plik


��Kazimierz PIOTRKOWSKI ( Materialy do studiowania z przedmiotu ; Gospodarowanie KapitaBem ludzkim) Zarzdzanie kapitaBem ludzkim jako nowoczesna koncepcja realizacji funkcji personalnej firmy Wprowadzenie Wszystkie wsp�Bczesne organizacje, w mniejszym lub wikszym stopniu, funkcjonuj w warunkach dynamicznie nastpujaccych, a co istotniejsze, nieprzewidywalnych zmian otoczenia, a tak|e warunk�w wewntrznych1. Zmiany te mog dotyczy sytuacji ekonomicznej przedsibiorstwa, zarzdzania, kultury organizacyjnej firmy, czy te| rynku pracy. Organizacje reaguj na procesy przeobra|eD, zmian, poprzez szereg dziaBaD sBu|cych przede wszystkim zapewnieniu rozwoju kapitaBu ludzkiego i zwikszeniu jego potencjaBu, w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jednak dziaBania te wymagaj kompleksowego systemu zarzdzania, w tym zarzdzania kapitaBem ludzkim. Ten wzrost znaczenia zarzdzania kapitaBem ludzkim docenia coraz wicej firm niezale|nie od formy wBasno[ci i ich wielko[ci. Mo|emy [miaBo przyj |e zarzdzanie kapitaBem ludzkim staje si nowoczesn koncepcj realizacji funkcji personalnej firmy. Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd. Funkcja personalna jest jedn z funkcji przedsibiorstwa polegajca na efektywnym pozyskiwaniu rozwijaniu i wykorzystaniu kapitaBu ludzkiego. 1. Pojcie, istota i znaczenie kapitaBu ludzkiego KapitaB ludzki jest nieodBcznie zwizany z czBowiekiem, jego umiejtno[ciami, wiedz, do[wiadczeniem i dziaBaniem w przedsibiorstwie. Jest on zbiorow kompetencj firmy do wydobywania najlepszych rozwizaD za pomoc wiedzy pracownik�w. Nie jest on wBasno[ci przedsibiorstwa- wraz z odej[ciem pracownika traci ono pewne umiejtno[ci, do[wiadczenie zwizane z opanowaniem okre[lonych mechanizm�w dziaBania, wiedz, nieformalne powizania. KapitaB ludzki tworz cechy wnoszone do pracy, zdolno[ci do uczenia si, motywacja dzielenia si informacjami i wiedz (rys.1.). S.R. DomaDski kapitaB ludzki przedstawia jako zas�b wiedzy, umiejtno[ci, zdrowia i energii witalnej, zawarty w ka|dym czBowieku i spoBeczeDstwie jako caBo[ci, okre[lajcy zdolno[ci do pracy, do adaptacji, do zmian w otoczeniu oraz mo|liwo[ci kreacji nowych rozwizaD.2 Na kapitaB ludzki skBadaj si r�wnie| warto[ci przedsibiorstwa, jego kultura organizacyjna i filozofia. 1 A.K. KozmiDski, Zarzdzanie w warunkach niepewno[ci, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2004. 2 S.R. DomaDski, KapitaB ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Spis, Warszawa 1993, s.20. Rys.1. Czynniki kapitaBu ludzkiego yr�dBo: Opracowanie wBasne na podstawie: M.Juchnowicz (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s.19. Cechy kapitaBu ludzkiego: - jako[ciowy charakter, - trudny do ewidencji i pomiaru, - ksztaBtowany jest powoli, siBami wBasnymi jednostki i organizacji, - nie mo|e by przedmiotem obrotu towarowego, - nie mo|e zmienia wBa[ciciela, - jest unikalny, trudny do na[ladowania przez konkurencj3. W literaturze przedmiotu przedstawiane s r�|ne propozycje strukturyzacji kapitaBu ludzkiego z perspektywy firmy. WedBug J. Roosa, G. Roosa i N.C. Dragonetii kapitaB ludzki tworz trzy elementy: kompetencje, postawy i sprawno[ umysBowa4. Rys.2. Struktura kapitaBu ludzkiego wedBug J. Roos, G. Roos i N.C. Dragonetii yr�dBo: Opracowanie wBasne na podstawie: J. Roos, G. Roos, N.C. Dragonetii, Intelelectual Capital- Navigating in the New Business Landscape, Macmillan Press, 1997, s.36. Postawy ksztaBtowane s przez motywacj, zachowania