plik


ÿþZeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2011 dr MichaB Adam Le niewski Prezes OddziaBu Kieleckiego TNOiK dr Jan Berny Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne Motivating salary and non-wage labor in the enterprise - a theoretical approach Streszczenie: Motywacja jest jedn z funkcji zarz dzania. Stanowi ona nieodB czny element rozwoju zasobów ludzkich. Ka da organizacja powinna posiada wBasny system motywacji. WBa ciwy system motywacji mo e by stworzony pod warunkiem, e organizacja rozpozna po- trzeby swoich pracowników. ArtykuB prezentuje motywacj pBacow i pozapBacow w aspekcie teoretycznym. Abstract: Motivation is one of the functions of management. It is an integral part of human resource development. Each organization should have their own system of motivation. Appropriate system of incentives can be created, provided that the organization recognizes the needs of their employees. The article presents the wage and non-wage incentives in the theoretical aspects. Wst p O efektywno ci pracownika decyduje wiele czynników zwi zanych ze sfer zawodow . Do najwa niejszych z nich nale y motywacja. Jest ona ro- zumiana jako proces rz dz cy wyborem, którego dokonuje jednostka, kieru- j c si d eniem do osi gni cia celów b d cych wynikiem cenionych przez ni warto ci, tj. tego wszystkiego, co jest godne jej po dania; ma rzeczywi- st lub wyobra aln zdolno  do zaspokajania potrzeb. W ka dym procesie kierowania zespoBami ludzkimi trzeba motywacj wBa ciwie rozbudza i ksztaBtowa. Takie kierowanie motywacj wymaga systemowego podej cia do jej tre ci i czynników (motywatorów), a tak e tworzenia w przedsi bior- stwie sytuacji motywacyjnych. Dlatego te ka da organizacja tworzy wBasny system motywacyjny, czyli system oddziaBywa na swoich uczestników, któ- rego celem jest zach canie ich do podejmowania zachowa korzystnych oraz unikania zachowa niekorzystnych z punktu widzenia caBo ci. Brak ta- kiego systemu mo e powodowa ograniczenie aktywno ci zawodowej nie- których pracowników jedynie do pobierania wynagrodzenia. 98 M.A. Le niewski, J. Berny Poj cie motywacji Zdaniem M. Armstronga, motywacj opisa mo na jako zachowanie ukierunkowane na cele. Ludzie motywowani s , gdy spodziewaj si , e tryb post powania doprowadzi ich do osi gni cia celu i cenionej nagrody  takiej, która zaspokoi ich potrzeby1. WedBug S. Borkowskiej, motywacja  to stan wewn trzny czBowieka maj cy wymiar atrybutowy, natomiast motywowanie ma wymiar czynno cio- wy, funkcjonalny, polegaj cy na wiadomym i celowym oddziaBywaniu na motywy post powania ludzi przez stworzenie rodków i mo liwo ci realizacji ich systemów warto ci, oczekiwa dla osi gni cia celów materialnych. Mo- tywowanie zatem polega na wpBywaniu na postawy i zachowania czBowieka za po rednictwem okre lonych bod ców, które przeksztaBcaj si w motywy dziaBania (pobudki) uruchamiaj ce jego aktywno . Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zró nicowanych indywidualnie narz dzi i in- strumentów oddziaBywania na czBowieka. Jest to wiadome oddziaBywania na motywacj pracowników albo te tworzenie systemu bod ców maj cych swe ródBo w otoczeniu pracownika. Zagadnienie motywacji pojawia si zwykle tam, gdzie podejmuje si próby okre lenia przyczyn i czynników wpBywaj cych na ludzkie dziaBania, postawy ora sposoby i narz dzia, którymi mo na je ksztaBtowa2. WedBug Cz. Sikorskiego, motywacja rozumiana jest jako proces nieod- B cznie towarzysz cy procesom wymiany mi dzy pracownikami a zatrudnia- j c go organizacj . Wymiana jest istot motywacji. Pracownik chc c uzy- ska okre lon warto ci, zawsze musi za nie zapBaci organizacji okre lonym wkBadem wBasnym. Motywacja to zatem nic innego, jak goto- wo  do pewnego wkBadu, do poniesienia pewnych kosztów, po to, aby uzy- ska co dla siebie cennego. Motywacja jest tym wi ksza, im wi cej jeste- my gotowi po wi ci, aby osi gn  oczekiwan nagrod . W teorii wymiany obowi zuje zasada wzajemno ci. Tym wi cej mo na zaoferowa drugiej stronie, im wy szych nagród si oczekuje3. Motywacja jest wol dziaBania. Aby maksymalnie wykorzystywa potencjaB pracowników i dostarczy im wBa ciwej motywacji, coraz wi cej firm przechodzi z systemu rozkazuj i rz d na rad i zatwierdzaj. Zmiana ta wynika z przekonania, e nagradzanie do- brej pracy jest skuteczniejsze ni karanie za popeBniane bB dy4. Motywacja jest te okre lana jako wewn trzny stan umysBu i ciaBa  ma- rzenia, yczenia, potrzeby i to, czym czBowiek jest kierowany  który pobu- dza dan osob i skBania j do podj cia dziaBania. Motywacja wewn trzna znajduje odbicie w czterech stanach psychologicznych obrazuj cych nasta- wienie danej osoby do wykonywania zadania5: 1 M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 211. 