Zeszyty
2005
Naukowe nr 679
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Aleksy Pocztowski
Katedra ZarzÄ…dzania Personelem
ZarzÄ…dzanie przez efekty
jako integralna część funkcji
personalnej
1. Wstęp
Potrzebę zarządzania przez efekty (performance management) dostrzeżono
w praktyce i w teorii zarządzania już dawno, zaowocowało to rozwojem różnych
ujęć tego zagadnienia oraz tworzeniem narzędzi mających wspierać rozwiązy-
wanie praktycznych problemów. Zwraca jednak uwagę fakt, że problematyka ta
nie doczekała się całościowego ujęcia w polskiej literaturze przedmiotu z zakresu
zarządzania zasobami ludzkimi1, w odróżnieniu do literatury anglojęzycznej,
gdzie traktowana jest ona jako integralny składnik systemu zarządzania zasobami
ludzkimi. Tymczasem obserwowane przewartościowanie w podejściu do miejsca
funkcji personalnej w organizacji i do roli pełniących ją osób, uzasadnia potrzebę
kompleksowego ujęcia kluczowego problemu, jakim niewątpliwie jest efektywność
i sposób zarządzania nią we współczesnych organizacjach. W związku z powyż-
szym w artykule podjęto próbę przedstawienia zarządzania przez efekty jako
elementu systemu zarządzania zasobami ludzkimi na tle współczesnego podejścia
do zarządzania efektywnością w organizacji.
1
Przykładem mogą być publikacje całościowo ujmujące problematykę zarządzania zaso-
bami ludzkimi, które pojawiły się w ostatnich latach na polskim rynku: [Zarządzanie& 2002;
Szkice& 2002; ZarzÄ…dzanie& 1998; Zasoby& 1999; Pocztowski 2003; Oleksyn 2001; Janowska
2002; Adamiec, Kożusznik 2000].
ZN679.indb 5 1/30/08 1:28:02 PM
6 Aleksy Pocztowski
2. Geneza i przesłanki zarządzania przez efekty
Zarządzanie przez efekty jest przykładem zagadnienia, w odniesieniu do któ-
rego można mówić o ciągłości i zmianie. Ta pierwsza wynika z uniwersalnego
znaczenia efektywności w funkcjonowaniu każdej organizacji, druga natomiast
ze zmieniającego się na przestrzeni lat podejścia do jej postrzegania. Genezy
współczesnego ujęcia zarządzania przez efekty można wprawdzie upatrywać
w tradycyjnym zarzÄ…dzaniu przez cele (management by objectives) [Humble 1975;
Załęski 1993; Antoszkiewicz, Pawlak 2000], które jednak w praktyce nierzadko
przybierało formę zbiurokratyzowanego i jednostronnego systemu ustalania celów
i oceniania według zasady  z góry w dół w oderwaniu od innych składników
funkcji personalnej, co w konsekwencji doprowadziło do zdyskredytowania go
i poszukiwania nowych rozwiązań wykorzystujących nowe koncepcje w zarządza-
niu [Armstrong 2002, s. 391]. Współczesne zarządzanie przez efekty nawiązuje
również do techniki zarządzania przez wyniki, zakładającej tworzenie centrów
kosztów i centrów zysków oraz obszarów odpowiedzialności, zwiększanie swo-
body działania kierowników i pracowników, rozwijanie zarządzania przedsiębior-
czego [Drucker 1992, 1994].
Wśród czynników2, które wpłynęły na wdrażanie zarządzania przez efekty
należy wymienić w pierwszej kolejności rosnącą konkurencyjność na coraz bar-
dziej umiędzynarodowionym rynku, która wywiera presję na ustawiczne doskona-
lenie efektywności wewnątrz organizacji jako czynnik jej przetrwania i rozwoju.
Istotny wpływ na pojmowanie istoty efektywności oraz zarządzanie nią wywarły
koncepcje teoretyczne w zarządzaniu, podkreślające szczególne i rosnące zna-
czenie kapitału ludzkiego wśród czynników konkurencyjności przedsiębiorstw.
Innowacje technologiczne są kolejnym czynnikiem wpływającym na podejście do
zarzÄ…dzania przez efekty, przyczyniajÄ… siÄ™ bowiem do uzyskiwania przez firmy
przewagi konkurencyjnej, wymagają więc nowych kompetencji od ludzi, którzy
się nimi posługują oraz nowych systemów kierowania zespołami. Restrukturyza-
cja organizacyjna, której doświadczają przedsiębiorstwa w ostatnich kilkunastu
latach, wpływa na zmianę tradycyjnych ról kierowniczych oraz oczekiwań pod
adresem pracowników, co przekłada się bezpośrednio na sposób zarządzania
lub inaczej mówiąc podejście do formułowania celów, monitorowania ich reali-
zacji i oceniania efektów. Na potrzebę implementacji zintegrowanych systemów
zarządzania przez efekty wskazują również analizy i oceny stosowanych praktyk
w zakresie oceniania i wynagradzania pracowników, z których wynikają manka-
menty np. rocznych ocen okresowych czy też problemy z wdrażaniem systemów
wynagradzania za efekty. Można więc stwierdzić, że zarządzanie przez efekty
2
Czynniki te zostały obszernie omówione m.in. w: [Williams 2000, s. 2 9].
