��Kazimierz PIOTRKOWSKI ( Materialy do studiowania z przedmiotu ;
Gospodarowanie KapitaBem ludzkim)
Zarzdzanie kapitaBem ludzkim jako nowoczesna koncepcja realizacji
funkcji personalnej firmy
Wprowadzenie
Wszystkie wsp�Bczesne organizacje, w mniejszym lub wikszym stopniu, funkcjonuj
w warunkach dynamicznie nastpujaccych, a co istotniejsze, nieprzewidywalnych zmian
otoczenia, a tak|e warunk�w wewntrznych1. Zmiany te mog dotyczy sytuacji
ekonomicznej przedsibiorstwa, zarzdzania, kultury organizacyjnej firmy, czy te| rynku
pracy. Organizacje reaguj na procesy przeobra|eD, zmian, poprzez szereg dziaBaD sBu|cych
przede wszystkim zapewnieniu rozwoju kapitaBu ludzkiego i zwikszeniu jego potencjaBu, w
celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jednak dziaBania te wymagaj kompleksowego
systemu zarzdzania, w tym zarzdzania kapitaBem ludzkim. Ten wzrost znaczenia
zarzdzania kapitaBem ludzkim docenia coraz wicej firm niezale|nie od formy wBasno[ci i
ich wielko[ci. Mo|emy [miaBo przyj |e zarzdzanie kapitaBem ludzkim staje si
nowoczesn koncepcj realizacji funkcji personalnej firmy. Funkcja personalna, podobnie jak
marketingowa, finansowa, produkcyjna itd. Funkcja personalna jest jedn z funkcji
przedsibiorstwa polegajca na efektywnym pozyskiwaniu rozwijaniu i wykorzystaniu
kapitaBu ludzkiego.
1. Pojcie, istota i znaczenie kapitaBu ludzkiego
KapitaB ludzki jest nieodBcznie zwizany z czBowiekiem, jego umiejtno[ciami,
wiedz, do[wiadczeniem i dziaBaniem w przedsibiorstwie. Jest on zbiorow kompetencj
firmy do wydobywania najlepszych rozwizaD za pomoc wiedzy pracownik�w.
Nie jest on wBasno[ci przedsibiorstwa- wraz z odej[ciem pracownika traci ono pewne
umiejtno[ci, do[wiadczenie zwizane z opanowaniem okre[lonych mechanizm�w dziaBania,
wiedz, nieformalne powizania.
KapitaB ludzki tworz cechy wnoszone do pracy, zdolno[ci do uczenia si, motywacja
dzielenia si informacjami i wiedz (rys.1.).
S.R. DomaDski kapitaB ludzki przedstawia jako zas�b wiedzy, umiejtno[ci, zdrowia i energii
witalnej, zawarty w ka|dym czBowieku i spoBeczeDstwie jako caBo[ci, okre[lajcy zdolno[ci
do pracy, do adaptacji, do zmian w otoczeniu oraz mo|liwo[ci kreacji nowych rozwizaD.2
Na kapitaB ludzki skBadaj si r�wnie| warto[ci przedsibiorstwa, jego kultura organizacyjna i
filozofia.
1
A.K. KozmiDski, Zarzdzanie w warunkach niepewno[ci, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2004.
2
S.R. DomaDski, KapitaB ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Spis, Warszawa 1993, s.20.
Rys.1. Czynniki kapitaBu ludzkiego
yr�dBo: Opracowanie wBasne na podstawie: M.Juchnowicz (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaBem
ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s.19.
Cechy kapitaBu ludzkiego:
- jako[ciowy charakter,
- trudny do ewidencji i pomiaru,
- ksztaBtowany jest powoli, siBami wBasnymi jednostki i organizacji,
- nie mo|e by przedmiotem obrotu towarowego,
- nie mo|e zmienia wBa[ciciela,
- jest unikalny, trudny do na[ladowania przez konkurencj3.
W literaturze przedmiotu przedstawiane s r�|ne propozycje strukturyzacji kapitaBu
ludzkiego z perspektywy firmy. WedBug J. Roosa, G. Roosa i N.C. Dragonetii kapitaB ludzki
tworz trzy elementy: kompetencje, postawy i sprawno[ umysBowa4.
Rys.2. Struktura kapitaBu ludzkiego wedBug J. Roos, G. Roos i N.C. Dragonetii
yr�dBo: Opracowanie wBasne na podstawie: J. Roos, G. Roos, N.C. Dragonetii, Intelelectual Capital-
Navigating in the New Business Landscape, Macmillan Press, 1997, s.36.