i wyznawane pogldy. Kompetencje przedstawiane s jako poBczenie wiedzy, umiejtno[ci i mo|liwo[ci pracownika, kt�re tworz now warto[. Natomiast sprawno[ umysBow autorzy definiuj jako umiejtno[ analizowania i wnioskowania oraz skBonno[ do innowacji. KapitaB ludzki jest najwa|niejszym zasobem w przedsibiorstwie, o czym mo|e [wiadczy fakt, |e wsp�Bczesne organizacje inwestuj wicej w ludzi ni| w technologi. Zgromadzony w ludziach kapitaB peBni rol nadrzdn w organizacji i po[rednio wpBywa na 3 T. Listwan (red.), SBownik zarzdzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 57. 4 J. Roos, G. Roos, N.C. Dragonetii, Intelelectual Capital- Navigating in the New Business Landscape, Macmillan Press, 1997, s.36. jej efektywno[. Zasoby ludzkie s niezwykle wa|ne w procesie gospodarowania nimi, ich cechy takie jak: mo|liwo[ uczenia si, doskonalenia swojego potencjaBu, kreatywno[, umo|liwiaj dostrzeganie szans i zagro|eD wewntrz i na zewntrz firmy oraz wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich. 2. Funkcja personalna firmy Jedn z funkcji w ka|dej organizacji jest funkcja personalna, polegajca na efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasob�w ludzkich. Funkcja personalna odnosi si do procesu zarzdzaniem potencjaBem spoBecznym organizacji, czyli zarzdzaniem ludzmi, zarzdzaniem personelem, zarzdzaniem zasobami ludzkimi. Obejmuje ona procesy zwizane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem pracownik�w w organizacji. Przy omawianiu aspektu realizacyjnego funkcji personalnej mo|na posBu|y si terminem  zarzdzanie personelem . Zarzdzanie personelem dotyczy zbioru tych dziaBaD zwizanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji, kt�re zmierzaj do realizacji interes�w przedsibiorstwa przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb i oczekiwaD, a zatem interes�w jego pracownik�w5. Zakres merytoryczny funkcji personalnej okre[la si przez wyodrbnienie pewnych zbior�w dziaBaD realizowanych w obrbie tej funkcji w procesie zarzdzania ludzmi, bdcymi elementami rodzajowymi tej funkcji. Elementy funkcji personalnej mog by uwzgldniane mniej lub bardziej szczeg�Bowo. Wyodrbnienie pewnych zbior�w dziaBaD w owym obszarze i nadanie im uporzdkowanej systematycznej procedury pozwala podzieli w ten spos�b proces zarzdzania zasobami ludzkimi na etapy6 .Etapy te w omawianym aspekcie mo|na uj w nastpujco: - ustalenie zapotrzebowania na personel, - dob�r pracownik�w (rekrutacja, selekcja, wdro|enie do pracy), - doskonalenie, szkolenie pracownik�w, - ocenianie pracownik�w, - wynagradzanie, - przemieszczanie pracownik�w. 5 M. Gableta, PotencjaB pracy przedsibiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, WrocBaw 2006, s.63. 6 Tam|e, s.63. Rys.3. Proces zarzdzania personelem w przedsibiorstwie yr�dBo: M. Gableta, PotencjaB pracy przedsibiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, WrocBaw 2006, s. 64. Powy|szy rysunek przedstawia etapy procesu zarzdzania personelem z uwzgldnieniem kolejno[ci ich realizacji. Etapy s uBo|one logicznie i systemowo zgodnie z ich przebiegiem w przedsibiorstwie poczwszy od planowania zapotrzebowania na personel a| do przemieszczania pracownik�w (zwalnianie i odej[cia). Zarzdzanie personelem mo|na rozpatrywa w trzech aspektach: funkcjonalnym, instytucjonalnym i instrumentalnym.. Aspekt funkcjonalny jest wynikiem podziaBu obszaru realizacyjnego funkcji personalnej na tzw. funkcje operacyjne uwzgldniajce specyfik potencjaBu ludzkiego jako obiektu zarzdzania. Aspekt instytucjonalny odnosi si gB�wnie do og�Bu kom�rek organizacyjnych i stanowisk pracy. Natomiast aspekt instrumentalny uwzgldnia narzdzia stosowane w procesie zarzdzania (techniki rekrutacji i selekcji pracownik�w, programy adaptacji, techniki oceniania pracownik�w, systemy wynagradzania). 