ZN679.indb 6 1/30/08 1:28:02 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część& 7
wynika zarówno z przyczyn znajdujących się w otoczeniu organizacji, jak i wyma-
gań płynących ze strategii, struktury i kultury organizacyjnej przedsiębiorstw.
3. Istota zarzÄ…dzania przez efekty
Zarządzanie przez efekty może być rozpatrywane z różnych perspektyw, czego
rezultatem są odmienne definicje efektywności i pojęć pokrewnych, takich jak
produktywność, wydajność, skuteczność, sprawność oraz różne ujęcia procesu
zarządzania efektywnością, które można spotkać w literaturze przedmiotu. Ze
względu na ramy opracowania nie będziemy tych różnic szczegółowo omawiać,
ograniczając się konstatacji tego faktu oraz przyjęcia określonego rozumienia
efektywności, odnosząc ją do stopnia przejawiania się cech, zachowań i wyników
ludzkich działań związanych z wykonywaną pracą [Jackson, Schuler 2003, s. 454].
Jest to więc szersze ujęcie efektywności, wykraczające poza tradycyjne wąskie jej
odnoszenie do stopnia osiągnięcia założonych celów. Należy bowiem przyjąć, że
zachowania stanowią nie tylko wkład w osiągnięty wynik, ale same w sobie są
wynikiem umysłowego i fizycznego wysiłku ludzi. Podobne stwierdzenie można
odnieść do szeroko rozumianych cech (wiedzy, umiejętności, zdolności, postaw,
wartości), które z jednej strony są podstawą zachowań ludzi w procesach pracy,
z drugiej zaś są wynikiem określonej aktywności ludzkiej i wpływu czynników
sytuacyjnych. W świetle powyższych uwag przyjmiemy, że zarządzanie przez
efekty jest sformalizowanym i zintegrowanym procesem kształtowania cech,
zachowań i wyników ludzkich działań związanych z wykonywanych pracą, któ-
rego celem jest wnoszenie wkładu w sukces organizacji.
Jak już wspomniano wcześniej, zarządzanie przez efekty może być rozpatry-
wane na różnych poziomach, począwszy od efektywności poszczególnych pracow-
ników, a skończywszy na efektywności całej organizacji. Pomiędzy nimi można
rozróżnić wiele innych poziomów, na których może być praktykowane zarządzanie
przez efekty, np. poziom zespołów, poziom procesów, poziom jednostek organiza-
cyjnych. Można więc przyjąć, że w całościowym ujęciu system zarządzania przez
efekty powinien obejmować minimum trzy elementy:
 zarządzanie efektywnością całej organizacji,
 zarządzanie efektywnością pracowników,
 integrację zarządzania efektywnością na poziomie jednostkowym i organiza-
cyjnym [Williams 2000, s. 9].
Zarządzanie przez efekty na poziomie całej organizacji wiąże się z planowa-
niem priorytetów w obszarze celów organizacyjnych, przy uwzględnieniu misji
firmy, wizji i strategii jej rozwoju oraz w kontekście czynników sytuacyjnych.
Drugim elementem zarządzania przez efekty na poziomie całej organizacji jest
doskonalenie efektywności za pomocą takich metod, jak kompleksowe zarządzanie
ZN679.indb 7 1/30/08 1:28:02 PM
8 Aleksy Pocztowski
jakością (TQM), reinżynieria procesów biznesowych (BPR), benchmarking, ana-
liza konkurencji, badanie opinii pracowników. Trzecim składnikiem zarządzania
przez efekty na tym poziomie jest monitoring (przegląd) efektywności, polegający
na pomiarze oraz ewaluacji w ramach procedur audytu wewnętrznego.
Zarządzanie przez efekty na poziomie jednostki (zespołu) obejmuje również
trzy główne składniki, tj. planowanie zadań w obszarze efektywności, stymu-
lowanie efektywnych zachowań w procesie pracy oraz ocenę efektów3. W fazie
planowania uzgadniania się efekty, które zamierza się osiągnąć w odniesieniu do
obszaru zadaniowego danej osoby lub zespołu, zachowań prowadzących do sku-
tecznej realizacji zadań oraz cech (kompetencji) warunkujących tę skuteczność.
W fazie stymulowania efektywności punkt ciężkości spoczywa na monitorowaniu
bieżących działań, udzielaniu wsparcia oraz informacji zwrotnej umożliwiającej
korygowanie stosowanych praktyk. Faza oceny efektów zamyka określony cykl
zarządzania przez efekty, otwierając jednocześnie kolejny. Do głównych zadań
w tej fazie należą: wykonanie sformalizowanej i całościowej ewaluacji osiągnię-
tych efektów, ustalenie przyczyn ewentualnych błędów, dokonanie modyfikacji
przyszłych działań.