Postawy ksztaBtowane s przez motywacj, zachowania i wyznawane pogldy. Kompetencje
przedstawiane s jako poBczenie wiedzy, umiejtno[ci i mo|liwo[ci pracownika, kt�re
tworz now warto[. Natomiast sprawno[ umysBow autorzy definiuj jako umiejtno[
analizowania i wnioskowania oraz skBonno[ do innowacji.
KapitaB ludzki jest najwa|niejszym zasobem w przedsibiorstwie, o czym mo|e
[wiadczy fakt, |e wsp�Bczesne organizacje inwestuj wicej w ludzi ni| w technologi.
Zgromadzony w ludziach kapitaB peBni rol nadrzdn w organizacji i po[rednio wpBywa na
3
T. Listwan (red.), SBownik zarzdzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 57.
4
J. Roos, G. Roos, N.C. Dragonetii, Intelelectual Capital- Navigating in the New Business Landscape,
Macmillan Press, 1997, s.36.
jej efektywno[. Zasoby ludzkie s niezwykle wa|ne w procesie gospodarowania nimi, ich
cechy takie jak: mo|liwo[ uczenia si, doskonalenia swojego potencjaBu, kreatywno[,
umo|liwiaj dostrzeganie szans i zagro|eD wewntrz i na zewntrz firmy oraz
wykorzystywanie tych pierwszych, a ograniczanie drugich.
2. Funkcja personalna firmy
Jedn z funkcji w ka|dej organizacji jest funkcja personalna, polegajca na
efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasob�w ludzkich. Funkcja personalna odnosi si
do procesu zarzdzaniem potencjaBem spoBecznym organizacji, czyli zarzdzaniem ludzmi,
zarzdzaniem personelem, zarzdzaniem zasobami ludzkimi. Obejmuje ona procesy zwizane
z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem pracownik�w w organizacji.
Przy omawianiu aspektu realizacyjnego funkcji personalnej mo|na posBu|y si terminem
zarzdzanie personelem .
Zarzdzanie personelem dotyczy zbioru tych dziaBaD zwizanych z funkcjonowaniem ludzi w
organizacji, kt�re zmierzaj do realizacji interes�w przedsibiorstwa przy jednoczesnym
zaspokojeniu potrzeb i oczekiwaD, a zatem interes�w jego pracownik�w5.
Zakres merytoryczny funkcji personalnej okre[la si przez wyodrbnienie pewnych
zbior�w dziaBaD realizowanych w obrbie tej funkcji w procesie zarzdzania ludzmi,
bdcymi elementami rodzajowymi tej funkcji. Elementy funkcji personalnej mog by
uwzgldniane mniej lub bardziej szczeg�Bowo. Wyodrbnienie pewnych zbior�w dziaBaD w
owym obszarze i nadanie im uporzdkowanej systematycznej procedury pozwala podzieli w
ten spos�b proces zarzdzania zasobami ludzkimi na etapy6 .Etapy te w omawianym
aspekcie mo|na uj w nastpujco:
- ustalenie zapotrzebowania na personel,
- dob�r pracownik�w (rekrutacja, selekcja, wdro|enie do pracy),
- doskonalenie, szkolenie pracownik�w,
- ocenianie pracownik�w,
- wynagradzanie,
- przemieszczanie pracownik�w.
5
M. Gableta, PotencjaB pracy przedsibiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, WrocBaw 2006, s.63.
6
Tam|e, s.63.
Rys.3. Proces zarzdzania personelem w przedsibiorstwie
yr�dBo: M. Gableta, PotencjaB pracy przedsibiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,
WrocBaw 2006, s. 64.
Powy|szy rysunek przedstawia etapy procesu zarzdzania personelem z uwzgldnieniem
kolejno[ci ich realizacji. Etapy s uBo|one logicznie i systemowo zgodnie z ich przebiegiem w
przedsibiorstwie poczwszy od planowania zapotrzebowania na personel a| do
przemieszczania pracownik�w (zwalnianie i odej[cia).