3. Zarzdzanie kapitaBem ludzkim 3.1.Pojcie i istota zarzdzania zasobami ludzkimi (kapitaBem ludzkim) W literaturze przedmiotu znajduje si wiele definicji zarzdzania zasobami ludzkimi (kapitaBem ludzkim). Ch T. Listwan formuBuje definicje zarzdzania zasobami ludzkimi jako  & zbi�r dziaBaD (decyzji) zwizanych z ludzmi, ukierunkowanych na osiganie cel�w organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozw�j ) pracownik�w 7. Inn definicje przytacza Z. Pawlak:  Zarzdzanie zasobami ludzkimi (& ) polega na takim ksztaBtowaniu i stosowaniu zasob�w ludzkich firmy, aby mo|liwe byBo peBne osignicie jej cel�w, przy uwzgldnieniu interes�w pracodawcy i pracobiorc�w 8. Najbardziej obszern definicj prezentuje A. Pocztowski:  Zarzdzanie zasobami ludzkimi jest okre[lon koncepcj zarzdzania w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw, w kt�rej zasoby ludzkie postrzega si jako skBadnik aktyw�w firmy i zr�dBo konkurencyjno[ci, postuluje si strategiczn integracj spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn rol kierownictwa liniowego w rozwizywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje si na potrzeb ksztaBtowania kultury organizacyjnej, integracji proces�w personalnych oraz budowania zaanga|owania pracownik�w jako narzdzi osigania cel�w. 9 Poszczeg�lni autorzy s zdania, |e zarzdzanie zasobami ludzkimi jest najwa|niejsz funkcj w zarzdzaniu przedsibiorstwem. R�|ni si natomiast w okre[laniu jego element�w. Za podstawowe komponenty zarzdzania zasobami ludzkimi przyjmuje si: ustalenie potrzeb kadrowych rekrutacja i selekcja kadr ksztaBtowanie kariery (rozw�j) ocenianie pracownik�w wynagradzanie pracownik�w zwalnianie i odej[cia pracownik�w. 3.2.Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim Dynamiczne zmiany zachodzce w otoczeniu wymagaj od organizacji zdobycia szczeg�lnej kompetencji- elastyczno[ci. Elastyczno[ przejawia si w zdolno[ci do zmiany i reagowania na bodzce otoczenia. Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim mo|na rozpatrywa jako proces, zmierzajcy do utrzymania harmonii midzy dysponowanym kapitaBem ludzkim a turbulentnym otoczeniem, dynamicznie zmieniajcymi si warunkami wewntrznymi oraz zaBo|eniami strategicznymi organizacji10. Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim mo|na rozpatrywa w trzech aspektach: ilo[ciowym; funkcjonalnym; finansowym. Ilo[ciowe zarzdzanie kapitaBem ludzkim polega na powikszaniu (zatrudnianie pracownik�w) lub zmniejszaniu (zwalnianie) zatrudnienia. Firmy zatrudniaj pracownik�w kluczowych, kt�rzy wykonuj gB�wne zadania, a tak|e pracownik�w wspierajcych dziaBalno[ podstawow. Charles Handy wyr�|niB trzy kategorie pracownik�w: mened|erowie i specjali[ci (dziki kt�rym firma funkcjonuje), podwykonawcy oraz pracownicy dorazni , np. sezonowi. 7 T. Listwan, Zarzdzanie kadrami, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 1999, s.7. 8 Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2003, s.22. 9 A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2003, s.36-37. 