Ogromne znaczenie w systemie zarządzania przez efekty ma integracja działań
na poziomie całej organizacji i na poziomie indywidualnych pracowników w celu
osiągnięcia możliwie wysokiej spójności między efektami poszczególnych osób
a efektywnością organizacyjną. Mimo że z teoretycznego punktu widzenia wydaje
się to oczywiste, to jednak w praktyce często nie jest łatwe do zrealizowania na
skutek np. niedoinformowania pracowników co do priorytetów czy też braku
zrozumiałego przełożenia ich działań na efekty organizacyjne. Na rys. 1 przed-
stawiono zintegrowany model zarzÄ…dzania przez efekty, zawierajÄ…cy perspektywÄ™
całej organizacji oraz indywidualnych pracowników.
Punktem wyjścia w zintegrowanym modelu zarządzania przez efekty jest okre-
ślenie misji i wizji oraz ich komunikacja wszystkim członkom organizacji. Na
poziomie całej organizacji powinny być też określone standardy odnoszące się do
efektywności na różnych poziomach organizacyjnych oraz zasady oceny wkładu
poszczególnych jednostek organizacyjnych w realizację strategii. Stanowią one
podstawę kształtowania poszczególnych procesów zarządzania przez efekty.
3
W literaturze przedmiotu i w praktyce zarządzania można spotkać różne ujęcia cyklu zarządza-
nia przez efekty na poziomie indywidualnych pracowników bądz
ich zespołów oraz różne terminy
stosowane do opisu poszczególnych etapów, np. w ramach etapu planowania efektów: ustalanie celów
zadań, standardów, zachowań, kryteriów, wyników kluczowych, obszarów odpowiedzialności; na
etapie doskonalenia efektywności spotyka się z kolei takie określenia, jak: monitorowanie zachowań
i wyników, wzmacnianie zachowań, wygaszanie zachowań, sprawowanie bieżącej kontroli; w fazie
oceny efektów pojawiają się działania związane z mierzeniem, oceną, informacją zwrotną, modyfi-
kowaniem zadań, zachowań, kompetencji w przyszłości.
ZN679.indb 8 1/30/08 1:28:02 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część& 9
Elementarny proces zarzÄ…dzania przez efekty odbywa siÄ™ na poziomie indywi-
dualnego pracownika lub zespołu, przyjmując najczęściej formę powtarzającego
się okresowo cyklu. Pierwszą jego fazą jest planowanie efektów, polegające na
określeniu celów (zadań, wyzwań) w obszarze rozwoju kompetencji, kształto-
wania zachowań oraz wyników pracy, jak również ewentualnie planów działań.
Kluczową sprawą na tym etapie jest takie sformułowanie przyszłych efektów,
by ich osiągnięcie przyczyniało się do realizacji celów strategicznych. Ponadto
należy dążyć do uzyskania wysokiego poziomu akceptacji planowanych efektów
ze strony poszczególnych pracowników lub zespołów oraz ich zaangażowania.
Głównym zadaniem w okresie wyznaczonym z jednej strony przez planowanie
efektów, a z drugiej przez ich ewaluację jest stymulowanie (motywowanie) pra-
cowników do realizacji ustalonych zadań. Odbywa się to poprzez obserwowanie
i dokumentowanie ich wysiłku oraz uzyskiwanych bieżących wyników, dostarcza-
nie im informacji zwrotnej, wspieranie merytoryczne i emocjonalne. Chodzi tu
o kreowanie środowiska pracy wspierającego zachowania proefektywnościowe.
Misja, wizja,
strategia organizacji
Planowanie efektów
na poziomie jednostek
organizacyjnych
Planowanie efektów
na poziomie pracowników
(zespołów)
Ewaluacja efektywności
Stymulowanie efektywności
Rys. 1. Zintegrowane podejście do zarządzania przez efekty
y
ródło: opracowanie własne na podstawie literatury przedmiotu.
Elementarny cykl zarządzania przez efekty kończy z reguły etap ewaluacji
zadań ustalonych do realizacji w danym okresie. Ewaluacja powinna mieć charak-
ter formalnego przeglądu osiągnięć w obszarze wyników, zachowań i kompetencji.
Jego podstawą powinien być pomiar ilościowy i jakościowy, odnoszący się przede
ZN679.indb 9 1/30/08 1:28:03 PM
10 Aleksy Pocztowski
wszystkim do stopnia osiągnięcia ustalonych celów, a nie porównywania z innymi
[Williams 2000, s. 19]. Na tej podstawie tworzy siÄ™ informacja zwrotna dla pra-
cowników (zespołów), która jest wykorzystywana przy planowaniu efektów na
następny okres. Ewaluacja dostarcza ponadto informacji o wkładzie poszczegól-
nych pracowników (zespołów) w realizację celów jednostek organizacyjnych oraz
całej firmy. Naturalną konsekwencją ewaluacji są decyzje personalne dotyczące
wynagradzania, szkolenia czy też realokacji pracowników.