Zarzdzanie personelem mo|na rozpatrywa w trzech aspektach: funkcjonalnym,
instytucjonalnym i instrumentalnym.. Aspekt funkcjonalny jest wynikiem podziaBu
obszaru realizacyjnego funkcji personalnej na tzw. funkcje operacyjne uwzgldniajce
specyfik potencjaBu ludzkiego jako obiektu zarzdzania. Aspekt instytucjonalny odnosi si
gB�wnie do og�Bu kom�rek organizacyjnych i stanowisk pracy. Natomiast aspekt
instrumentalny uwzgldnia narzdzia stosowane w procesie zarzdzania (techniki rekrutacji i
selekcji pracownik�w, programy adaptacji, techniki oceniania pracownik�w, systemy
wynagradzania).
3. Zarzdzanie kapitaBem ludzkim
3.1.Pojcie i istota zarzdzania zasobami ludzkimi (kapitaBem ludzkim)
W literaturze przedmiotu znajduje si wiele definicji zarzdzania zasobami ludzkimi
(kapitaBem ludzkim).
Ch T. Listwan formuBuje definicje zarzdzania zasobami ludzkimi jako & zbi�r dziaBaD
(decyzji) zwizanych z ludzmi, ukierunkowanych na osiganie cel�w organizacji i
zaspokojenie potrzeb (rozw�j ) pracownik�w 7.
Inn definicje przytacza Z. Pawlak: Zarzdzanie zasobami ludzkimi (& ) polega na takim
ksztaBtowaniu i stosowaniu zasob�w ludzkich firmy, aby mo|liwe byBo peBne osignicie jej
cel�w, przy uwzgldnieniu interes�w pracodawcy i pracobiorc�w 8.
Najbardziej obszern definicj prezentuje A. Pocztowski: Zarzdzanie zasobami ludzkimi
jest okre[lon koncepcj zarzdzania w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw, w
kt�rej zasoby ludzkie postrzega si jako skBadnik aktyw�w firmy i zr�dBo konkurencyjno[ci,
postuluje si strategiczn integracj spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywn
rol kierownictwa liniowego w rozwizywaniu kwestii personalnych oraz wskazuje si na
potrzeb ksztaBtowania kultury organizacyjnej, integracji proces�w personalnych oraz
budowania zaanga|owania pracownik�w jako narzdzi osigania cel�w. 9
Poszczeg�lni autorzy s zdania, |e zarzdzanie zasobami ludzkimi jest najwa|niejsz
funkcj w zarzdzaniu przedsibiorstwem. R�|ni si natomiast w okre[laniu jego
element�w. Za podstawowe komponenty zarzdzania zasobami ludzkimi przyjmuje si:
ustalenie potrzeb kadrowych
rekrutacja i selekcja kadr
ksztaBtowanie kariery (rozw�j)
ocenianie pracownik�w
wynagradzanie pracownik�w
zwalnianie i odej[cia pracownik�w.
3.2.Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim
Dynamiczne zmiany zachodzce w otoczeniu wymagaj od organizacji zdobycia
szczeg�lnej kompetencji- elastyczno[ci. Elastyczno[ przejawia si w zdolno[ci do zmiany i
reagowania na bodzce otoczenia.
Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim mo|na rozpatrywa jako proces,
zmierzajcy do utrzymania harmonii midzy dysponowanym kapitaBem ludzkim a
turbulentnym otoczeniem, dynamicznie zmieniajcymi si warunkami wewntrznymi oraz
zaBo|eniami strategicznymi organizacji10.
Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim mo|na rozpatrywa w trzech aspektach:
ilo[ciowym;
funkcjonalnym;
finansowym.
Ilo[ciowe zarzdzanie kapitaBem ludzkim polega na powikszaniu (zatrudnianie
pracownik�w) lub zmniejszaniu (zwalnianie) zatrudnienia. Firmy zatrudniaj pracownik�w
kluczowych, kt�rzy wykonuj gB�wne zadania, a tak|e pracownik�w wspierajcych
dziaBalno[ podstawow. Charles Handy wyr�|niB trzy kategorie pracownik�w:
mened|erowie i specjali[ci (dziki kt�rym firma funkcjonuje), podwykonawcy oraz
pracownicy dorazni , np. sezonowi.
7
T. Listwan, Zarzdzanie kadrami, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 1999, s.7.
8
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2003,
s.22.
9
A. Pocztowski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2003, s.36-37.
10
M. Juchnowicz, Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy, Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2007, s.53.