2 S. Borkowska, Systemy motywowania w przedsi biorstwie. PWN, Warszawa 1985, s. 11. 3 Cz. Sikorski, Motywacja jako wymiana  modele relacji mi dzy pracownikami a organizacj , Difin, Warszawa 2004, s. 7. 4 R. Heller, Motywowanie pracowników, Wiedza i ycie, Warszawa 2000, s. 6 5 R. Quinn, E. Faerman, Thompson M.P., McGrath M.R., Profesjonalne zarz dzanie, PWE, Warszawa 2007, s. 269. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90 Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne 99 1. Znaczenie  zalety danego zadania lub zaj cia; warto  lub zna- czenie misji, b d ce siB nap dow danej osoby; 2. Kompetencja  wiara we wBasne zdolno ci umiej tnego realizowa- nia danego zadania lub zaj cia; 3. Samookre lenie  swoboda post powania, autonomia i mo liwo  dokonywania wyborów, inicjowania, podtrzymywania i regulowania wBasnych dziaBa w d eniu do wykonania zadania ( powiedz nam, co zrobi, a nie, jak to zrobi ); 4. WpByw  stopie , w jaki dana osoba mo e oddziaBywa na strate- giczne, administracyjne albo inne wyniki pracy; poczucie osi gni  zwi zanych z wBasnymi celami6. Motywowanie do pracy nale y do najtrudniejszych funkcji zarz dzania. Polega na wpBywaniu na zachowania pracowników za po rednictwem takich bod ców, które zostan przez niego przeksztaBcone w dziaBanie zgodne z ce- lami organizacji. Problematyka ta nabiera coraz wi kszego znaczenia w okre- sie zmian spoBecznych i gospodarczych, jakie zaistniaBy i nadal dokonuj si na polskim rynku pracy. Dowiedziono, e trwaB , siln pozycj i konkurencyj- no  firma zyskuje dzi ki pracownikom. Powinni wi c oni by traktowani jako cenny kapitaB, który mo na pomna a przez podnoszenie jego warto ci7. Zdaniem S. Borkowskiej, motywowanie to proces celowego i wiado- mego oddziaBywania na motywy post powania ludzi przez stworzenie rod- ków i mo liwo ci realizacji ich systemów warto ci oraz oczekiwa dla osi - gni cia celów motywuj cych8. Na poziomie organizacji motywowanie odbywa si przez system motywacyjny jako celowo tworzony ukBad, b d cy kompozycj ró nych narz dzi pobudzania i stanowi cy zespóB bod ców, rodków i warunków, które maj zach ci pracowników do anga owania si w swoj prac i obowi zki sBu bowe w sposób mo liwie najkorzystniejszy dla organizacji i daj cy im satysfakcj osobist 9. Poj cie i funkcje pBacy W teorii pBac uwa a si za cen lub te za dochód z pracy. J. Meller uwa a, e jest ona przede wszystkim cen za prac . Jednocze nie autor wskazuje, e pBaca zwi zana jest ze specyficznym towarem i dziaBa na nie- typowym rynku, co stanowi kontrargument na zarzuty niektórych autorów, wskazuj cych na brak towarowo ci pracy10. Autorzy przeciwni traktowania pBacy jako ceny pracy podawali jako ar- gument podstawowy fakt, e praca ludzka nie tylko nie jest towarem, nie 6 M.W. Koperty ska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. PLACET, Warszawa 2008, s. 16. 7 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 19. 8 S. Borkowka, System& , op. cit., s. 11. 9 J. Penc, Motywowanie z zarz dzaniu, Profesjonalna SzkoBa Biznesu, Kraków 2000, s. 203. 10 J. Meller red. Z. Wi niewski i A. Pocztowski, Restrukturyzacja gospodarki a polityka rynku pracy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 100 M.A. Le niewski, J. Berny mo na jej równie u ytkowa identycznie jak ka dego innego towaru. Pro- ponowano traktowanie pBacy nie jako ceny, ale dochodu z pracy11. A. Melich uwa a, e coraz bardziej zaciera si granica mi dzy takim po- j ciem, jak dochód, wynagrodzenie za prac i pBaca. PBaca jest zdaniem au- tora rodzajem wynagrodzenia za prac , stanowi cym ekwiwalent za nakBad i efekty, ale wyB cznie pracy podporz dkowanej. Praca podporz dkowana jest prac wykonywan w okre lonym czasie, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji zatrudniaj cego12. Wynagrodzenie oznacza wszelkie wypBaty nale ne