98071

Istotnym elementem efektywnego wykorzystania przedsiębiorczości strategicznej jest osiągnięcie przez firmę równowagi pomiędzy zachowaniami nastawionymi na szanse (tzn. eksploracją) a zachowaniami nastawionymi na przewagi (tzn. eksploatacją)⁶.

Decyzja o zaangażowaniu się w przedsiębiorczość strategiczną jest ważnym lecz niewystarczającym krokiem do zapewnienia firmie konsekwentnego górowania nad konkurentami. Firmy są w stanie osiągnąć potencjał przedsiębiorczości strategicznej w wyniku równoważenia swoich działań pomiędzy eksploracją i eksploatacją. Innymi słowy, większość przedsiębiorstw, które odniosły sukces na rynku, równoważy swoje wysiłki włożone na wyszukiwanie przyszłych szans, wykorzystując, w tym samym czasie, przewagę konkurencyjną posiadaną w dniu dzisiejszym. Aby wspomóc równoważenie eksploracji i eksploatacji przedsiębiorstwa stosują trzy rodzaje mechanizmów: operacyjne, strukturalne i kulturowe⁷. Poniżej zaprezentowane zostaną kroki niezbędne do rozpoczęcia procesu równoważenia⁸:

1)    zrozumienie istoty równowagi między eksploracją a eksploatacją,

2)    identyfikacja optymalnej równowagi,

3)    ponowne zaangażowanie menedżera średniego szczebla (ang. middle-Ievel manager).

Przedsiębiorstwo, na każdym rynku, uzyskać może złą poradę dążenia do równowagi 50/50 (pod

względem alokacji zasobów) między eksploracją i eksploatacją. Są jednak czynniki, które wpływają na odpowiednią równowagę pomiędzy eksploracją i eksploatacją w przedsiębiorstwie. Do czynników tych należą: częstość zmian występujących w otoczeniu zewnętrznym firmy oraz ich istotność, fakt czy przedsiębiorstwo konkuruje na rynku z wolnym czy szybkim cyklem, oraz zasoby i zdolności firmy. Przykładem może być przedsiębiorstwo konkurujące na rynku dynamicznym, które powinno położyć większy nacisk na eksplorację niż to które konkuruje w otoczeniu stabilnym.

Podstawą znalezienia idealnej równowagi między eksploracją i eksploatacją jest przeprowadzenie skutecznej analizy otoczenia zewnętrznego oraz potencjału organizacji. Analiza otoczenia zewnętrznego powinna zawierać identyfikację obecnych i przyszłych trendów w zakresie obszaru technologicznego, socjokulturowego, ekonomicznego, polityczno-prawnego, demograficznego i arenach globalnych, na których firma konkuruje. Analiza organizacji bada mocne i słabe strony przedsiębiorstwa aby rozpoznać, jak zmiany zewnętrzne prowadzą do powstania szans lub zagrożeń. W przypadku, gdy potencjalne słabe strony organizacji i zagrożenia przeważają nad mocnymi stronami oraz szansami, wówczas firma wymaga większego zaangażowania w działania eksploracyjne.

Pod koniec lat 80-tych i podczas lat 90-tych ubiegłego stulecia, nastąpiły masowe zwolnienia wśród menedżerów średniego szczebla. Było to wynikiem spłaszczania struktur organizacyjnych w celu zwiększenia elastyczności reagowania firm na zachodzące w otoczeniu zmiany. Podkreślić należy, że menedżerowie średniego szczebla odgrywają ważną rolę w przedsiębiorczości strategicznej z dwóch powodów. Po pierwsze, menedżerowie ci wypełniają lukę, jaka występuje pomiędzy menedżerami na poziomie strategicznym, a poziomem operacyjnym. Są oni zatem instrumentem w sposobie operacjonalizacji strategii firmy, i powiadamiają menedżerów najwyższego szczebla o szansach zidentyfikowanych na niższych poziomach organizacyjnych. Po drugie, menedżerowie średniego szczebla są idealnie pozycjonowani do separowania, w sposób operacyjny, strukturalny, i kulturowy, różnych procesów eksploracji i eksploatacji.

Przedstawiona powyżej koncepcja przedsiębiorczości strategicznej w kreowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa nie wyczerpuje zagadnienia związanego z zapewnieniem trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Niemniej jednak, koncepcja ta zwraca uwagę na istotne elementy w procesie tworzenia przewagi konkurencyjnej⁹.

•A dumki w Katrdr/r Anaht Srrargictnych. Unncrrsyiftu Ekatomi<7nręp> tr frakom*

¹ R D Irriand J W Wrbb. Strat rjpr fi*rrprnłri*\!ią> l .rra um romprtimr ach.iitagr tlsuigli itr rami of imoiaticn . Buunnu lloritant". Vof. 50.2007 14959 ¹ Olmar sikl(o*any

¹ Zoli M Stamcki. Modrl ptrrihiębiut/oUi dra*Runie) «vr»n<xkogoyxxlokitpl, 2604X09

'P Ghrmaura, Compttiticn and tnisuirn Hrategy inhMtorKal pmprttivr. "Busnrss llistoiy Rrvirw", Vd. 76(1). 2002. s 37-74

P Sharma. J J Omsman Toward a rtconcikaiion of thr drfmttlonal tot** m d* firU of corpoatt tntirprrnrunhip. ~Li*rtf>tentunhp Throry andPiotlKt", wf 23(3). 1999. i II 27

‘ EksfJorocJa omacta lalatmir trgo co )m mrrbfdnr irby firma acbucela suhrrs w priyitkód, i kala rhfJoatac)a etyli wyloaystanie frtn firmę Irgo co robi ona na)l*jMC) w porównaniu do)f) honltaeniów Zob R D Irriand. J W Vv>M>. SaarrgK rtmprttmiihip Crratsi* <ontp*t*ivf *dvantagr throtiftłi s tira nu of uaiovaticn. . Busnrss Hori/ons'

V'of 50. 2007.14950

R D Irriand J W Wrbb. StratruK . op c«

' lbidrm

'Zob M Stanrch PrzrdsifbioraoU snatrfucma a przrw^ia konkirmcyjna prrrthi(bicrflwa. Zmyty AaiAowr Ummrsyimi Ekonomicrnego w Krakomr (w dndat)