagrody jakości
Metody, narzędzia, techniki
Linki zewnętrzne
Przykładowe aplikacje wspomagające zarządzanie jakością
1. Idea
Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.
Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.
2. 8 Zasad TQM
Orientacja na klienta
Przywództwo
Zaangażowanie pracowników
Podejście procesowe
Systemowe podejście do zarządzania
Ciągłe doskonalenie
Podjęcie decyzji w oparciu o fakty
Obustronne korzystne relacje z dostawcami
3. Rozwój
Pojęcie Zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć - jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku.
Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan.
Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran.
Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment.
Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis).
W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, przynoszenie zysków akcjonariuszom, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności. Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach.
W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało dogonić zachód. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki.
4. Ważne osoby
a. Twórcy (prekursorzy)
Philip Crosby - William Edwards Deming - Armand Feigenbaum - Kaoru Ishikawa - Joseph Juran - Walter Shewhart - Genichi Taguchi
b. Osiągnięcia Polaków
Adam Hamrol - Edward Kindlarski - Romuald Kolman - Tadeusz Kotarbiński - Krystyna Lisiecka - Jerzy Łańcucki - Bronisław Oyrzanowski - Tadeusz Wawak- Tadeusz Sikora - Elżbieta Skrzypek - Mieczysław Skrzypek - Andrzej Blikle
5. Hasła związane
a. Inne koncepcje
Normy systemów zarządzania jakością - Benchmarking - Reengineering - Total Quality Control - Total Quality Commitment - Zarządzanie projektem - Zarządzanie wiedzą
b. Nagrody jakości
Nagroda im. Deminga - Nagroda im. Malcolma Baldridge'a - Europejska Nagroda Jakości - Polska Nagroda Jakości - Regionalne Nagrody Jakości - Gwarancja Najwyższej Jakości
c. Metody, narzędzia, techniki
5S - Audit jakości - Benchmarking - Diagram Ishikawy - Diagram Pareto - Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) - Histogram - Hoshin Kanri - Kaizen - Karty Kontrolne - Poka-yoke - Quality Function Deployment (QFD) - Single Minute Exchange of Die (SMED) - Six Sigma - Sourcing - Statystyczna Kontrola Procesu (SPC) - Stratyfikacja - Time Based Management (TBM) - Total Productive Maintenance (TPM) - Statystyczna Kontrola Odbiorcza - (SKO)
6. Linki zewnętrzne
7. Przykładowe aplikacje wspomagające zarządzanie jakością
Supplier Quality Assurance (SQA) (pol. zapewnienie jakości dostaw) - planowe i systematyczne działania niezbędne do zapewnienia i spełnienia wymagań jakości materiałów i półproduktów używanych do produkcji.Polega na prowadzeniu działań prewencyjnych poprzez systematyczną pracę z dostawcą. Monitorowaniu trendów jakościowych w procesie produkcji dostawcy (raporty, audyty). W celu wyegzekwowania oczekiwanej jakości komponentów stosuje się tzw. Incoming Inspection (Inspekcję Wejściową).
Audyt jakości - usystematyzowane i niezależne badanie mające stwierdzić, czy działania odnoszące się do jakości i ich wyniki są zgodne z zaplanowanymi ustaleniami oraz, czy ustalenia są skutecznie realizowane i pozwalają na osiągnięcie celów (definicja wg PN-ISO 8402).
Inna definicja audytu jakości ("auditu"[1]) to systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów audytu[2].
Celem audytu jest ocena sytuacji w przedsiębiorstwie w celu stwierdzenia i skorygowania nieprawidłowości. Audyt nie jest kontrolą i wykryte nieprawidłowości nie powinny skutkować dla załogi w postaci kar.
Audyty stosuje się do określenia stopnia spełnienia wymagań dotyczących systemu zarządzania jakością. Ustalenia z audytu są wykorzystywane do oceny skuteczności systemu zarządzania jakością i identyfikowania możliwości do doskonalenia (wg PN-EN ISO 9000:2000).
Jednym z celów audytu jakości jest ocena potrzeby doskonalenia lub podjęcia działań korygujących (nie należy mylić audytu z nadzorowaniem jakości lub kontrolą, czyli działaniami mającymi na celu sterowanie procesem albo akceptację wyrobu). Audyty jakości przeprowadzają osoby nie ponoszące bezpośredniej odpowiedzialności za obszary działania poddawane audytowi, ale - co jest pożądane - we współpracy z personelem danego obszaru.
Spis treści
Historia audytów jakości
Podziały audytów
Bibliografia
Zobacz też
Przypisy
1. Historia audytów jakości
Pojęcie audytu zostało zaczerpnięte z łacińskiego słowa auditio, co znaczy słuchanie, słyszenie. Na początku słowem audyt określano rewizję dokumentacji księgowej, a dopiero w latach sześćdziesiątych przeniesiono audyt do sfery zarządzania jakością. Wtedy to zaczęto przeprowadzać ocenę możliwości utrzymania ustabilizowanego poziomu jakości dostaw u swoich kooperantów zgodnie z wymaganiami zawartymi w umowie. Wtedy to też wykształciła się praktyka stosowania audytu, a żeby odróżnić go od audytu finansowego, zaczęto używać terminu quality audit, czyli audyt jakości.