pracownikowi za prac wykonywan w ramach stosunku pracy. Jednocze nie Z. Jacukowicz podaje, e: 1. wynagrodzenie jest ekwiwalentem za prac , a wi c nie wszystkie wypBaty dokonywane w przedsi biorstwie na rzecz pracownika s wynagrodzeniem, 2. wynagrodzenie jest ekwiwalentem za prac wykonywan w ramach stosunku pracy, nie stanowi wynagrodzenia honorarium za prac wykonywan w ramach umowy o dzieBo czy umowy zlecenia13. PBaca stanowi i niew tpliwie dBugo jeszcze b dzie stanowi w naszym kraju podstawow siB motywacyjn , tote umiej tne zwi kszanie siBy moty- wacyjne pieni dza (pBacy) powinno sta si wa nym instrumentem stymulo- wania postaw i zachowa ludzi w ka dej organizacji. PBaca zachowa szcze- gólna pozycj jako motywator tak dBugo, jak dBugo wi kszo  spoBecze stwa b dzie mie skromne dochody z pracy. Gdy wzro nie poziom zamo no ci, znaczenie pBacy w ród innych motywatorów ulegnie obni eniu14. PBaca w postaci pieni dza zapewnia pozytywn motywacj , nie tylko dlatego, e ludzie potrzebuj i chc pieni dzy, ale równie dlatego, e sBu one do okazania uznania. PBaca umo liwia ycie na ni szym lub wy szym poziomie, cz sto jest postrzegana jako wyznacznik osi gni  pracownika i tego, jak ocenia go pracodawca15. PBaca peBni pi  zasadniczych funkcji: 1. kosztow , 2. dochodow , 3. motywacyjn , 4. spoBeczn , 5. rynkow 16. Dla pracownika wynagrodzenie stanowi gBówne ródBo dochodu, nato- miast dla pracodawcy  koszt lub obci enie zysku. Mi dzy funkcj docho- dow a kosztow istnieje konflikt. Pracownik zainteresowany jest maksy- malizacj stosunku otrzymywanego wynagrodzenia do ponoszonych nakBadów (wysiBku, stara , po wi conego czasu, umiej tno ci). Ograniczony 11 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 98. 12 A. Melich, Rola pBacy w pobudzeniu efektywno ci pracy, IPiSS, Warszawa zeszyt 10/1988. 13 Z. Jacukowicz, Skuteczny system wynagradzania w firmie, ODDK, Gda sk 2001, s. 9. 14 T. Oleksyn, Wynagrodzenie efektywne  przegl d problemów, IPiSS Warszawa 2006. 15 M. Armstrong, Zarz dzanie& , op. cit., s. 221. 16 A. Pietro -Pyszczek, Motywowanie pracowników. Wskazówki dla mened era, MARINA, Wro- cBaw 2007, s. 87. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90 Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne 101 wpByw pracownika na zmian poziomu zarobków oraz leniwa jego natura i niejednokrotnie brak zapaBu do pracy sprawiaj , e czasem pracownik mak- symalizuje stosunek wynagrodzenia do nakBadu przez zmniejszenie wysiBku, stara , po wi conego czasu przy niezmienionym poziomie zarobków. Takie zachowanie nie le y w interesie pracodawcy, który d y do maksymalizacji zwrotu z poniesionych kosztów, czyli wzrostu produktywno ci (przy danych kosztach chce osi gn  maksymalne efekty lub zaBo one efekty osi gn  minimalnym kosztem)17. PBaca jest klasycznym motywatorem zach caj cym do skuteczniej- szej pracy, doskonalenia umiej tno ci i wspinania si po drabinie awansu. PBaca jest jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym rod- kiem komunikacji mi dzy pracodawc a pracownikiem. Informuje ona pra- cownika, ile wart jest dla organizacji, któr wspóBtworzy. Znaczenie pieni - dza jako rodka motywuj cego jest silnie zdeterminowane przez indywidualne potrzeby i oczekiwania18. Funkcja motywacyjna polega na harmonizowaniu interesów pracow- ników i firmy. Pracownik osi ga korzy ci w zamian za realizacj zada , jakie stawia przed nimi firma. Tak wi c przez pBace skBania si pracowników do podejmowania pracy, trwania przy niej i polepszania efektów pracy. PBaca powinna rekompensowa zwi zane z prac uci liwo ci, a tak e skBania do postaw i zachowa obiektywnie potrzebnych z punktu widzenia interesów firmy i zgodnie ze strategi i kultur organizacji. Dlatego tak wa na jest jaw- no  zasad ksztaBtowania wynagrodze 19. Aby pBaca mogBa motywowa do dobrej pracy, rozwoju zawodowego i awansów, oczekiwanych przez pracodawc postaw i zachowa , musz by speBnione nast puj ce warunki: 1. zapewniony godziwy poziom B cznego wynagrodzenia; bez tego pracownik nie b dzie si czuB dostatecznie umotywowany, zobowi - zany do efektywno ci i lojalno ci wobec pracodawcy; 2. co najmniej cz  pBacy powinna by uzale niona od oceny rezulta- tów pracy, postaw i zachowa pracownika; je eli caBe wynagrodze- nie lub jego przewa aj ca cz  ma