PROBLEMATYKA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W
PRZEDSIĘBIORSTWACH
W ostatnim dziesięcioleciu jakość stała się przedmiotem współzawodnictwa w świecie przemysłu. Każda firma posiada obecnie określony program jakości. Stopniowo uświadomiono sobie, że myślenie jakościowe może służyć do głębszego i obszerniejszego wykorzystania zasobów i możliwości przedsiębiorstwa.
W literaturze można napotkać różne definicje jakości.Jest to termin szeroko definiowalny. Można powiedzieć, że jakość jest zbiorem cech i właściwości produktu bądż usługi, która ma znaczenie w spełnianiu ustalonych i naturalnych potrzeb lub po prostu że jakość to zadowolony klient, przy czym ocena jakości jest pozostawiona subiektywnej percepcji klienta.
Jakość należy interpretować w szerokim znaczeniu tego słowa, nie ograniczając ją tylko do produktu, lecz przede wszystkim należy brać pod uwagę cały proces produkcji bądż wykonania usługi jak również termin dostawy, dokumenty i obsługę klienta.
Możemy wyróżnić cztery kroki na drodze ewolucji zarządzania jakością:
1. Kontrola jakości
- sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia
2. Sterowanie jakością
- położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami
3. Zapewnienie jakości
- prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana
4. ZPJ
- zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy
Już od dłuższego czasu mówi się i słyszy o ISO coraz więcej. Dzieje się tak za sprawą różnych publikacji, reklam, firm chwalących się posiadaniem certyfikatu ISO, oraz w kontekście popularnej koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM - Total Quality Management).
Co właściwie oznacza ISO? Pojęcie to w potocznym rozumieniu oznacza normy, które opisują system jakości firmy. Najczęściej można spotkać normy ISO 9001 i ISO 9002. Aby być precyzyjnym należy tu zaznaczyć, że skrót ISO pochodzi od międzynarodowej organizacji standaryzacyjnej (z j.ang. International Organization of Standarization), która wydaje i określa wiele różnych norm i standardów dotyczących różnorodnych produktów i systemów.
W skrócie mówi się, że taki system jest udokumentowanym systemem zapewnienia jakości. Słowo udokumentowany i dokumentacja jest chyba najczęściej spotykanym i używanym wyrażeniem w tym kontekście.
Dokumentacja systemu jakości jest tzw piramida dokumentacji
Podstawą systemu jakości są procedury i instrukcje, czyli opisane czynności i procesy zachodzące w firmie .dokumentów takich jest bardzo wiele.Należy przy tym pamiętać, że podstawową zasadą jest aktualność tych dokumentów na miejscu pracy, tak aby w maksymalnym stopniu wyeliminować możliwość popełnienia błędu wynikającego z pracy ze starymi dokumentami. Oznacza to, że wprowadzając zmianę, musimy uaktualnić np. kilkaset egzemplarzy w całej firmie. Już tylko ta zasada pokazuje ogrom i złożoność problemu. Bardzo istotne jest więc, aby w początkowej fazie tworzenia systemu jakości (z zamiarem jego certyfikacji) stworzyć jak najmniejszą, konieczną liczbę procedur i instrukcji oraz dokumentacji z nich wynikających.
W pierwszym stadium rozwoju systemu jakości należy dążyć do tego aby nie tworzyć nadmiaru dokumentacji wybiegającej poza wymagania samej normy ISO 9001 lub 9002. Czytając uważnie norme nie znajdziemy w niej żadnych szczegółowych wytycznych czy obowiązków, które dotyczą np. rozliczania delegacji krajowych, ewidencji przebiegu pojazdów służbowych, rozmów kwalifikacyjnych z nowymi pracownikami, sposobu zamawiania materiałów biurowych itp. Budowa całego systemu w większości zależy od firmy, która go tworzy i powinna obejmować procesy istotne z punktu widzenia jakości. Rozbudowa dokumentacji będzie mogła następować w miarę jak nowy sposób postępowania stanie się nawykiem.