2. Podziały audytów
Z uwagi na relacje, jakie występują pomiędzy audytorem a jednostką audytowaną, istnieje podział audytów na:
audyt pierwszej strony, zwany również audytem wewnętrznym,
audyt drugiej strony, będący audytem zewnętrznym,
audyt trzeciej strony (tzw. audyt niezależny), mający również charakter audytu zewnętrznego.
Audyt pierwszej strony przeprowadzany jest z inicjatywy kierownictwa danej firmy dla własnych potrzeb i zwykle przez własnych pracowników, posiadających odpowiedni zasób wiedzy zarówno z techniki prowadzenia audytu wewnętrznego, jak i norm dotyczących jakości. Nie wyklucza się również zaangażowania osób spoza przedsiębiorstwa. W trakcie audytu pierwszej strony następuje weryfikacja poszczególnych elementów systemu jakości, w tym zwłaszcza ocena stopnia przestrzegania wcześniej założonych ustaleń. Ustalenia te muszą być spisane i udokumentowane, między innymi w postaci procedur i instrukcji. Najważniejszym dokumentem który jest podstawowym odnośnikiem w trakcie przeprowadzania wszystkich rodzajów audytów systemu jakości, jest tzw. Księga Jakości. Opisane są w niej ogólne dyspozycje przyjęte przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia wymaganej jakości wyrobów i usług. Inaczej mówiąc, jest to dokument opisujący system zapewnienia jakości w przedsiębiorstwie.
Audyt drugiej strony ma miejsce wówczas, gdy dane przedsiębiorstwo występując w roli zamawiającego, przeprowadza audyt jakości u swoich aktualnych lub potencjalnych podwykonawców. Wykorzystuje do tego najczęściej własny zespół audytorów lub zleca wykonanie audytów wyspecjalizowanej firmie. Szczególnego znaczenia audyty drugiej strony nabierają w przedsiębiorstwach, które posiadają wdrożony system zapewnienia jakości. Zgodnie z postanowieniami norm PN-ISO serii 9000, firma zobowiązana jest do pełnienia skutecznego nadzoru nad systemami jakości swoich podwykonawców. Może to być osiągnięte jedynie poprzez regularne audyty zewnętrzne, wykonywane przede wszystkim u podwykonawców nie posiadających certyfikowanych systemów jakości. Ponadto dzięki prowadzeniu audytów drugiej strony, przedsiębiorstwa mogą nie tylko dokonać wyboru najlepszych podwykonawców, ale także pomóc im w poprawie ich własnych systemów jakości. W rezultacie tego rodzaju audytów przedsiębiorstwo nabiera większego zaufania do swoich podwykonawców.
Audyt trzeciej strony jest rodzajem audytu, stanowiącym najważniejszy element w procedurze certyfikowania systemu jakości. Wniosek o jego przeprowadzenie zgłasza do upoważnionej instytucji przedsiębiorstwo. Celem takiego audytu jest pragnienie podbudowania renomę lub ugruntowanie pozycję na rynku. Audyt może być także skutkiem żądań potencjalnego kontrahenta, lub - tak jak na Zachodzie - wynikać z uregulowań prawnych (np. w krajach Unii Europejskiej odnosi się to do wymagań niektórych Dyrektyw tzw. nowego podejścia, wydawanych przez Komisję Wspólnot Europejskich). Pozytywny rezultat audytu trzeciej strony pozwala na nadanie certyfikatu systemowi zapewnienia jakości w tym przedsiębiorstwie. Jest to oficjalny dokument stwierdzający, że system obowiązujący w danej firmie odpowiada wymaganiom jednej z norm podlegających certyfikacji. Partnerzy przedsiębiorstwa mają tym samym pewność, że posiada ono wdrożony i skuteczny system zapewnienia jakości zgodny z normami międzynarodowymi. Docelowym rezultatem pomyślnie zakończonego audytu trzeciej strony ma być wzrost zaufania zleceniodawców do danego przedsiębiorstwa.
Ze względu na przedmiot, który podlega ocenie, audyty dzieli się na:
audyt systemu jakości
audyt procesu
audyt wyrobu
audyt usługi
3. Bibliografia
Andrzej Pacana, Dorota Stadnicka: Wdrażanie i Auditowanie Systemów Zarządzania Jakością Zgodnych z Normą ISO 9001:2000. Rzeszów: Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, 2007. ISBN 978-83-7199-386-2.
4. Zobacz też
5. Przypisy
Częste stosowanie słowa "audit" w znaczeniu audytu jakości jest konsekwencją błędnego tłumaczenia niektórych norm. Zobacz "Audyt czy Audit".
Na podstawie PN-EN ISO 9000:2000 System zarządzania jakością - Podstawy i terminologia
Rodzaje audytów Audyt wewnętrzny • Audyt zewnętrzny
Audyt ekologiczny • Audyt energetyczny • Audyt etyczny • Audyt finansowy • Audyt informatyczny • Audyt jakości • Audyt marketingowy • Audyt operacyjny • Audyt oprogramowania • Audyt środowiskowy
Organizacje Instytut Audytorów Wewnętrznych • ISACA • Krajowa Izba Biegłych Rewidentów
Firmy audytorskie Wielka czwórka • Deloitte • Ernst & Young • KPMG • PricewaterhouseCoopers