W aspekcie funkcjonalnym zarzdzanie kapitaBem ludzkim przejawia si gB�wnie w
mo|liwo[ci swobodnego przemieszczania pracownik�w do rozmaitych zadaD11. Zarzdzanie
w tym aspekcie polega na poszukiwaniu pracownik�w wykwalifikowanych, posiadajcych
szerokie umiejtno[ci, zdolnych do swobodnego realizowania r�|nych zadaD. R�wnie wa|ne
jest inwestowanie w rozw�j pracownik�w, zwikszanie ich zdolno[ci do wykonywania
r�|nych zadaD i r�l. Ma to na celu przygotowa pracownik�w do dynamicznie zmieniajcych
si warunk�w organizacyjno-technicznych, poniewa| od tego zale| szanse funkcjonowania
organizacji.
Elastyczno[ finansowa zarzdzania kapitaBem ludzkim dotyczy tworzenia system�w
wynagrodzeD, kt�re bd dostosowywa si do zmieniajcej si sytuacji finansowej
organizacji oraz sytuacji na rynku pracy.
3.3.Realizacja funkcji personalnej poprzez zarzdzanie kapitaBem ludzkim
Wiele firm postrzega zarzdzanie kapitaBem ludzkim jako nowoczesn koncepcj
zarzdzania realizacji funkcji personalnej. Wzrost znaczenia funkcji personalnej jej zBo|ono[
oraz oddziaBywania mened|erskie spowodowaBa |e efektywna jej realizacja uzale|niona jest
od grupy czynnik�w wpBywajce na zmiany w obszarze funkcji personalnej przedsibiorstw.
Na podstawie przeprowadzonych badaD literatury przedmiotu oraz badaD wBasnych do
gB�wnych grup czynnik�w, wpBywajcych na zmiany w obszarze funkcji personalnej
przedsibiorstw nale|y zaliczy; rozw�j i wzrost znaczenia wiedzy w szczeg�lno[ci z obszaru
zarzdzania zasobami ludzkimi, globalizacj profesjonalizacj mened|ersk integracj Polski
z UE, oraz czynniki zewntrzne i wewntrzne. Wymienione grupy czynnik�w wpBywaj w
spos�b istotny modyfikacj dziaBaD realizowanych w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi
oraz rozw�j i doskonalenie metod i technik stosowanych w tym procesie.
Zarzdzanie kapitaBem ludzkim jako nowe podej[cie do realizacji funkcji personalnej
powstaBo na bazie zarzdzana personelem.
Do podobieDstw midzy nimi zalicza si m.in.:
zale|no[ od strategii ekonomicznej
zachowanie r�wnowagi w realizacji potrzeb indywidualnych i zbiorowych
obsadzanie stanowisk wBa[ciwymi ludzmi
stosowanie podobnych metod zarzdzania ludzmi
przywizywanie du|ej wagi do proces�w komunikacji z pracownikami12.
Pojcia; zarzdzanie personelem ,zarzdzanie zasobami ludzkimi ,do[ czsto stosowane s
zamiennie co nie zawsze do koDca jest sBuszne poniewa| w rozumieniu tych poj wystpuj
pewne r�|nice, kt�re zobrazowano poni|ej (tab.1).
Elementy Zarzdzanie personelem Zarzdzanie zasobami
ludzkimi
Relacje przeBo|ony- Nieprzychylne Wsp�Bpraca, rozw�j
pracownik
Orientacja Bierna, fragmentaryczna Aktywna, skoncentrowana na
firmie
Struktury organizacji Oddzielne funkcje Zintegrowane funkcje
Klient Kierownictwo Kierownictwo i personel
Warto[ci Porzdek, konsekwencja, Skoncentrowanie na kliencie i
sprawiedliwo[ problemie, elastyczno[
rozwizaD
Rola specjalist�w Porzdkujca, prowadzenie Przewidywanie problem�w,
11
Tam|e, s.54.
12
Tam|e, s.57.
zapis�w przygotowanie rozwizaD
Rola kierownictwa liniowego Pasywna Aktywna
Og�lne wyniki Poszufladkowany spos�b Istotny wpByw zasob�w
my[lenia ludzkich na dziaBania oraz
potrzeby firmy
Tab.1. Zarzdzanie personelem a zarzdzanie zasobami ludzkimi
yr�dBo: H. Kr�l, A.LudwiczyDski, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, s.58.