Nad procedurami i instrukcjami wznosi się Księga Jakości. Również i tu występuje duża dowolność w budowie i formułowaniu tego dokumentu. Księga Jakości ma pełnić rolę mapy systemu jakości. Najczęściej odnosi się ją do poszczególnych wymagań normy i przedstawia w jaki sposób zostały one spełnione. Niektóre krótkie procesy mogą być umieszczone bezpośrednio w Księdze co zmniejsza ilość dokumentów w postaci procedur i instrukcji.
Wiele badań potwierdza i w tym przypadku słuszność zastosowania zasady Pareto (zasada 80/20). Zdaniem wielu ekspertów na 100% błędów 20 % przypada na maszyny i technologie, a 80% na ludzi. Dlaczego ludzie, czyli pracownicy popełniają tyle błędów? 20% przyczyn tkwi po stronie operatora (pracownika najniższego szczebla), a 80% po stronie kierownictwa. Ludzie pracują w systemach, a systemy są tworzone przez kierownictwo. Pracownik może do perfekcji doprowadzić swoje czynności, ale jeśli w sposób perfekcyjny będzie przykręcał śrubkę zamiast ją odkręcać to i tak powstanie błąd. Paradoks polega na tym, że tworząc skomplikowane instrukcje oraz mocny aparat nadzoru, cały swój wysiłek poświęcamy na zaledwie 16% przyczyn błędów. Z tego punktu widzenia bardzo ważną rolę w systemie jakości odgrywa sprawność systemu zarządzania czyli oddziaływania przez kierownictwo.
Patrząc pod tym kątem na normę ISO 9001 znajdziemy trzy podstawowe dla systemu elementy jak polityka jakości, audyty i przegląd dokonywany przez najwyższe kierownictwo.
Polityka jakości jest to pewnego rodzaju zobowiązanie najwyższego kierownictwa dotyczące jakości. Niestety obowiązek ten narzucany przez normę często jest traktowany jak zło konieczne. Polityki jakości formułowane są przez jedną osobę (najczęściej pełnomocnika ds jakości) i zawierają lakoniczne określenia w rodzaju: „oferowanie produktów najwyższej jakości”.
Przyjęcie samego ogólnikowego zapisu mówiącego o naszych zamierzeniach nie jest wystarczające. Siłą tego narzędzia jest określenie powiązanych z polityką celów dla firmy i poszczególnych działów. Cele powinny być mierzalne i zrozumiałe dla pracowników i wypracowane w szerokim gronie kierowniczym. Każdy pracownik powinien znać i rozumieć postawione cele Utrzymywanie polityki jakości oznacza, że powinna ona być przeglądana (około raz na rok) i analizowana pod względem jej aktualności oraz ewentualnej zmiany szczegółowych celów firmy. Dobrze opracowana i wdrożona stanowi podstawę dla dalszej budowy systemu jakości wokół niej.
Jeśli udało nam się stworzyć właściwą politykę jakości z określonymi i wdrożonymi celami oraz planami działań pozwalającymi na osiągnięcie tych celów, musimy mieć narzędzie pozwalające na sprawdzenie funkcjonowania wdrożonych systemów. W normie ISO są nimi audyty wewnętrzne oraz przegląd przez kierownictwo.
Audyty wewnętrzne mają za zadanie sprawdzić czy organizacja działa w sposób w jaki zostało to określone w dokumentach (procedurach, instrukcjach, rozporządzeniach, procesach itp.). Inaczej mówiąc celem audytów jakości jest ocena zgodności (z określonymi wymaganiami) i skuteczności systemu jakości. Również wiele z takich wymagań może być zapisanych w polityce jakości.
Organizacja ma naturalną tendencję do odchodzenia od wprowadzonych systemów (norm) i zasad w miarę upływu czasu w związku ze zmieniającymi się wymaganiami i oczekiwaniami. Powoduje to często osłabienie skuteczności systemu jakości, przyczynia się do zwiększenia błędów oraz podwyższenia kosztów procesów.
Bez systematycznej identyfikacji takich słabych miejsc, system jakości uległby rozkładowi i firma nie osiągnęłaby zamierzonych celów. Umiejętne i sprawne prowadzenie systematycznych audytów pozwala na wczesne reagowanie i wdrażanie działań korygujących, co ma kluczowe znaczenie dla organizacji. Są one motorem do poprawy jakości i efektywności oraz pomagają w dostosowaniu się do zmieniających się warunków otoczenia.