Z przedstawionych powyżej rozważań na temat istoty i uwarunkowań zarzą-
dzania przez efekty wynika, że jego podstawą jest filozofia zarządzania raczej
przez porozumienie niż poprzez kontrolę. Nie chodzi bowiem o to, by narzucać
i wymuszać realizację określonych celów4, ale o to, by skupiać pracowników wokół
realizacji celów poprzez budowanie organizacyjnego zaangażowania, otwarty styl
komunikowania siÄ™, zapewnianie informacji zwrotnej. Do innych zasad zarzÄ…dza-
nia przez efekty należą: umiejętne przełożenie celów przedsiębiorstwa na zadania
jednostek organizacyjnych, zespołów i indywidualnych pracowników; konsekwen-
tne, ciągłe doskonalenie efektywności w czasie; praktykowanie pomiaru efektów
w odniesieniu do ustalonych wcześniej standardów; objęcie systemem planowania,
stymulowania i ewaluacji efektów wszystkich pracowników; przestrzeganie zasad
etycznych [Armstrong 2002, s. 387 388].
4. ZarzÄ…dzanie przez efekty a inne elementy funkcji
personalnej
Przedstawiona uprzednio integracja zarzÄ…dzania przez efekty na poziomie
organizacji i indywidualnych pracowników oraz szczebli pośrednich ma charakter
pionowy, zmierza bowiem do integracji efektów na różnych poziomach organiza-
cyjnych. Obok niej można wyróżnić również integrację poziomą, czyli integrację
zarzÄ…dzania przez efekty z innymi obszarami zadaniowym w ramach funkcji
personalnej, która obejmuje ogół zadań i działań związanych z funkcjonowaniem
ludzi w organizacji, a jej aspekt regulacyjny określany jest mianem zarządzania
zasobami ludzkimi. ZarzÄ…dzanie przez efekty zajmuje przy tym centralne miejsce
w układzie działań składających się na funkcję personalną, pełniąc rolę integru-
jącą pozostałe elementy [Armstrong 2002, s. 391] oraz posiadającą znaczenie
strategiczne z punktu widzenia osiągania bieżących i długofalowych celów przed-
siębiorstwa [Mello 2002, s. 298]. Ilustruje to rys. 2.
Przedstawione na rys. 2 zarządzanie przez efekty w układzie pozostałych
składników funkcji personalnych oraz wewnętrznych i zewnętrznych uwarun-
4
Taką formę przybrało w przeszłości w wielu przedsiębiorstwach stosowanie techniki zarzą-
dzania przez określanie celów, co zawiodło i technikę odrzucono.
ZN679.indb 10 1/30/08 1:28:03 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część& 11
Otoczenie bliższe i dalsze
Strategia
organizacji
Czynniki
wewnętrzne Strategia ZZL
Proces zarządzania Pozostałe procesy
przez efekty: w obszarze ZZL:
Planowanie zasobów
ludzkich
Planowanie
Kształtowanie stanu
efektów
i struktury zatrudnienia
Kształtowanie
wynagrodzeń
Rozwój zasobów
Stymulowanie
ludzkich
efektów
Kształtowanie warunków
i stosunków pracy
Szacowanie wartości
Ewaluacja kapitału ludzkiego
efektów
Administrowanie
sprawami personalnymi
Struktura organizacyjna Kultura organizacji
Rys. 2. Integracja pozioma zarządzania przez efekty z innymi składnikami funkcji
personalnej
y
ródło: opracowanie własne.
kowań zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje tak istotne jego elementy, jak:
ustalanie celów działania indywidualnych pracowników i zespołów; budowanie
zaangażowania członków organizacji wokół realizacji jej misji; mierzenie osią-
ganych efektów w obszarze doskonalenia kompetencji, zachowań i wyników;
stymulowanie procesów komunikowania się poprzez zapewnienie informacji
zwrotnej oraz ocenianie. Z wieloma innymi składnikami funkcji personalnej
zarzÄ…dzanie przez efekty pozostaje we wzajemnych relacjach. W odniesieniu do
planowania zasobów ludzkich w organizacji można powiedzieć, że zarządzanie
przez efekty dostarcza informacji do budowania planów działań bieżących i długo-
falowych z jednej strony, z drugiej zaś pozostaje pod wpływem ogólnych planów
działalności przedsiębiorstwa, w tym tych dotyczących zatrudnienia. Obserwacje
poczynione w całym procesie zarządzania przez efekty mogą być wykorzystywane
ZN679.indb 11 1/30/08 1:28:04 PM
12 Aleksy Pocztowski
w kształtowaniu zatrudnienia, mającym na celu jego optymalizację poprzez lepsze
dostosowanie popytu i podaży na wewnętrznym rynku pracy. Z drugiej zaś strony
precyzyjny dobór pracowników do zespołów czy też obsady indywidualnych sta-
nowisk pracy jest istotnym czynnikiem powodzenia w zarzÄ…dzaniu przez efekty.