charakter gwarantowany, mo- tywacja do efektywnej pracy jest sBaba20. Poziom i zrównowa enie wynagrodze musi odpowiada systemom war- to ci i oczekiwa wyst puj cych w danym kraju, spoBeczno ci, grupie zawo- dowej. Wzgl dy te stanowi o istocie spoBecznej funkcji pBac. Z punktu wi- dzenia funkcji spoBecznej, pBaca powinna zapewni godziwy poziom ycia21. Rynkowa funkcja pBacy oznacza, e wysoko  pBacy, czyli ceny, jak dana praca uzyskuje, ksztaBtowana jest na rynku pracy. SiBa wpBywu rynku pracy na poziom i zrównowa enie wynagrodze zale y przede wszystkim od konkurencyjno ci przestrzennej i zawodowej. W przypadku zawodów deficy- 17 S. Borkowka (red.), Wynagrodzenia  rozwi zywanie problemów w praktyce, Oficyna Ekono- miczna, Kraków 2004, s. 13. 18 P. Wachowiak, M. Stu y ska (red.), Podstawy zarz dzania, SGH, Warszawa 2008, s. 246. 19 S. Borkowska, Motywowa skutecznie, IPiSS, Warszawa 2004, s. 189. 20 Tam e. 21 S. Borkowska, Strategie wynagrodze , wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 19. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 102 M.A. Le niewski, J. Berny towych na danym rynku wynagrodzenia s na ogóB wy sze, a w przypadku nadwy kowych ni sze. Cena tej samej pracy jest zró nicowana na poszcze- gólnych rynkach pracy, w zale no ci od popytu i poda y. Wymusza to po- równywanie poziomu pBac z ich odpowiednikami w innych organizacjach, zwBaszcza konkurencyjnych (rynek sektora/bran y)22. Formy pBacy Formy pBac okre laj sposób powi zania pBacy z wynikami pracy, co ma istotne znaczenie dla realizacji motywacyjnej funkcji pBac. Przez odpowiedni dobór form pBac mo na ukierunkowa aktywno  pracownika na te czynniki, od których wynagrodzenie zostaBo uzale nione w formule jego obliczania, jak i na wywoBaniu odpowiedniego nat enia motywacji. Mo na zatem motywo- wa pracowników do zwi kszania efektywno ci pracy, jak te realizacji wy- znaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsi biorstwa23. W literaturze mo na spotka wiele klasyfikacji form wynagradzania. Jednym z nich jest podziaB tych form ze wzgl du na samodzielno  wyst - powania na elementarne formy pBac i formy pBac uzupeBniaj cych. Elementarne formy pBac dotycz przede wszystkim wynagrodzenia zasadniczego lub akordowego oraz tych dodatkowych skBadników wynagro- dzenia, które s ustalone w sposób uzale niaj cy ich wysoko  od pBacy za- sadniczej lub akordowej. Powstaje bowiem w ten sposób forma B cz ca in- tegralnie wszystkie te skBadniki wynagrodzenia. Formy pBac uzupeBniaj cych dotycz wszelkich wyodr bnionych pre- mii, dodatków za wydajno , prowizji i innych elementów wynagrodzenia, które s ustalone w oderwaniu od pBacy elementarnej24. Do form, maj cych zastosowanie w praktyce przedsi biorstw, zaliczy nale y: 1. czasow , 2. czasowo-premiow , 3. akordow , 4. zadaniow nazywan te form dniówki zadaniowej czy te form dniówkowo-zadaniow , 5. prowizyjn , 6. zryczaBtowan 25. W ród wymienionych formy czasowe s najprostsze i najszerzej sto- sowane, w których wynagrodzenie zale y od pozostawania pracownika w dyspozycji pracodawcy na z góry okre lony czas. PBaca mo e mie w tym przypadku wymiar godzinowy, dniówkowy lub miesi czny. Nie ma tutaj bez- po redniego zwi zku pomi dzy pBac a efektami pracy. 22 T. Oleksyn, Praca i pBaca w zarz dzaniu, Mi dzynarodowa SzkoBa Mened erów, Warszawa 2001, s. 311. 23 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 120. 24 Z. Jasi ski, Motywowanie w przedsi biorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywno ci, Agencja Wydawnicza  Placet , Warszawa 2007, s. 23. 25 Tam e. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90 Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne 103 St d te form czasow stosuje si tam, gdzie istniej trudno ci w kwantyfi- kowaniu efektów lub gdzie wyra nie okre la si jako  i ilo  pracy. Formy te nie narzucaj adnych kierunków motywowania pracowników, gdy pod- staw ustalania wynagrodzenia jest wyB cznie czas pracy. Mog sprzyja skutecznemu motywowaniu wówczas, gdy towarzyszy im atrakcyjne moty- wowanie niematerialne (np. wysoki spoBeczny presti zawodu, mo liwo  samorealizacji)26. Odmian form czasowych, umo liwiaj cych ró nicowanie wynagrodze stosownie do wydajno ci i efektywno ci, jest czasowa forma z premi . W celu zwi kszenia motywacyjnego