Innym rodzajem audytu jest przegląd dokonywany przez kierownictwo.
Przegląd polega na syntetycznej analizie systemu (na podstawie wyników z audytów wewnętrznych, reklamacji klientów, prac grup zadaniowych, mierników jakościowych itp.) oraz sprawdzeniu na tej podstawie wybranych elementów systemu (wizyty w wybranych działach). Siła tej metody polega na tym, że przeglądu dokonuje najważniejsza osoba w firmie (prezes, dyrektor). Podnosi się wówczas ranga takiego przeglądu, ale co najważniejsze uzyskuje się płaszczyznę jednoczącą najwyższe kierownictwo wokół działania systemu jakości.
Właściwe opracowanie i zastosowanie zasygnalizowanych tu wymagań normy, jest kluczowe dla stworzenia sprawnego systemu jakości. Można sobie wyobrazić bardzo dobrze funkcjonujący system składający się tylko z tych trzech składników tzn. wdrożonej polityki jakości, audytów i przeglądów przez kierownictwo, jednak nie mógłby on wówczas uzyskać certyfikatu ISO.
Przy wdrażaniu systemu warto w pierwszej kolejności zastanowić się nad organizacją wskazanych wyżej elementów i poświęcić im więcej czasu, niż skupiać się nad tworzeniem wielu (często zbędnych) procedur i instrukcji.
TQM to sposób zarządzania organizacją, która dąży do ustawicznej partycypacji i współpracy pracowników przy polepszaniu:
jakości swoich produktów i usług
jakości swojego działania
jakości wytyczonych przez siebie celów,
tak aby uzyskać zadowolenie klientów, szybkie terminy realizacji, zadowolenie pracowników i dobrą kulturę organizacyjną.
Inna trochę krótsza definicja, która ujmuje to samo, jest następująca:
"TQM jest procesem ciągłego polepszania wszystkiego co robimy w organizacji mając na względzie oczekiwania wewnętrznych i zewnętrznych klientów"
Ważne we wszystkich definicjach jest to, że TQM nie jest żadnym systemem ani celem samym w sobie, ale raczej "filozofią-procesem", której zadaniem jest ciągłe polepszanie funkcjonowania organizacji i poprawianie zadowolenia klientów. Każdy w swoim zakresie musi wnosić wkład w jakość, jest ona sprawą każdego. Dla pracownika oznacza to tworzenie produktu zgodnie z regulaminem pracy, z jego ciągłym ulepszaniem, dla administracji oznacza dobrą obsługę, dla kierownictwa taką organizację podlegających im jednostek, aby jakość i jej ciągłe polepszanie były na stałe wszczepione w życie firmy. Dla top-managementu oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji by te cele osiągnąć.
TQM można podzielić na trzy główne elementy : część techniczną, ludzką, managementu (kierownictwa).
a). Składnik techniczny:
Pod koniec lat 70-tych w Japonii i USA zostało rozwinięte całe instrumentarium technik organizacyjnych .Techniki te były głównie zorientowane wokół statystycznej kontroli procesu ("Statistical Process Control" (SPC)).
TQM zaczęto stosować jako środek dzięki któremu można było zoptymalizować istniejące wówczas technologie. W życie weszły pojęcia takie jak: regulamin pracy i standardy, statystyczne opanowanie procesu, diagram Pareto, osiowy i inne. Wprowadzenie tych środków pozwoliło w krótkim czasie osiągnąć sporą ilość usprawnień zwiększających wydajność, chociaż w wielu przypadkach nie można było zrealizować dalej idących ulepszeń.