Zarzdzanie kapitaBem ludzkim okre[la si jako nowoczesn koncepcj funkcji
personalnej firmy poprzez traktowanie pracownik�w jako najcenniejszy i podstawowy zas�b
organizacji. Wyra|a to si poprzez zaanga|owanie kierownictwa w
pozyskiwanie{dostosowanie} utrzymanie{oddziaBywanie} i rozw�j kapitaBu ludzkiego .
Zarzdzanie kapitaBem ludzkim mo|na traktowa jako nowoczesny model funkcji
personalnej przedsibiorstwa .Ten wzrost aktyw�w niematerialnych w kreowaniu warto[ci
wsp�Bczesnych organizacji powoduje |e firmy coraz wiksz wag przywizuj do procesu
zarzdzania kapitaBem ludzkim jako tego czynnika kt�ry podnosi jej warto[.
Znajduje to swoje odzwierciedlenie w strategicznym zarzdzaniu zasobami ludzkimi.
Znacznie wikszy akcent kBadzie si obecnie na powizanie spraw personalnych z
planowaniem strategicznym Majc na uwadze to, |e organizacje s systemami otwartymi, w
kt�rych efektywno[ definiuje si jako udane wzajemne dostosowanie r�|nych skBadnik�w
oraz caBego systemu i jego [rodowiska . Odchodzi si co raz bardziej od czstkowych dziaBaD
ukierunkowanych na rozwizanie konkretnych problem�w w kierunku rozwizaD
systemowych13.Jak z tego wynika funkcja personalna charakteryzuje si obecnie konsolidacj
i umacnianiem jako peBnowarto[ciowa dziedzina funkcjonowania przedsibiorstwa
realizowana nie tylko na poziomie dziaBaD
4. Kierunki zmian funkcji personalnej.
Pojawiajce si coraz to nowe wyzwania w obszarze funkcji personalnej i
zwizane z nimi kierunki ewolucji strategii i metod zarzdzania kapitaBem ludzkim s
wynikiem zmian w otoczeniu wsp�Bczesnych organizacji. Dotyczy to w szczeg�lno[ci
zmian na rynkach pracy , oraz pojawiajcymi si tendencjami w zakresie nauki i praktyki
zarzdzania w tym zarzdzania kapitaBem ludzkim Jak pisze A.Pocztowski, zaobserwowane
kierunki zmian dotycz przede wszystkim14 :
- zmian w zatrudnieniu ;
- umidzynarodowieniu proces�w personalnych,
- produktywno[ci pracy;
- spoBecznej odpowiedzialno[ci przedsibiorstwa;
- r�wnowagi midzy |yciem zawodowym i osobistym;
- tworzeniem warto[ci dla interesariuszy;
- strategicznym zarzdzaniem zasobami ludzkimi;
- kultury organizacyjnej;
- standaryzacji i pomiaru zarzdzaniu zasobami ludzkimi;
- system�w motywowania;
- reorientacji w szkoleniach;
- informatyzacji i wirtualizacji funkcji personalnej;
- outsourcingu;
13
A. Pocztowski Funkcja personalna Diagnozowanie i kierunki zmian. Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Krak�w 2007r. s.47
14
Tam|e, s. 171-186.
- ryzyka personalnego.
Zmiany w zatrudnieniu wra|aj si midzy innymi zmianami w proporcji
zatrudnienia. Dotyczy to wymiaru czasu pracy (peBnego i niepeBnego czasu pracy,
okre[lonego i nie okre[lonego czasu pracy).W dalszym cigu dominujc form
zatrudnienia jeszcze jest zatrudnienie na czas nieokre[lony. Jak wykazuj badania nastpuje
powolne uelastycznienie form zatrudnienia . Firmy coraz cz[ciej zatrudniaj pracownik�w
na umow zlecenie ,umow o dzieBo wprowadzaj ruchomy czas pracy czy te| zawieraj
umowy z agencjami pracy zleconej.
Pracodawcy coraz cz[ciej za podstaw zatrudnienia bior konkretne zadania,
przedsiwzicia ,zlecenia a nie etaty .Takie podej[cie prowadzi do optymalizacji
zatrudnienia , ograniczenia staBej cz[ci zatrudnienia a jednocze[nie efektywniejszego
wykorzystania kapitaBu ludzkiego. Jak bardzo sBusznie okre[liB A. Pocztowski , zmiany
stanu i struktury zatrudnienia s konsekwencj zmian popytu na rynku pracy prowadz
r�wnie| do redefinicji kontraktu psychologicznego .Tre[ nowego kontraktu
psychologicznego charakteryzuje si nastpujcymi zmianami w ofercie pracy i
oczekiwaniach wobec os�b [wiadczcych prac:
- elastyczno[ci zatrudnienia,
- wiksz samodzielno[ci pracownik�w,
- odpowiedzialno[ci pracownik�w za ich karier,
- tworzeniem warto[ci jako kryterium oceny pracownik�w,
- pozytywnym nastawieniem i gotowo[ci pracownik�w do zmian oraz
zdolno[ci przystosowania si do nich.