oddziaBywania pBacy, stosuje si rów- nie premi . Podstaw wypBaty jest w cz ci pozostawanie pracownika do dyspozycji pracodawcy, a w cz ci speBnienie wcze niej ustalonych kryte- riów zgodnie z zasadami premiowania, a dotycz cymi parametrów ilo cio- wych, jako ciowych lub kosztowych27. Cz sto wynagrodzenie robotników produkcyjnych jest bezpo rednio zwi zane z ich wydajno ci , dlatego w ich przypadku wykorzystuje si sys- tem akordowy. System ten, bardziej popularny w przeszBo ci ni obecnie, znajduje zastosowanie jedynie w odniesieniu do stanowisk, na których za- chodz ci le powtarzalne czynno ci, a rezultaty s jasno identyfikowalne, mierzalne i daj si precyzyjnie przypisa zaanga owanym osobom28. PoB czeniem formy czasowej, czasowo-premiowej oraz akordowej ma miejsce przy formie zadaniowej. Podstaw do otrzymania wynagrodzenia w tej formie jest wykonanie przez pracownika okre lonego zadania29. PBaca zadaniowa charakteryzuje si  premi ujemn  . Grupa pracowników otrzy- muje zadanie do wykonania w ci le okre lonym czasie. Je eli zadanie zo- stanie wykonane zgodnie z umow , wówczas pracownicy otrzymuj 100% ustalonego wynagrodzenia. Zwi kszenie wydajno ci pracy przez skrócenie terminu wykonania zadanie nie jest z zasady premiowane, ale przy niedo- trzymaniu warunków umowy nast pi mo e obni enie nale nego wynagro- dzenia30. Po zastosowaniu zryczaBtowanej formy, wynagrodzenie ustala si jako sum wynagrodzenia zasadniczego oraz innych skBadników stosowanych w konkretnej firmie. Forma ta stosowana jest w odniesieniu do pracowników, u których specyfika wykonywanej pracy utrudnia ewidencjonowanie czasu pracy, np. inkasent w energetyce31. Szczególne znaczenie dla wzrostu efektywno ci pracy ma prowizyjna forma pBac. Forma ta oparta jest na zasadzie udziaBu pracownika w efektach finansowych osi gni tych w wyniku jego pracy. Podstaw do ustalenia wiel- ko ci prowizji mog by rozmaite wska niki dotycz ce np. wielko ci osi - gni tego przychodu, oszcz dno ci kosztów itp. Forma ta pozwala realizowa 26 Z. Jasi ski, Podstawy zarz dzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 265. 27 A. Pietro -Pyszczek, Motywowanie& , op. cit., s. 75. 28 A. Gick, M. Tarczy ska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 214. 29 Cz. Sikorski, Motywacja& , op. cit., s. 88. 30 Z. Jasi ski, Motywowanie& , op. cit., s. 26. 31 Tam e. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 104 M.A. Le niewski, J. Berny interesy pracowników w powi zaniu z celami przedsi biorstwa za pomoc odpowiednio dobranych metod obliczania wynagrodzenia. Prowizja jest po- wszechnie bardzo popularn form pBacy. Odnosi si do pracowników, któ- rzy w imieniu pracodawcy dokonuj transakcji handlowych, podejmuj si inkasa, itp. Wynagrodzenie ustala si procentem od dokonanej transakcji32. Ponadto wyzwania wspóBczesno ci spowodowaBy potrzeb rozwoju no- wych form wynagradzania. Jedn z nich jest forma kafeteryjna, której istot jest to, e pracownikowi umo liwia si wybór okre lonych elementów spo- ród wachlarza przywilejów, do których jest uprawniony. Wybiera on te, które uwa a za istotne. Forma ta jest do  skomplikowana pod wzgl dem admini- stracyjnym, co niew tpliwie jest jej wad , poniewa stosowanie jej wi e si z okre lonymi kosztami. Pod ka dym innym wzgl dem ma du o do zaofero- wania zarówno pracodawcom, jak i pracownikom. Podstawa koncepcji ela- stycznych dodatków jest pozostawienie ka demu pracownikowi prawa decy- dowania o elementach skBadaj cych si na jego wynagrodzenie33. Charakterystyka elementów motywowania pozapBacowego Poniewa dobre wynagrodzenie szybko traci sw mobilizuj c moc, w którym momencie bardzo po yteczne staj si pozafinansowe sposoby zach cania do pracy. W Polsce jednak pieni dze wci jeszcze licz si bardziej ni na Zachodzie, gdy mamy ni szy standard ycia, a koszty utrzymania w porównaniu z pBac - wy sze. Niemniej bod ce, które nie ape- luj bezpo rednio do kieszeni, spotykaj si i u nas z wdzi cznym przyj - ciem. Specyficzne dla naszego kraju jest np. to, e kadra redniego szczebla traktuje przyznanie sBu bowego samochodu jako wielkie wyró nienie. Jest to do tego stopnia wa ne, e tylko troch lepszy pojazd oferowany w innej fir- mie lub te sBu bowy telefon komórkowy bez limitu rozmów mo e skBoni nas do zmiany pracy34. Motywatory