10 M. Juchnowicz, Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007, s.53. W aspekcie funkcjonalnym zarzdzanie kapitaBem ludzkim przejawia si gB�wnie w mo|liwo[ci swobodnego przemieszczania pracownik�w do rozmaitych zadaD11. Zarzdzanie w tym aspekcie polega na poszukiwaniu pracownik�w wykwalifikowanych, posiadajcych szerokie umiejtno[ci, zdolnych do swobodnego realizowania r�|nych zadaD. R�wnie wa|ne jest inwestowanie w rozw�j pracownik�w, zwikszanie ich zdolno[ci do wykonywania r�|nych zadaD i r�l. Ma to na celu przygotowa pracownik�w do dynamicznie zmieniajcych si warunk�w organizacyjno-technicznych, poniewa| od tego zale| szanse funkcjonowania organizacji. Elastyczno[ finansowa zarzdzania kapitaBem ludzkim dotyczy tworzenia system�w wynagrodzeD, kt�re bd dostosowywa si do zmieniajcej si sytuacji finansowej organizacji oraz sytuacji na rynku pracy. 3.3.Realizacja funkcji personalnej poprzez zarzdzanie kapitaBem ludzkim Wiele firm postrzega zarzdzanie kapitaBem ludzkim jako nowoczesn koncepcj zarzdzania realizacji funkcji personalnej. Wzrost znaczenia funkcji personalnej jej zBo|ono[ oraz oddziaBywania mened|erskie spowodowaBa |e efektywna jej realizacja uzale|niona jest od grupy czynnik�w wpBywajce na zmiany w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw. Na podstawie przeprowadzonych badaD literatury przedmiotu oraz badaD wBasnych do gB�wnych grup czynnik�w, wpBywajcych na zmiany w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw nale|y zaliczy; rozw�j i wzrost znaczenia wiedzy w szczeg�lno[ci z obszaru zarzdzania zasobami ludzkimi, globalizacj profesjonalizacj mened|ersk integracj Polski z UE, oraz czynniki zewntrzne i wewntrzne. Wymienione grupy czynnik�w wpBywaj w spos�b istotny modyfikacj dziaBaD realizowanych w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi oraz rozw�j i doskonalenie metod i technik stosowanych w tym procesie. Zarzdzanie kapitaBem ludzkim jako nowe podej[cie do realizacji funkcji personalnej powstaBo na bazie zarzdzana personelem. Do podobieDstw midzy nimi zalicza si m.in.: zale|no[ od strategii ekonomicznej zachowanie r�wnowagi w realizacji potrzeb indywidualnych i zbiorowych obsadzanie stanowisk wBa[ciwymi ludzmi stosowanie podobnych metod zarzdzania ludzmi przywizywanie du|ej wagi do proces�w komunikacji z pracownikami12. Pojcia; zarzdzanie personelem ,zarzdzanie zasobami ludzkimi ,do[ czsto stosowane s zamiennie co nie zawsze do koDca jest sBuszne poniewa| w rozumieniu tych poj wystpuj pewne r�|nice, kt�re zobrazowano poni|ej (tab.1). Elementy Zarzdzanie personelem Zarzdzanie zasobami ludzkimi Relacje przeBo|ony- Nieprzychylne Wsp�Bpraca, rozw�j pracownik Orientacja Bierna, fragmentaryczna Aktywna, skoncentrowana na firmie Struktury organizacji Oddzielne funkcje Zintegrowane funkcje Klient Kierownictwo Kierownictwo i personel Warto[ci Porzdek, konsekwencja, Skoncentrowanie na kliencie i sprawiedliwo[ problemie, elastyczno[ rozwizaD Rola specjalist�w Porzdkujca, prowadzenie Przewidywanie problem�w, 11 Tam|e, s.54. 12 Tam|e, s.57. zapis�w przygotowanie rozwizaD Rola kierownictwa liniowego Pasywna Aktywna Og�lne wyniki Poszufladkowany spos�b Istotny wpByw zasob�w my[lenia ludzkich na dziaBania oraz potrzeby firmy Tab.1. Zarzdzanie personelem a zarzdzanie zasobami ludzkimi yr�dBo: H. Kr�l, A.LudwiczyDski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s.58. Zarzdzanie kapitaBem ludzkim okre[la si jako nowoczesn koncepcj funkcji personalnej firmy poprzez traktowanie pracownik�w jako najcenniejszy i podstawowy zas�b organizacji. Wyra|a to si poprzez zaanga|owanie kierownictwa w pozyskiwanie{dostosowanie} utrzymanie{oddziaBywanie} i rozw�j kapitaBu ludzkiego . Zarzdzanie kapitaBem ludzkim mo|na traktowa jako nowoczesny model funkcji personalnej przedsibiorstwa .Ten wzrost aktyw�w niematerialnych w kreowaniu warto[ci wsp�Bczesnych organizacji powoduje |e firmy coraz wiksz wag przywizuj do procesu zarzdzania kapitaBem ludzkim jako tego czynnika kt�ry podnosi jej warto[. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi. Znacznie wikszy akcent kBadzie si obecnie na powizanie spraw personalnych z planowaniem strategicznym Majc na uwadze to, |e organizacje s systemami otwartymi, w kt�rych efektywno[ definiuje si jako udane wzajemne dostosowanie r�|nych skBadnik�w oraz caBego systemu i jego [rodowiska . Odchodzi si co raz bardziej od czstkowych dziaBaD ukierunkowanych na rozwizanie konkretnych problem�w w kierunku rozwizaD systemowych13.Jak z tego wynika funkcja personalna charakteryzuje si obecnie konsolidacj i umacnianiem jako peBnowarto[ciowa dziedzina funkcjonowania przedsibiorstwa realizowana nie tylko na poziomie dziaBaD 4. Kierunki zmian funkcji personalnej. Pojawiajce si coraz to nowe wyzwania w obszarze funkcji personalnej i zwizane z nimi kierunki ewolucji strategii i metod zarzdzania kapitaBem ludzkim s wynikiem zmian w otoczeniu wsp�Bczesnych organizacji. Dotyczy to w szczeg�lno[ci zmian na rynkach pracy , oraz pojawiajcymi si tendencjami w zakresie nauki i praktyki zarzdzania w tym zarzdzania kapitaBem ludzkim Jak pisze A.Pocztowski, zaobserwowane kierunki zmian dotycz przede wszystkim14 : - zmian w zatrudnieniu ; - umidzynarodowieniu proces�w personalnych, - produktywno[ci pracy; - spoBecznej odpowiedzialno[ci przedsibiorstwa; - r�wnowagi midzy |yciem zawodowym i osobistym; - tworzeniem warto[ci dla interesariuszy; - strategicznym zarzdzaniem zasobami ludzkimi; - kultury organizacyjnej; - standaryzacji i pomiaru zarzdzaniu zasobami ludzkimi; - system�w motywowania; - reorientacji w szkoleniach; - informatyzacji i wirtualizacji funkcji personalnej; - outsourcingu; 13 A. Pocztowski Funkcja personalna Diagnozowanie i kierunki zmian. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Krak�w 2007r. s.47 14 Tam|e, s. 171-186. - ryzyka personalnego. Zmiany w zatrudnieniu wra|aj si midzy innymi zmianami w proporcji zatrudnienia. Dotyczy to wymiaru czasu pracy (peBnego i niepeBnego czasu pracy, okre[lonego i nie okre[lonego czasu pracy).W dalszym cigu dominujc form zatrudnienia jeszcze jest zatrudnienie na czas nieokre[lony. Jak wykazuj badania nastpuje powolne uelastycznienie form zatrudnienia . Firmy coraz cz[ciej zatrudniaj pracownik�w na umow zlecenie ,umow o dzieBo wprowadzaj ruchomy czas pracy czy te| zawieraj umowy z agencjami pracy zleconej. Pracodawcy coraz cz[ciej za podstaw zatrudnienia bior konkretne zadania, przedsiwzicia ,zlecenia a nie etaty .Takie podej[cie prowadzi do optymalizacji zatrudnienia , ograniczenia staBej cz[ci zatrudnienia a jednocze[nie efektywniejszego wykorzystania kapitaBu ludzkiego. Jak bardzo sBusznie okre[liB A. Pocztowski , zmiany stanu i struktury zatrudnienia s konsekwencj zmian popytu na rynku pracy prowadz r�wnie| do redefinicji kontraktu psychologicznego .Tre[ nowego kontraktu psychologicznego charakteryzuje si nastpujcymi zmianami w ofercie pracy i oczekiwaniach wobec os�b [wiadczcych prac: - elastyczno[ci zatrudnienia, - wiksz samodzielno[ci