Zarządzanie przez efekty jest ściśle związane z rozwojem zasobów ludzkich,
stymuluje bowiem procesy uczenia się w organizacji, wspierając pracowników
w planowaniu kariery oraz dostarczajÄ…c informacji o potrzebach w zakresie inwe-
stowania w rozwój kapitału ludzkiego. Zdaniem niektórych autorów jest to główny
cel zarządzania przez efekty, znacznie ważniejszy niż np. wykorzystywanie go do
celów polityki płacowej w przedsiębiorstwie [Armstrong 2002, s. 392]. Należy jed-
nak w tym miejscu podkreślić, że informacje uzyskiwane w procesie zarządzania
przez efekty, szczególnie wyniki ewaluacji, stanowią istotny czynnik kształtowania
wynagrodzeń. Znajduje to odzwierciedlenie w systemach wynagrodzeń według
efektów tzw. performance related pay (PRP). W oczywisty sposób następuje tu
też wpływ sposobu wynagradzania na przebieg całego procesu zarządzania przez
cele, szczególnie na motywację pracowników do angażowania się w ustalanie
celów, ich realizację oraz poszukiwanie usprawnień. Implementacja procesu zarzą-
dzania przez efekty ułatwia szacowanie wartości kapitału ludzkiego w organizacji
poprzez ocenę wartości dostarczanych przez indywidualnych pracowników oraz
zespoły wewnętrznym i zewnętrznym odbiorcom efektów ich pracy. Zarządzanie
przez efekty stanowi też z
ródło danych dla systemów informacji, które stanowią
podstawę nie tylko administrowania bieżącymi sprawami osobowymi, ale również
kształtowania polityki personalnej na poziomie operacyjnym i strategicznym.
Zarządzanie przez efekty przybiera najczęściej formę cyklu, na który składają
się planowanie efektów, stymulowanie do osiągania efektów oraz ich ewaluacja.
Istotną sprawą z organizacyjnego punktu widzenia jest czas trwania cyklu, z któ-
rym wiąże się pomiar efektów i dostarczanie pracownikom kompleksowych infor-
macji zwrotnych, przy założeniu, że pojedyncze informacje zwrotne dostarczane
są pracownikom na bieżąco. W praktyce spotyka się rozwiązania bazujące na
regularnych okresach czasu np. rok, pół roku, kwartał lub też na okresach trwania
danej pracy (projektu). Przy pracach prostych okres ten może być bardzo krótki,
liczony nawet w minutach, natomiast przy pracach złożonych, np. najwyższego
kierownictwa, obejmować może kilka lat. W literaturze przedmiotu zwraca się
uwagę, że przy projektowych formach pracy, które są coraz częściej stosowane,
dogodnym okresem przeglądu efektów jest półmetek trwania przedsięwzięcia
[Jackson, Schuler 2003, s. 467].
Zarządzanie przez efekty, tak jak i pozostałe procesy w obszarze funkcji
personalnej, realizowane powinno być w podstawowym układzie podmiotowym
tworzonym przez kierowników liniowych, pracowników i specjalistów do spraw
personalnych [Jackson, Schuler 2003, s. 494]. Tę triadę uzupełniają naczelne kie-
ZN679.indb 12 1/30/08 1:28:04 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część& 13
rownictwo (zarząd), odpowiedzialne za strategiczną integrację celów zarządzania
przez efekty z nadrzędnymi celami przedsiębiorstwa oraz doradcy personalni, któ-
rzy mogą dostarczyć specjalistycznego know-how w postaci np. metod pomiaru
efektów, systemów ocen pracowniczych, systemów informatycznych wspierających
zarządzanie zasobami ludzkimi. Identyfikacja i klasyfikacja ról pełnionych przez
poszczególnych aktorów w procesie zarządzania przez efekty jest sprawą umowną
i powinna być dostosowana do specyfiki działania danej organizacji (m.in. jej roz-
miarów, kultury organizacyjnej), stąd poniższa propozycja jest jedną z możliwych
i zwraca uwagę na role o znaczeniu uniwersalnym. Tak więc do podstawowych ról
menedżerów liniowych można zaliczyć: wspieranie pracowników w planowaniu
efektów, zapewnienie środków umożliwiających sprawne wykonywanie pracy,
dostarczanie informacji zwrotnej na temat osiąganych efektów, mierzenie tych
efektów, diagnozowanie czynników wpływających na osiągane przez pracowni-
ków efekty, rozwijanie strategii doskonalenia efektów pracowników i zespołów,
poszukiwanie i akceptowanie informacji zwrotnych na temat efektów własnej
pracy. Wśród ról, które powinni podejmować pracownicy, wymienić należy:
partycypowanie w ustalaniu efektów, w diagnozowaniu wpływających na nie
czynników oraz doskonaleniu ich w przyszłości; dostarczanie innym informacji
zwrotnej o osiÄ…ganych przez nich efektach oraz akceptowanie otrzymywania takiej
informacji zwrotnej o własnej pracy od innych; rozwijanie kompetencji koniecz-
nych dla sprawnego działania; współpraca z kierownikiem liniowym i specjalistą
do spraw personalnych w całym procesie zarządzania przez efekty. Menedżerowie
i specjaliści do spraw personalnych ponoszą odpowiedzialność za to, by system
zarządzania przez efekty był dostosowany do specyfiki firmy oraz zintegrowany
z pozostałymi elementami systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Do innych
ważnych ról należą: udzielanie wsparcia merytorycznego kierownikom liniowym
i pracownikom, organizowanie szkoleń rozwijających kompetencje niezbędne
do funkcjonowania w systemie zarządzania przez efekty, zapewnienie obsługi
administracyjnej całego procesu, dostarczanie narzędzi wykorzystywanych np. do
planowania efektów, ich mierzenia i ewaluacji.