Konsekwencj globalizacji nowej gospodarki jest midzy innymi jej
umidzynarodowienie, kt�re wymaga globalnych pracownik�w i docenienia w zarzdzaniu
zasobami ludzkimi r�|norodno[ci kulturowej jako zr�dBa tworzenia warto[ci i uzyskania
przewagi konkurencyjnej. Nale|y zauwa|y ,|e przystpienie Polski do Unii Europejskiej
staBo si czynnikiem przy[pieszajcym wzrost zr�|nicowania kulturowego rynku pracy co si
wi|e z zatrudnianiem specjalist�w o odmiennych kulturach. Stawia to przed osobami
zajmujcymi si zarzdzaniem zasobami ludzkimi nowe zadania w zakresie przygotowania
pracownik�w do funkcjonowania i wsp�Bpracy w warunkach rosncej r�|norodno[ci
kulturowej.
Produktywno[ pracy jednym z najwy|szych wyzwaD w obszarze funkcji
personalnej .Polega na podnoszeniu konkurencyjno[ci przez wzrost produktywno[ci pracy
oraz racjonalizacj koszt�w pracy. Znaczenie tego problemu wynika z faktu ni|szej
wydajno[ci pracy na zatrudnionego w Polsce w por�wnaniu ze [redni wydajno[ci pracy
w Unii Europejskiej. Obecnie coraz to wicej firm dostrzega ten problem , wdra|ajc
nowoczesne systemy usprawniajce analiz i pomiar koszt�w pracy oraz funkcjonowania
przedsibiorstwa , takich jak; SAB, BSC, controlling.
SpoBeczna odpowiedzialno[ przedsibiorstwa odnosi si przede wszystkim
do spoBecznej odpowiedzialno[ci wobec interesariuszy i [rodowiska w kt�rym dziaBa oraz by
efektywnie ekonomiczne. . Gwarantuje to i stanowi podstaw dBugofalowego rozwoju
przedsibiorstwa.
R�wnowaga midzy |yciem zawodowym i |yciem osobistym. Szybkie
i dynamiczne tempo zmian w otoczeniu wsp�Bczesnych organizacji oraz w ich wewntrznej
strukturze powoduje konieczno[ cigBego przystosowania si pracownik�w do tych zmian.
Dotyczy to zmian rosncych zadaD z jednoczesn niepewno[ci stabilizacji zatrudnienia.
Obserwowane bardzo czste redukcje oraz konieczno[ sprostania nowym wzorcom kariery
zawodowej wywoBuj czste stany lkowe i stres prowadzcy nie rzadko do stanu wypalenia
zawodowego. Opisywane problemy zwizane ze [rodowiskiem pracy przenosz si czsto na
|ycie pozazawodowe, dezorganizujc a nawet burzc |ycie osobiste. W nastpstwie powoduje
to zachwianie r�wnowagi midzy |yciem zawodowym i osobistym. Problematyka ta jest w
obszarze zainteresowania wielu badaczy w odniesieniu do teorii i praktyki ZZL w Polsce
.DziaBania naprawcze w tym kierunku s na razie niezadowalajce std konieczno[
zwr�cenia uwagi na te problem.
Tworzenie warto[ci dla interesariuszy staje si zagadnieniem dla funkcji
personalnej w organizacji o kluczowym znaczeniu . Odbiorcami warto[ci tworzonych
poprzez dziaBania w obszarze funkcji personalnej przede wszystkim zaliczamy; pracownik�w,
klient�w i akcjonariuszy. Zasadniczym warunkiem uzyskania przez akcjonariuszy
oczekiwanej warto[ci ekonomicznej jest posiadanie przez firm lojalnych klient�w. Z kolei
warunkiem posiadania odpowiedniej klienteli jest zdolno[ firmy do oferowania atrakcyjnych
i konkurencyjnych produkt�w oraz usBug. Natomiast jednym ze skutecznych sposob�w
wytwarzania i kreowania atrakcyjnego portfela produkt�w i usBug jest kompetentny i
skutecznie zmotywowany personel.