pracownik�w, - odpowiedzialno[ci pracownik�w za ich karier, - tworzeniem warto[ci jako kryterium oceny pracownik�w, - pozytywnym nastawieniem i gotowo[ci pracownik�w do zmian oraz zdolno[ci przystosowania si do nich. Konsekwencj globalizacji  nowej gospodarki jest midzy innymi jej umidzynarodowienie, kt�re wymaga globalnych pracownik�w i docenienia w zarzdzaniu zasobami ludzkimi r�|norodno[ci kulturowej jako zr�dBa tworzenia warto[ci i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Nale|y zauwa|y ,|e przystpienie Polski do Unii Europejskiej staBo si czynnikiem przy[pieszajcym wzrost zr�|nicowania kulturowego rynku pracy co si wi|e z zatrudnianiem specjalist�w o odmiennych kulturach. Stawia to przed osobami zajmujcymi si zarzdzaniem zasobami ludzkimi nowe zadania w zakresie przygotowania pracownik�w do funkcjonowania i wsp�Bpracy w warunkach rosncej r�|norodno[ci kulturowej. Produktywno[ pracy jednym z najwy|szych wyzwaD w obszarze funkcji personalnej .Polega na podnoszeniu konkurencyjno[ci przez wzrost produktywno[ci pracy oraz racjonalizacj koszt�w pracy. Znaczenie tego problemu wynika z faktu ni|szej wydajno[ci pracy na zatrudnionego w Polsce w por�wnaniu ze [redni wydajno[ci pracy w Unii Europejskiej. Obecnie coraz to wicej firm dostrzega ten problem , wdra|ajc nowoczesne systemy usprawniajce analiz i pomiar koszt�w pracy oraz funkcjonowania przedsibiorstwa , takich jak; SAB, BSC, controlling. SpoBeczna odpowiedzialno[ przedsibiorstwa odnosi si przede wszystkim do spoBecznej odpowiedzialno[ci wobec interesariuszy i [rodowiska w kt�rym dziaBa oraz by efektywnie ekonomiczne. . Gwarantuje to i stanowi podstaw dBugofalowego rozwoju przedsibiorstwa. R�wnowaga midzy |yciem zawodowym i |yciem osobistym. Szybkie i dynamiczne tempo zmian w otoczeniu wsp�Bczesnych organizacji oraz w ich wewntrznej strukturze powoduje konieczno[ cigBego przystosowania si pracownik�w do tych zmian. Dotyczy to zmian rosncych zadaD z jednoczesn niepewno[ci stabilizacji zatrudnienia. Obserwowane bardzo czste redukcje oraz konieczno[ sprostania nowym wzorcom kariery zawodowej wywoBuj czste stany lkowe i stres prowadzcy nie rzadko do stanu wypalenia zawodowego. Opisywane problemy zwizane ze [rodowiskiem pracy przenosz si czsto na |ycie pozazawodowe, dezorganizujc a nawet burzc |ycie osobiste. W nastpstwie powoduje to zachwianie r�wnowagi midzy |yciem zawodowym i osobistym. Problematyka ta jest w obszarze zainteresowania wielu badaczy w odniesieniu do teorii i praktyki ZZL w Polsce .DziaBania naprawcze w tym kierunku s na razie niezadowalajce std konieczno[ zwr�cenia uwagi na te problem. Tworzenie warto[ci dla interesariuszy staje si zagadnieniem dla funkcji personalnej w organizacji o kluczowym znaczeniu . Odbiorcami warto[ci tworzonych poprzez dziaBania w obszarze funkcji personalnej przede wszystkim zaliczamy; pracownik�w, klient�w i akcjonariuszy. Zasadniczym warunkiem uzyskania przez akcjonariuszy oczekiwanej warto[ci ekonomicznej jest posiadanie przez firm lojalnych klient�w. Z kolei warunkiem posiadania odpowiedniej klienteli jest zdolno[ firmy do oferowania atrakcyjnych i konkurencyjnych produkt�w oraz usBug. Natomiast jednym ze skutecznych sposob�w wytwarzania i kreowania atrakcyjnego portfela produkt�w i usBug jest kompetentny i skutecznie zmotywowany personel. Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi stanowi swoistego rodzaju zintegrowanie zarzdzania zasobami ludzkimi ze strategicznym zarzdzaniem przedsibiorstwa .Jest to metoda realizacji strategii przedsibiorstwa  wykorzystujca ludzkie jego zasoby. Zasoby ludzki rozumiane jako og�B wiedzy ,umiejtno[ci, do[wiadczenia, zdolno[ci do zmian ,kreatywno[, gotowo[ do uczenia si , motywacja, oraz zdrowie. Metody realizacji funkcji personalnej wynikaj z okre[lonej i realizowanej strategii przedsibiorstwa i odnosz si do pozyskiwania , utrzymania i rozwoju niematerialnej warto[ci jakimi s ludzie . Kierunki zmian dotycz przede wszystkim stosowania metod i technik budujcych zaanga|owanie pracownik�w poprzez odpowiedni ich ocen motywowanie i rozw�j zawodowy. Kultura organizacji jest decydujcym warunkiem realizacji cel�w strategicznych ,determinuje spos�b zarzdzania oraz zachowania pracownik�w. Dlatego te| coraz wicej firm nadaje jej charakter strategicznego znaczenia .To wBa[nie cechy kultury kapitaBu ludzkiego prowadz do uelastycznienia struktury i form organizacji pracy stwarzaj warunki do permanentnego rozwoju kompetencji, usprawnienia, przepBywu informacji komunikowania si i motywowania15. .Obecnie jak i w przyszBo[ci jej praktyczne oddziaBywanie bdzie r�wnie| przejawia si w kreowaniu pracownik�w inteligentnych uzdolnionych, o profesjonalnej wiedzy i umiejtno[ci Bczenia jej z praktyk w realizacji okre[lonych zadaD. .Wiele polskich przedsibiorstw ma przestarzaBe lub nieokre[lone struktury organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi . Nie do koDca s one dostosowane do wymagaD gospodarki rynkowej, to znaczy ksztaBtowania kapitaBu intelektualnego i zarzdzania rozwojem kompetencji .Jak wykazuj badania w zakresie standaryzacji i pomiaru w zarzdzaniu zasobami ludzkimi opisywana problematyka zmierza w kierunku nadawania jej coraz to wikszego znaczenia. W analizie i pomiarze funkcji personalnej mo|na zastosowa wiele wskaznik�w , kt�re pozwalaj oceni midzy innymi jako[ kapitaBu ludzkiego16. Systemy motywowania wpBywa w spos�b decydujcy na zachowania pracownik�w i organizacyjna efektywno[. Dotyczy to przede wszystkim wynagrodzeD .Coraz cz[ciej pojawia si kwestia , w jaki spos�b powiza pBace pracownik�w z efektami indywidualnymi oraz zbiorowymi. Na przestrzeniu ostatnich lat w Polsce zaszBa olbrzymia zmiana w zakresie wynagradzania pracownik�w. W systemach motywowania coraz cz[ciej 15 M. Juchnowicz, Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s. 112-113. 16 Z. Wojciechowski, Jako[ kapitaBu ludzkiego w procesie tworzenia konkurencyjno[ci przedsibiorstwa w: K. Piotrkowski, Zarzdzanie potencjaBem ludzkim w organizacji XXI wieku, Warszawa 2006, s. 45-61. uwzgldniane s standardy europejskie . Jak wykazuj badania stosuje si elastyczne i r�|norodne instrumenty motywowania w sferze materialnej jak i pozamaterialnej17. Wsp�Bczesna gospodarka opiera si coraz bardziej na wiedzy co dla sprawowania funkcji personalnej oznacza zmian podej[cia do dziaBalno[ci szkoleniowej . Nastpuje tak zwana reorientacja w szkoleniach wyra|ajca si przechodzeniem od tradycyjnego szkolenia do praktyki uczenia si przez caBe |ycie jako integralnej cz[ci pracy zawodowej. Problematyka ryzyka personalnego jest coraz bardziej dostrzeganym aspektem zarzdzania kapitaBem ludzkim w organizacji .Ryzyko personalne nie powinno by kojarzone wyBcznie ze zdarzeniami powodujcymi konieczno[ poszukiwania i zatrudnienia pewnej liczby nowych pracownik�w , a co za tym idzie zaspokojenia tzw. reprodukcyjnego popytu na prac(popytu wywoBanego ubytkiem zasob�w ludzkich).Ryzyko personalne