Pełnienie powyższych ról wymaga rozwijania przez osoby uczestniczące
w procesie zarządzania przez cele, w tym w szczególności menedżerów, następu-
jących umiejętności:
 formułowania celów, obejmującego m.in. identyfikację kluczowych czynni-
ków sukcesu, ustalanie priorytetów, dokonywanie wyboru,
 dokonywania oceny efektów, z uwzględnieniem przyjętych kryteriów, prze-
prowadzając analizę ich spełnienia, podsumowując, szacując i komunikując wynik
oceny,
 stosowania coachingu polegajÄ…cego na instruowaniu, doradzaniu, dostarczaniu
informacji zwrotnych, zachęcaniu pracowników do doskonalenia efektywności,
ZN679.indb 13 1/30/08 1:28:04 PM
14 Aleksy Pocztowski
 delegowania czyli powierzania pracownikom do wykonania zadania, upraw-
nienia i odpowiedzialność, przy równoczesnym monitorowaniu osiąganych efek-
tów w odniesieniu do przyjętych standardów,
 udzielania wsparcia pracownikom, obejmujÄ…cego rozpoznawanie potrzeb
pracowników w tym względzie, panowanie nad emocjami, udzielanie porad,
 komunikowania się, czyli słuchania, mówienia oraz bycia dostępnym dla
pracowników,
 motywowania, w tym m.in.: ustalania efektów na właściwym poziomie, okre-
ślania kluczowych obszarów efektywności, zapewnienia wymaganych środków
w zmieniajÄ…cych siÄ™ warunkach [Philpott, Sheppard 1992, s. 110].
.
5. ZarzÄ…dzanie przez efekty w praktyce
Kompleksowy model zarządzania przez efekty zakłada koordynację i integrację
działań podejmowanych na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej,
co szczególnie przypadku dużych organizacji nastręczać może wielu problemów.
Stąd też zasadne jest pytanie o możliwości implementacji takich systemów w prak-
tyce. Kwestia ta stanowi przedmiot badań prowadzonych w kraju i za granicą.
Przykładem mogą być badania prowadzone w latach 90. w Wielkiej Brytanii przez
znane instytuty, m.in. Institute for Employment Studies i Institute of Personnel
and Deżÿelopment5. Wynika z nich, że odsetek przedsiÄ™biorstw majÄ…cych sforma-
Deżÿelopment
lizowane systemy zarządzania przez efekty wyniósł około 20%, 66% deklarowało
posiadanie pewnych rodzajów polityki ukierunkowanej na zarządzanie efektyw-
nością pracowników, a 14% nie posiadało takich programów. Zarządzanie przez
efekty stosowano w największym stopniu wobec osób zajmujących stanowiska
kierownicze (ponad 80%), a w najmniejszym stopniu wobec pracowników na sta-
nowiskach robotniczych (25%), osób zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu
(40%) oraz na czas określony (poniżej 20%). Do głównych przesłanek wdrażania
systemów zarządzania przez efekty należały w świetle przytaczanych tu badań:
doskonalenie efektywności organizacyjnej, motywowanie pracowników oraz
doskonalenie szkoleń i rozwoju pracowników. Jak pokazano na rys. 1, punktem
wyjścia w budowaniu i następnie implementowaniu zintegrowanego systemu zarzą-
dzania przez efekty powinno być sformułowanie misji firmy i jej komunikowanie
pracownikom zatrudnionym we wszystkich jednostkach organizacyjnych. Badania
brytyjskie wykazały występowanie istotnych różnic w zakresie powyższych prak-
tyk pomiędzy przedsiębiorstwami posiadającymi sformalizowane systemy zarzą-
dzania przez efekty i tymi, które ich nie posiadały. Wśród tych pierwszych ponad
5
Przedstawione poniżej wyniki badań brytyjskich opracowano na podstawie [Williams 2000,
s. 25 31].
ZN679.indb 14 1/30/08 1:28:04 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część& 15
80% miało sformułowaną misję, natomiast wśród tych drugich tylko 40%. Okazało
się też, że brak misji to jeden problem, a jej komunikowanie pracownikom drugi.