pozapBacowe speBniaj funkcj motywacyjn dwojako. Z jednej strony wzmacniaj siB motywacyjnego oddziaBywania bod ców pBacowych, stanowi wyró nienie dla pracownika. Z drugiej motywatory te dziaBaj autonomicznie i s szczególnie skuteczne w odniesieniu do pra- cowników o wysoce rozwini tych potrzebach spoBecznych i potrzebie samo- realizacji35. PozapBacowe czynniki motywacyjne o charakterze materialnym przyznawane s pracownikom jako dodatkowa gratyfikacja z tytuBu wykony- wania pracy. Stanowi one cz sto podstaw wynagrodzenia kafeteryjnego, którego istota polega na stworzeniu pracownikowi mo liwo ci dopasowania wiadcze i przywilejów do jego bie cych potrzeb i indywidualnych oczeki- wa i polega na wyborze, w ramach okre lonej z góry kwoty, rzeczowej for- 32 M. Borkowska, Kiedy wynagrodzenie motywuje pracownika,  Prawo Przedsi biorcy , s. 21. 33 E. McKenna, N. Bech, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 182. 34 www.placa.pl z dnia 04 04 2011. 35 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 199. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90 Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne 105 my zapBaty. Nadaje to wynagrodzeniu charakter partycypacyjny. Pracownik poza mo liwo ciami wyboru nagrody, osi ga równie inne korzy ci. W ród nich wymieni nale y gBównie zapewnienie sobie wi kszego bezpiecze stwa na niepewn przyszBo , zwBaszcza na staro , na wypadek utraty pracy, zdrowia czy te kalectwa. Systemy te staj si bardzo istotnym elementem motywowania w warunkach du ej konkurencji na rynku i pozwalaj zatrzy- ma  kapitaB intelektualny w firmie36. Druga grupa to bod ce pozamaterialne37. Istnieje caBy wachlarz moty- watorów pozafinansowych, które mo na wprowadzi w firmie nie nara aj c jej na dodatkowe wydatki. Gratyfikacje pozafinansowe skuteczniej i szybciej integruj pracowników z zarz dem firmy, tworz przyjacielsk atmosfer w miejscu pracy, a ponadto ksztaBtuj wizerunek firmy jako dbaj cej o wBa- sny personel. Warto jednak pami ta, e motywowanie pozafinansowe po- winno zawsze i  w parze z prawidBow motywacj finansow 38. Znaczna cz  motywatorów pozapBacowych ma charakter niezale ny  przynajmniej w krótkim czasie  od efektów pracy. S one raczej zwi zane z zajmowanym stanowiskiem ni rezultatami pracy. Z reguBy s zró nicowane w zale no ci od stanowiska, grupy pracowników, do której s kierowane39. Nie istnieje gotowa recepta na najlepsze motywatory pozafinansowe. Ka dy pracownik i ka dy zespóB jest inny, dlatego te skuteczna motywacja zaczyna si od szczegóBowego badania potrzeb pracownika, które zale ne s od jego cech osobowo ci, sytuacji yciowej, rodowiska pracy, wiedzy, przekona i oczekiwa 40. Z tego powodu motywatory pozapBacowe mog speBnia ró ne zadania i zaspokaja ró ne potrzeby pracowników. Ogólnie rzecz ujmuj c, do grupy motywatorów pozapBacowych materialnych, stosowanych w praktyce, zali- czy mo na41: 1. akcje, 2. udziaBy, 3. ubezpieczenia, pracownicze programy emerytalne w kilku wybranych funduszach emerytalnych w zale no ci od wyboru pracowników, 4. preferencyjne kredyty pracownicze, 5. program korzy ci pracowniczych (np. wy sze oprocentowanie lokat czy rachunku osobistego w banku, ni sze oprocentowanie kredytów), 6. studia MBA, studia podyplomowe, udziaB w presti owych konferen- cjach, nauka j zyka obcego, w tym wynajmowanie nauczycieli dla indywidualnych pracowników, 7. polisa NW, polisa emerytalne, 8. wyjazdy weekendowe, 36 A. SzaBkowski (red.), Wprowadzenie do zarz dzania personelem, AE, Kraków 2000, s. 154. 37 S. KaBu ny, Skuteczne kierowanie przedsi biorstwem, Centrum Szkoleniowo-Wydawnicze Kwantum, Warszawa 1996, s. 96-97. 38 A. PastuBa, Motywowanie pozafinansowe  czyli zach ty inne ni ekonomiczne, www.rp.pl z dnia 12.02.2011 r. 39 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 204. 40 Tam e. 41 A. Gick, Motywowanie& , op. cit., s. 274. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 106 M.A. Le niewski, J. Berny 9. przyj cia okazjonalne, 10. karnety wst pu na korty tenisowe, kr gielnie, siBowni , basen, do fitness klubu, gabinetu odnowy biologicznej, o rodków kultury, te- atru, kin, na imprezy sportowe, 11. imprezy okoliczno ciowe i specjalne  zgodnie z tradycj firm, uczestnicz w nich wszyscy pracownicy; dodatkowo imprezy inte- gracyjne dla okre lonych grup pracowniczych, 12. dofinansowanie wypoczynku i nauki dzieci  kolonie, wczasy, przedszkola, szkoBy j zykowe, 13. bezpBatna opieka nad dziemi w formie Bobków lub przedszkoli, 14. kantyna  firma wyposa a pomieszczenie na potrzeby spo ywania posiBków w: lodówk , zmywark , zamra ark , naczynia, 15. kupony podarunkowe z okazji wi t Bo ego Narodzenia i Wielka- nocy, 16. mieszkanie sBu bowe, 17. urz dzanie miejsca pracy w domu, 18. udost pnianie komputerów przeno nych dla celów sBu bowych oraz poB czenie z sieci kooperacyjn firmy w domu pracownika, 19. samochód sBu bowy, ryczaBt, parking, bilety miesi czne, 20. nagrody w postaci rzeczowej za oryginalne pomysBy zgBaszane przez pracownika42. Pracownicy zdaj sobie spraw , e pewne wa ne elementy benefitów, jakie wynikaj z pracy w firmie, s pozapieni ne i maj charakter niemate- rialny43. Do grupy motywatorów pozapBacowych niematerialnych zaliczy mo na: 1. Okazywanie uznania i aprobaty  nie ma pracownika, który nie chciaBby by chwalony i doceniany przez swojego przeBo onego. Ka dego dnia mo emy pochwali pracownika za co , co dobrze zrobiB. Szukajmy takich okazji. Zach cajmy tak e naszych pracowni- ków do doceniania i chwalenia osi gni  swoich kolegów. Pozytyw- ny efekt osi ga si jednak tylko wtedy, gdy pochwaBa udzielona jest zaraz po wykonaniu zadania. E-maile z podzi kowaniem, pochwaBy wyra ane indywidualnie lub na forum zespoBu, dowody uznania przekazywane w codziennej rozmowie nie kosztuj nic, a dodaj skrzydeB prawie ka demu pracownikowi. Pami tajmy jedynie, aby byBy one szczere i nienadu ywane. Znamy swoich pracowników, wi c form , w jakiej pochwaB przeka emy, nale y dostosowa do indywidualnych preferencji. S osoby, które lubi by pochwalone przed caBym zespoBem, ale s te i tacy, dla których byBaby to sytu- acja kr puj ca44. 2. Sprawna komunikacja  odgrywa ona pierwszoplanow rol , po- zwala poj  cele firmy, zapewnia identyfikacj z organizacj oraz prowadzi do lepszego zrozumienia mi dzy pracownikami. Dobrze 42 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 205-209. 43 A. Gick, Motywowanie& , op. cit., s. 281. 44 A. PastuBa, Motywowanie& , op. cit. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90 Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne 107 rozwini ta komunikacja zapewnia dialog mi dzy szefem a pracowni- kami45. 3. Zapewnienie oczekiwanych warunków pracy  elastyczny czas pracy, swoboda ustalania godzin pracy, mo liwo  pracy na nowo- czesnych komputerach, dost p do nowoczesnych narz dzi i syste- mów informatycznych, zapewnienie dobrych warunków pracy przez dobr organizacj stanowiska pracy46. 4. Przyjazna atmosfera w pracy  bycie cz ci zgranego zespoBu wyzwala w pracownikach tak po dan przez firm lojalno , zaan- ga owanie i kreatywno . Jest to element bardzo ceniony przez pracowników, wielokrotnie niedoceniany przez pracodawców. Jest to jedna z najcz ciej podawanych przyczyn zmiany pracy, z którymi spotykamy si podczas rozmów kwalifikacyjnych. Kto kiedy po- wiedziaB, e do pracy przychodzi si dla firmy/marki, odchodzi z po- wodu atmosfery/braku wspóBpracy z przeBo onym. Jest w tym wiele prawdy. Okazywanie empatii i szczerej troski, równie w kwestiach pozazawodowych, bardzo wpBywa na tworzenie pozytywnej atmosfe- ry w ka dym rodowisku pracy. 5. Przejrzyste kryteria awansu  ka da firma powinna dysponowa jasn struktur organizacyjn i precyzyjnie okre lonymi kryteriami awansu. Pracownicy potrzebuj przejrzystej realistycznej cie ki ka- riery, mo liwej do zrealizowania wewn trz firmy. Osoby z ambicjami piastowania stanowisk kierowniczych wy szego szczebla powinny wiedzie, które ze cie ek rozwoju zawodowego dost pnych w fir- mie pomog im w dotarciu do stanowiska b d cego ich celem47. Podsumowanie Ka de przedsi biorstwo (organizacja) ma wBasne sposoby motywowa- nia swoich pracowników. Nie ma uniwersalnej metody motywacji. Organiza- cja musi umie budowa i ksztaBtowa wBasny system motywacyjny. Nie dla wszystkich pracowników motywatorem do lepszej pracy b d rodki finan- sowe np. w postaci premii. Zarz dzanie zasobami ludzkimi jest trudnym obszarem przedsi bior- stwa, poniewa ile ludzi, tyle ró nych potrzeb. Trudno jest znale  taki sys- tem, aby wszystkie potrzeby ze sob pogodzi i sprawi, e pracownicy b - d czuli si odpowiednio zmotywowani do pracy. Podstawowym punktem wyj cia dla badania procesu motywacji jest rozpoznanie celów jednostki, osoby. Nale y pami ta, e powinno si d y do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji byBy zgodne, spójne. Dzia- Banie systemu motywacji pracowników ma charakter dwustronny, tzn. zmo- tywowany pracownik to zmotywowana organizacja. Ka da organizacja winna 45 P. Forsyth, Jak motywowa ludzi, Heloin, Gliwice 2001, s. 64. 