jest zwizane przede wszystkim z kapitaBem ludzkim , kt�rym dysponuj pracodawcy. KapitaBem , kt�rego pracodawcy nie s do koDca pewni kt�remu bd mieli korzy[ci i osign sukces. Ten sukces przede wszystkim zale|y od umiejtnego okre[lania ryzyka i jego ograniczania ,czy te| zminimalizowania w procesie realizacji funkcji personalnej przedsibiorstwa. Prowadzone badania w ostatnich latach bardzo szczeg�Bowo przedstawiaj opisywan problematyk18. Rozw�j informatyki i teleinformatyki wpBynB w spos�b zdecydowany w obszary zarzdzania zasobami ludzkimi. Zjawisko to okre[lane jest mianem informatyzacji i wirtualizacji funkcji personalnej. Ten proces zwizany jest z dynamicznymi zmianami przestrzeni organizacyjnej przedsibiorstwa. Doskonalenie funkcji personalnej w organizacji odbywa si poprzez stosowanie nowoczesnych metod zarzdzania .Do takiej metody , kt�ra jest co raz powszechniej stosowana nale|y outsourcing .Do gB�wnych cel�w strategicznych dziaBaD outsourcingowych zaliczy mo|na midzy innymi, koncentracj na problemach strategicznych , zwikszenie swobody, strategicznej dziaBalno[ci ,zwikszenie skuteczno[ci i efektywno[ci dziaBania ,zwikszenie elastyczno[ci dziaBalno[ci ,wikszy dostp do know-how. Nale|y podkre[li, |e gB�wnym kierunkiem przedsiwzi w obszarze funkcji personalnej s te dziaBania , kt�re stanowi najwiksze zr�dBo koszt�w i jednocze[nie w najmniejszym stopniu s zr�dBem tworzenia warto[ci19. 17 K. Piotrkowski, WpByw standard�w europejskich w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w polskich przedsibiorstwach, w: Biuletyn WAT, Wybrane zagadnienia z zarzdzania i marketingu nr 7-8, s. 106. 18 K. Piotrkowski, Zarzdzania potencjaBem ludzkim w organizacji XXI wieku, WAT, Warszawa 2006, s. 269- 291. 19 A. Pocztowski, Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, UE, Krak�w 2007, s. 186-187. LITERATURA [1] DomaDski S.R., KapitaB ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Spis, Warszawa 1993. [2] Gableta M., PotencjaB pracy przedsibiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, WrocBaw 2006. [3] Juchnowicz M. (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007. [4] KozmiDski A.K., Zarzdzanie w warunkach niepewno[ci, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2004. [5] Kr�l H., LudwiczyDski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. [6] Listwan T.( red.), SBownik zarzdzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005. [7] Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2003. [8] Piotrkowski K., Zarzdzanie potencjaBem ludzkim w organizacji XXI wieku, Redakcja Wydawnictw Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa 2006. [9] Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2003. [10] Wachowiak P. (red.), Pomiar kapitaBu intelektualnego przedsibiorstwa, SzkoBa GB�wna Handlowa w Warszawie- Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2005. [11] Biuletyn Wojskowej Akademii Technicznej Nr 7-8, Wybrane zagadnienia z zarzdzania i marketingu, Warszawa 2005.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Kapitał ludzki jako czynnik aktywizacji ludności wiejskiej
Tyc W Kapitał ludzki jako zasób czynników wytwórczych
Doskonalenie zawodowe nauczycieli jako element zarządzania zasobami ludzkimi w szkole publicznej
Zarządzanie przez efekty jako integralna część funkcji personalnej A Pocztowski
mobbing jako wyzwanie w procesie zarządzania zasobami ludzkimi
KONCEPCJA KAPITAŁU LUDZKIEGO

więcej podobnych podstron