Nawet spośród przedsiębiorstw posiadających formalne systemy zarządzania przez
efekty nie wszystkie komunikowały swoją misję ogółowi zatrudnionych. Odsetek
tych, które to praktykowały wyniósł w tym wypadku 80%. Natomiast w grupie
przedsiębiorstw nie stosujących zarządzania przez efekty kształtował się on na
poziomie poniżej 60%. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły systemy zarządzania
przez efekty, określały standardy efektywnościowe oraz kryteria pomiaru naj-
częściej w postaci celów, które następnie były komunikowane do odpowiednich
osób przez kierowników liniowych. Odbywało się najczęściej w ramach procesu
oceniania. Kierownicy liniowi odgrywali również główną rolę w fazie ewaluacji
kończącej formalny cykl zarządzania przez efekty, która przybierała najczęściej
formę rozmowy pracownika z przełożonym. Badania potwierdziły też fakt wystę-
powania w przedsiębiorstwach nie stosujących formalnych systemów zarządzania
przez efekty praktyki nieprowadzenia rozmów ewaluacyjnych. Cytowane tu bada-
nia potwierdziły występowanie widocznych różnic między przedsiębiorstwami
posiadającymi sformalizowane systemy zarządzania przez efekty, a tymi, które
takich systemów nie stosowały. Charakterystycznymi cechami wyróżniającymi tę
pierwszą grupę były: posiadanie misji jej komunikowanie pracownikom; regularne
przekazywanie pracownikom informacji biznesowych; implementowanie takich
przedsięwzięć jak TQM i systemy wynagrodzeń powiązane z efektami; koncentro-
wanie się w procesach zarządzania przez efekty głównie na kadrze kierowniczej;
określanie efektów w formie mierzalnych wyników, obszarów odpowiedzialności
oraz celów dotyczących rozwoju i uczenia się pracowników; wykorzystywanie
sformalizowanych systemów ocen pracowniczych oraz oficjalnych prezentacji
zarządu jako sposobu komunikowania wymagań w dziedzinie efektywności; usta-
lanie standardów efektywnościowych w sposób regularny; łączenie standardów
efektywnościowych z wynagrodzeniem, szczególnie w odniesieniu do wyższej
kadry kierowniczej [Williams 2000, s. 31].
Problematyka zarządzania przez efekty prezentująca wyniki badań empirycz-
nych w literaturze polskiej pojawia się w kontekście systemów ocen pracowniczych
oraz systemów wynagradzania. Nie występuje ona tam wprawdzie w całościowym
ujęciu jako system zarządzania przez efekty, tym niemniej pewne elementy są
uwzględniane. W polskiej literaturze przedmiotu powszechnie podkreśla się, że
kryteria efektywnościowe stanowią jedną z podstawowych grup kryteriów ocenia-
nia, które powinny być wykorzystywane w systemach ocen okresowych. Z badań
przeprowadzonych w 2000 r. na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw wynikało,
że 32% deklarowało posiadanie wdrożonego systemu ocen efektów, natomiast 34%
takiego systemu nie posiadało i nie planowało jego opracowania. Pozostała część
badanych była w trakcie opracowywania bądz
planowania opracowania takiego
ZN679.indb 15 1/30/08 1:28:05 PM
16 Aleksy Pocztowski
systemu ocen [Praktyka& 2001, s. 48]. Liczne badania wskazują też, że w pol-
skich przedsiębiorstwach rośnie zainteresowanie systemami ocen, czego wyrazem
są wdrażane systemy ocen okresowych. Przykładowo można podać, że w bada-
niach przeprowadzonych na grupie przedsiębiorstw województwa małopolskiego
25% badanych firm stosowało takie systemy, a 41% ich nie posiadało [Pocztowski,
Czarnecka, Potoczek 2001, s. 55]. Dla porównania można przytoczyć wyniki
badań na grupie przedsiębiorstw biorących udział w konkursie Lider Zarządzania
Zasobami Ludzkimi, spośród których 84% posiadało systemy ocen okresowych
[Urbaniak, Bondziewicz 2003, s. 82]. Jak widać, obraz jest bardzo zróżnicowany,
co nie dziwi, zważywszy na transformację, jaką funkcja personalna przechodzi
w Polsce po 1990 r. Należy też w tym miejscu podkreślić, że posiadanie systemów
ocen okresowych nie oznacza automatycznie, że są to systemy sprzężone z zarzą-
dzaniem przez efekty. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że w większości
przypadków tak nie jest. Są też jednak przykłady stosowania praktyk zarządzania
przez efekty w systemach oceniania pracowników [Król 2002].
Naturalną konsekwencją ewaluacji efektów w procesie zarządzania przez
efekty jest wiązanie ich z wynagrodzeniem. Na podstawie badań prowadzonych
w polskich przedsiębiorstwach można stwierdzić, że kryteria efektywnościowe
(niezależnie od tego, czy w danej firmie funkcjonuje system zarządzania przez
efekty) stanowią istotne kryteria różnicowania wynagrodzeń. Potwierdzają to m.in.
cytowane już badania na ogólnopolskiej próbie przedsiębiorstw, z których wynika,
że w największym stopniu uwzględnia się indywidualne efekty pracy (75%),
następnie efekty na poziomie całej organizacji (69%) oraz efekty na poziomie
komórki organizacyjnej (40%) [Praktyka& 2001, s. 53]. Potwierdzają to również
badania na grupie przedsiębiorstw uczestników konkursu LZZL, spośród których
ponad 60% silnie wiąże wynagrodzenia z efektami na poziomie indywidualnych
pracowników, podobny odsetek przedsiębiorstw wiąże wynagrodzenia z oceną
efektów na poziomie całej firmy, a około 50% z oceną efektów na poziomie komó-
rek organizacyjnych. Ponadto coraz ważniejszym czynnikiem wpływającym na
wynagrodzenia staje siÄ™ ocena kompetencji [Urbaniak, Bondziewicz, s. 99].