Strategiczne zarzdzanie zasobami ludzkimi stanowi swoistego rodzaju
zintegrowanie zarzdzania zasobami ludzkimi ze strategicznym zarzdzaniem
przedsibiorstwa .Jest to metoda realizacji strategii przedsibiorstwa wykorzystujca
ludzkie jego zasoby. Zasoby ludzki rozumiane jako og�B wiedzy ,umiejtno[ci,
do[wiadczenia, zdolno[ci do zmian ,kreatywno[, gotowo[ do uczenia si , motywacja, oraz
zdrowie. Metody realizacji funkcji personalnej wynikaj z okre[lonej i realizowanej strategii
przedsibiorstwa i odnosz si do pozyskiwania , utrzymania i rozwoju niematerialnej
warto[ci jakimi s ludzie . Kierunki zmian dotycz przede wszystkim stosowania metod i
technik budujcych zaanga|owanie pracownik�w poprzez odpowiedni ich ocen
motywowanie i rozw�j zawodowy.
Kultura organizacji jest decydujcym warunkiem realizacji cel�w
strategicznych ,determinuje spos�b zarzdzania oraz zachowania pracownik�w. Dlatego te|
coraz wicej firm nadaje jej charakter strategicznego znaczenia .To wBa[nie cechy kultury
kapitaBu ludzkiego prowadz do uelastycznienia struktury i form organizacji pracy stwarzaj
warunki do permanentnego rozwoju kompetencji, usprawnienia, przepBywu informacji
komunikowania si i motywowania15. .Obecnie jak i w przyszBo[ci jej praktyczne
oddziaBywanie bdzie r�wnie| przejawia si w kreowaniu pracownik�w inteligentnych
uzdolnionych, o profesjonalnej wiedzy i umiejtno[ci Bczenia jej z praktyk w realizacji
okre[lonych zadaD. .Wiele polskich przedsibiorstw ma przestarzaBe lub nieokre[lone
struktury organizacji zarzdzania zasobami ludzkimi . Nie do koDca s one dostosowane do
wymagaD gospodarki rynkowej, to znaczy ksztaBtowania kapitaBu intelektualnego i
zarzdzania rozwojem kompetencji .Jak wykazuj badania w zakresie standaryzacji i
pomiaru w zarzdzaniu zasobami ludzkimi opisywana problematyka zmierza w kierunku
nadawania jej coraz to wikszego znaczenia. W analizie i pomiarze funkcji personalnej
mo|na zastosowa wiele wskaznik�w , kt�re pozwalaj oceni midzy innymi jako[
kapitaBu ludzkiego16.
Systemy motywowania wpBywa w spos�b decydujcy na zachowania
pracownik�w i organizacyjna efektywno[. Dotyczy to przede wszystkim wynagrodzeD
.Coraz cz[ciej pojawia si kwestia , w jaki spos�b powiza pBace pracownik�w z efektami
indywidualnymi oraz zbiorowymi. Na przestrzeniu ostatnich lat w Polsce zaszBa olbrzymia
zmiana w zakresie wynagradzania pracownik�w. W systemach motywowania coraz cz[ciej
15
M. Juchnowicz, Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007, s.
112-113.
16
Z. Wojciechowski, Jako[ kapitaBu ludzkiego w procesie tworzenia konkurencyjno[ci przedsibiorstwa w: K.
Piotrkowski, Zarzdzanie potencjaBem ludzkim w organizacji XXI wieku, Warszawa 2006, s. 45-61.
uwzgldniane s standardy europejskie . Jak wykazuj badania stosuje si elastyczne i
r�|norodne instrumenty motywowania w sferze materialnej jak i pozamaterialnej17.
Wsp�Bczesna gospodarka opiera si coraz bardziej na wiedzy co dla
sprawowania funkcji personalnej oznacza zmian podej[cia do dziaBalno[ci szkoleniowej .
Nastpuje tak zwana reorientacja w szkoleniach wyra|ajca si przechodzeniem od
tradycyjnego szkolenia do praktyki uczenia si przez caBe |ycie jako integralnej cz[ci pracy
zawodowej.