46 M.W. Koperty ska, Motywowanie& , op. cit., s. 211. 47 A. PastuBa, Motywowanie& , op. cit. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 108 M.A. Le niewski, J. Berny tworzy system motywacyjny dla zwi kszenia efektywno ci zarz dzania za- sobami ludzkimi, co z kolei przekBada si na ksztaBtowanie konkurencyjno ci danej organizacji na rynku. Motywacja jest trudn do realizacji w praktyce funkcj zarz dzania. Bibliografia Armstrong A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kra- ków 2005. Borkowska S., Systemy motywowania w przedsi biorstwie, PWN, Warszawa 1985. Borkowska S., Motywowa skutecznie, IPiSS, Warszawa 2004. Borkowska S., Strategie wynagrodze , wyd. II, Oficyna Ekonomiczna, Kra- ków 2004. Borkowka S. (red.), Wynagrodzenia  rozwi zywanie problemów w praktyce, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Borkowska M., Kiedy wynagrodzenie motywuje pracownika,  Prawo Przed- si biorcy . Forsyth P., Jak motywowa ludzi, Heloin, Gliwice 2001. Gick A., Tarczy ska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999. Heller R., Motywowanie pracowników, Wiedza i ycie, Warszawa 2000. Jacukowicz Z., Skuteczny system wynagradzania w firmie, ODDK, Gda sk 2001. Jasi ski Z., Motywowanie w przedsi biorstwie. Uwalnianie ludzkiej produk- tywno ci, Agencja Wydawnicza  Placet , Warszawa 2007. Jasi ski Z., Podstawy zarz dzania operacyjnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005. Koperty ska M.W., Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. PLACET, Warszawa 2008. KaBu ny S., Skuteczne kierowanie przedsi biorstwem, Centrum Szkoleniowo  Wydawnicze Kwantum, Warszawa 1996. Meller J., Wi niewski Z., Pocztowski A. (red.), Restrukturyzacja gospodarki a polityka rynku pracy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004. Melich A., Rola pBacy w pobudzeniu efektywno ci pracy, IPiSS, Warszawa zeszyt 10/1988. McKenna E., Bech N., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, FELBERG SJA, Warszawa 1999. Oleksyn T., Wynagrodzenie efektywne  przegl d problemów, IPiSS War- szawa 2006. Oleksyn T., Praca i pBaca w zarz dzaniu, Mi dzynarodowa SzkoBa Mened e- rów, Warszawa 2001. Penc J., Motywowanie z zarz dzaniu, Profesjonalna SzkoBa Biznesu, Kra- ków 2000. Pietro -Pyszczek A., Motywowanie pracowników. Wskazówki dla mened e- ra, MARINA, WrocBaw 2007. Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90 Motywowanie pBacowe i pozapBacowe w przedsi biorstwie  uj cie teoretyczne 109 PastuBa A., Motywowanie pozafinansowe  czyli zach ty inne ni ekono- miczne, www.rp.pl z dnia 12.02.2011 r. Sikorski Cz., Motywacja jako wymiana  modele relacji mi dzy pracownikami a organizacj , Difin, Warszawa 2004. SzaBkowski A. (red.), Wprowadzenie do zarz dzania personelem, AE, Kra- ków 2000. Wachowiak P., Stu y ska M. (red.), Podstawy zarz dzania, SGH, Warsza- wa 2008. www.placa.pl Quinn R., Faerman E., Thompson M.P., McGrath M.R., Profesjonalne za- rz dzanie, PWE, Warszawa 2007. ZN nr 90 Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 110 M.A. Le niewski, J. Berny Seria: Administracja i Zarz dzanie (17)2011 ZN nr 90

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Motywacyjna rola systemu wynagrodzen na przykladzie przedsiebiorstwa Pol Hun [ www potrzebujegotowki
Raport?danie? Krakow 06 [ www potrzebujegotowki pl ]
byt [ www potrzebujegotowki pl ]
Ile wody i soli potrzebujesz www igya pl
Bezrobocie rownowagi w Polsce Ujecie teoretyczne i empiryczne e5j
www precyl pl Wszystko czego potrzebujesz !!!
Bezrobocie rownowagi w Polsce Ujecie teoretyczne i empiryczne e2e
www haker pl haker start pl warsztaty1 temat=3(1)
micros multimetry www przeklej pl
www apextk pl index
www haker pl haker start pl warsztaty1 temat=30(1)
program szkolenia specjalistycznego www katalogppoz pl

więcej podobnych podstron