6. Uwagi końcowe
Przedstawione w artykule szersze od tradycyjnego spojrzenie na kwestie
zarządzania przez efekty lokuje go w centrum systemu zadań i działań tworzących
funkcję personalną w organizacji. Opracowanie i wdrożenie procesu zarządzania
przez efekty wymaga jednak spełnienia kilku warunków, wśród których do naj-
ważniejszych można zaliczyć: integrację pionową, czyli pomiędzy efektywnością
organizacyjną i indywidualną (zespołową) oraz ewentualnie z innymi pośrednimi
ZN679.indb 16 1/30/08 1:28:05 PM
Zarządzanie przez efekty jako integralna część& 17
poziomami; integrację poziomą pozostałymi elementami funkcji personalnej;
dopasowanie szczegółowych rozwiązań w procedurze działań do specyfiki kultury
organizacyjnej; zaangażowanie w realizację przedsięwzięcia wszystkich podmio-
tów zarządzania zasobami ludzkimi; proaktywne i ukierunkowane na przyszłość
podejście oraz traktowanie zarządzania przez cele jako ustawicznie powtarzają-
cego siÄ™ i doskonalonego procesu.
Literatura
Adamiec M., Kożusznik B. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor Kreator
Inspirator, Wyd.  AKADE , Kraków.
Antoszkiewicz J.D., Pawlak Z. [2000], Techniki menedżerskie, Poltext, Warszawa.
Armstrong M. [2002], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Czubasiewicz H. [2003], System ocen okresowych: Alstom Power Sp. z o.o. [w:] Najlepsze
praktyki zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), II zestaw
przypadków, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków.
Drucker P.F. [1992], Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Drucker P.F. [1994], Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE w Krakowie,
Warszawa.
Humble J.W. [1975], Zarządzanie przez określanie celów, PWE, Warszawa.
Jackson S.E., Schuler R.S. [2003], Managing Human Resources Through Strategic Part-
Part-
nership, 8th. Ed., Thomson Learning, Mason, Ohio.
Janowska Z. [2002], ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Król H. [2002], System oceniania pracowników: Motorola Polska Sp. z o.o. [w:] Najlep-
sze praktyki zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski (red.), Oficyna
Ekonomiczna, IPiSS, Kraków.
Mali P. [1978], Improving Total Productivity, John Wiley & Sons, New York.
Maniak G. [2003], System ocen pracowniczych: Gospodarczy Bank Spółdzielczy w Bar-
linku [w:] Najlepsze praktyki zarzÄ…dzania zasobami ludzkimi w Polsce, A. Pocztowski
(red.), II zestaw przypadków, Oficyna Ekonomiczna, IPiSS, Kraków.
Mello J.A. [2002], Strategic Human Resource Management, South Western College
Publishing, Cincinnati, Ohio.
, Cincinnati, Ohio.
Oleksyn T. [2001], Praca i płaca w zarządzaniu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów,
Warszawa.
Philpott L.,Sheppard L. [1992], Managing for Improved Performance [w:] Strategies for
Human Resource Management. A Total Business Approach, ed. M. Armstrong, Kogan
Page, London.
Pocztowski A. [2003], ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Pocztowski A., Czarnecka B., Potoczek N. [2002], ZarzÄ…dzanie personelem w przedsiÄ™-
biorstwach Małopolski, Wyd. WSB-NLU, Nowy Sącz.
Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi i jej wpływ na rynek pracy [2001], A. Pocztow-
ski, A. Miś, T. Sapeta, J. Purgał, Opracowania PCZ, IPiSS, Warszawa, nr 9.
Storey J. [2001], Human Resource Management Toda: An Assessement [w:] Human
Resource Management. A Critical Text, Thomson Learning, London.
ZN679.indb 17 1/30/08 1:28:05 PM
18 Aleksy Pocztowski
Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi [2002], H. Król (red.), Wyd. WSzPiZ im. Leona
Koz
mińskiego, Warszawa.
Urbaniak B., Bohdziewicz P. [2003], ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi  kreowanie nowo-
czesności, IPiSS, Warszawa.
Williams R.S. [2000], Performance Management, International Thomson Business Press,
London.
Załęski W. [1993], Zarządzanie przez cele przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz.
ZarzÄ…dzanie kadrami [2002], T. Listwan (red.), Wyd. C.H. Beck, Warszawa.
ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi w firmie [1998], M. Rybak (red.), Wyd. SGH, Warszawa.
Zasoby ludzkie w firmie [1999], A. Sajkiewicz (red.), Poltext, Warszawa.
Performance Management as an Integral Part of Personnel Functions
This article addresses the concept of performance management as an element
of a human resources management system in the organisation. Upon assuming an
understanding of  performance as people s accomplishments compared to their
competencies, behażÿiour and results of work, the author discusses a typical performance
management cycle comprising planning, stimulating and perfecting and eżÿaluating
performance. Additionally, the author demonstrates the mutual relationships between
performance management and other processes in the area of personnel functions within the
enterprise. He also discusses the typical roles of the main participants in the performance
management process, emphasising the competencies that must be deżÿeloped in order to
achieżÿe success.
ZN679.indb 18 1/30/08 1:28:05 PM