Problematyka ryzyka personalnego jest coraz bardziej dostrzeganym
aspektem zarzdzania kapitaBem ludzkim w organizacji .Ryzyko personalne nie powinno by
kojarzone wyBcznie ze zdarzeniami powodujcymi konieczno[ poszukiwania i zatrudnienia
pewnej liczby nowych pracownik�w , a co za tym idzie zaspokojenia tzw. reprodukcyjnego
popytu na prac(popytu wywoBanego ubytkiem zasob�w ludzkich).Ryzyko personalne jest
zwizane przede wszystkim z kapitaBem ludzkim , kt�rym dysponuj pracodawcy. KapitaBem
, kt�rego pracodawcy nie s do koDca pewni kt�remu bd mieli korzy[ci i osign sukces.
Ten sukces przede wszystkim zale|y od umiejtnego okre[lania ryzyka i jego ograniczania
,czy te| zminimalizowania w procesie realizacji funkcji personalnej przedsibiorstwa.
Prowadzone badania w ostatnich latach bardzo szczeg�Bowo przedstawiaj opisywan
problematyk18.
Rozw�j informatyki i teleinformatyki wpBynB w spos�b zdecydowany w
obszary zarzdzania zasobami ludzkimi. Zjawisko to okre[lane jest mianem informatyzacji i
wirtualizacji funkcji personalnej. Ten proces zwizany jest z dynamicznymi zmianami
przestrzeni organizacyjnej przedsibiorstwa.
Doskonalenie funkcji personalnej w organizacji odbywa si poprzez
stosowanie nowoczesnych metod zarzdzania .Do takiej metody , kt�ra jest co raz
powszechniej stosowana nale|y outsourcing .Do gB�wnych cel�w strategicznych dziaBaD
outsourcingowych zaliczy mo|na midzy innymi, koncentracj na problemach
strategicznych , zwikszenie swobody, strategicznej dziaBalno[ci ,zwikszenie skuteczno[ci i
efektywno[ci dziaBania ,zwikszenie elastyczno[ci dziaBalno[ci ,wikszy dostp do know-how.
Nale|y podkre[li, |e gB�wnym kierunkiem przedsiwzi w obszarze funkcji personalnej s
te dziaBania , kt�re stanowi najwiksze zr�dBo koszt�w i jednocze[nie w najmniejszym
stopniu s zr�dBem tworzenia warto[ci19.
17
K. Piotrkowski, WpByw standard�w europejskich w zarzdzaniu zasobami ludzkimi w polskich
przedsibiorstwach, w: Biuletyn WAT, Wybrane zagadnienia z zarzdzania i marketingu nr 7-8, s. 106.
18
K. Piotrkowski, Zarzdzania potencjaBem ludzkim w organizacji XXI wieku, WAT, Warszawa 2006, s. 269-
291.
19
A. Pocztowski, Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian, UE, Krak�w 2007, s. 186-187.
LITERATURA
[1] DomaDski S.R., KapitaB ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Spis, Warszawa
1993.
[2] Gableta M., PotencjaB pracy przedsibiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej,
WrocBaw 2006.
[3] Juchnowicz M. (red.), Elastyczne zarzdzanie kapitaBem ludzkim w organizacji wiedzy,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007.
[4] KozmiDski A.K., Zarzdzanie w warunkach niepewno[ci, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 2004.
[5] Kr�l H., LudwiczyDski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006.
[6] Listwan T.( red.), SBownik zarzdzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2005.
[7] Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, procesy i procedury kadrowe, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 2003.
[8] Piotrkowski K., Zarzdzanie potencjaBem ludzkim w organizacji XXI wieku, Redakcja
Wydawnictw Wojskowej Akademii Technicznej, Warszawa 2006.
[9] Pocztowski A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2003.
[10] Wachowiak P. (red.), Pomiar kapitaBu intelektualnego przedsibiorstwa, SzkoBa GB�wna
Handlowa w Warszawie- Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2005.
[11] Biuletyn Wojskowej Akademii Technicznej Nr 7-8, Wybrane zagadnienia z zarzdzania
i marketingu, Warszawa 2005.
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Kapitał ludzki jako czynnik aktywizacji ludności wiejskiejTyc W Kapitał ludzki jako zasób czynników wytwórczychDoskonalenie zawodowe nauczycieli jako element zarządzania zasobami ludzkimi w szkole publicznejZarządzanie przez efekty jako integralna część funkcji personalnej A Pocztowskimobbing jako wyzwanie w procesie zarządzania zasobami ludzkimiKONCEPCJA KAPITAŁU LUDZKIEGOwięcej podobnych podstron