W związku z tym, po pewnym czasie w centrum zainteresowania przestał być już arsenał techniczny, lecz zaczęto szukać odpowiedzi na pytanie jak funkcjonują ludzie w organizacjach i na ile są oni w stanie wspomóc lepiej i bardziej efektywniej realizację celów firmy. Kierownictwo zaczęło coraz bardziej uświadamiać sobie, że obok aspektów technicznych równie istotny wpływ na proces usprawnienia ma zaangażowanie pracowników.
b). Składnik ludzki (behawioralny):
Jeśli chodzi o zachowanie pracowników można je podzielić na trzy poziomy:
wzajemne relacje między pracownikami
relacje między szefem a podwładnymi
postawa top-managementu
Najprostsze do zobrazowania były wzajemne relacje między pracownikami. W tej części rozróżniono również relacje i przepływ informacji pomiędzy różnymi działami. Przede wszystkim chodziło o zastosowanie w firmie zasady klient-dostawca, która dzięki trzeźwej logice szybko zyskała na popularności.
Drugi poziom badań to relacje szef-współpracownicy. Koordynowanie i prowadzenie to terminy, które zaczęły powoli wypierać nakazywanie i szefowanie. Oczywiste jest, że takie podejście często spotykało się z dużym sprzeciwem, szczególnie ze strony tych, którzy zajmowali wysokie stanowiska kierownicze w firmie.
c). Składnik managementu:
Ostatnim poziomem (trzecim) jest analiza efektywnie funkcjonującego zespołu dyrektorskiego.
Wraz z umiejscowieniem w punkcie centralnym komponentu behawioralnego wzrósł również nacisk na zarządzanie. W ten oto sposób firmy zaczęły się kierować na kolejny, trzeci składnik TQM-składnik managementu, gdzie nacisk położony jest na zarządzanie procesem polepszania.
Nie od razu było oczywiste, że do procesu ulepszania konieczny jest ten trzeci składnik. Zarządzanie odgrywa rolę obserwatora dwóch pierwszych faz, a taka postawa nie zmusza do pracy nad sobą. Jednak w przypadku gdy zespół zarządzający jest otwarty na zmiany, ważniejsza jest zgoda (consensus) a management skupia się nad tworzeniem wizji i strategii. Najistotniejsze jest tu samo praktyczne wprowadzenie, końcowy kształt misji i strategii w organizacji pozwalający na efektywne wprowadzenie jakościowego zarządzania.
TQM dopiero wtedy przyczynia się do sukcesu firmy, kiedy komponent techniczny, behawioralny i managementu zostają zintegrowane. W kontekście systemu jakości daje się szybko zauważyć, że systemy te zwracają się jedynie w stronę komponentu technicznego i managementu.
Termin reengineering jest terminem znacznie młodszym niż TQM. Pojawił się w literaturze światowej na początku lat dziewięćdziesiątych. Pierwszą monografię poświęconą zasadom reengineeeringu opublikowali Hammer i Champy w 1993 roku1. Po roku 1993 nastąpił bardzo szybki wzrost popularności tej metody a informacje o wdrożeniu jej zasad rozpowszechniano traktując jako atut w walce o klienta.
Reengineering często jest traktowany jako następca TQM. Jest to spowodowane występowaniem w obu sposobach zarządzania podobnych elementów.
Pomimo wielu wspólnych charakterystyk podkreślić należy odrębność metodologii stosowania obu podejść. Za jedną z fundamentalnych różnic dotyczących TQM i BPR uznać należy odmienność stosowania podejścia procesowego. Filozofia TQM opiera się bowiem na istniejących w przedsiębiorstwie procesach i poszukuje ich poprawy za pomocą ciągłego doskonalenia. Celem jest dotychczasowa działalność, ale prowadzona za pomocą lepszych metod. Reengineering natomiast dokonuje przełomów, nie poprzez naprawę istniejących procesów, ale przez odrzucanie ich i zastępowanie całkowicie nowymi.
System jakości oraz sama praca nad nim ma poważny wpływ na kulturę firmy. Umiejętnie zastosowany w znaczącym stopniu oddziaływuje na sposób pracy i rozwiązywania problemów, uznawane wartości.
System jakości oparty o normy ISO nie gwarantuje najwyższej jakości ale stanowi jedynie dobrą podstawę budowania systemu TQM. Firmy zaczynają coraz intensywniej poszukiwać innych norm i wzorców jakościowych, do których mogłyby dążyć i które świadczyłyby o ich przewadze konkurencyjnej.
Reasumując można powiedzieć, że kompleksowe zarządzanie jakością dostarcza elementów do wzrostu i rozwoju przedsiębiorstw.