plik


ÿþI Termin Rzd A 1. RytuaB jako przejaw kultury organizacyjnej i jego rola. Obrzdy i rytuaBy  powtarzajca si sekwencja zachowao, wydarzenia maj cigle tak sam form, np. w sposób podejmowanie decyzji; 2. Osobowo[ciowe zródBa oporu. 1) Lk przed nowym, nieznanym; siBa lku jest odwrotnie proporcjonalna do takich cech osobowo[ci jak skBonno[ci do ryzyka, inicjatywa, ambicja, poziom samooceny; 2) Brak wiary w mo|liwo[d sprostania nowej sytuacji, podoBanie nowym zadaniom, posiadanie umiejtno[ci potrzebnych w nowych warunkach, obawy te s proporcjonalne do zakresu zmian i odwrotnie proporcjonalne do samooceny; 3) Konieczno[d zmiany postaw, kwalifikacji; 4) Wyzbycie si rutyny, starych nawyków, postaw, zachowao, siBa oporu jest wprost proporcjonalna do sta|u pracy i dBugo[ci obowizywania starych ustaleo; 5) Obawa o utrat  twarzy  odczuwanie zmiany jako krytyki osobistej; 6) Niska samoocena i niska tolerancja dla zmian; 3. Zachowanie nieetyczne. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. PLOTKOWANIE: 1) Sposób wyra|ania opinii na temat osób, które nie s obecne lub na temat ró|nych zdarzeo; 2) Plotkarz zwykle nadaje komunikatowi wBasn interpretacj; Rodzaje plotek: 1) Plotka  na moj korzy[d ; 2) Plotka  wyjtkowej wiedzy ; 3) Plotka  z braku wiedzy ; 4) Plotka  z nudów ; 5) Plotka  dokuczliwa ; Funkcje plotek: Negatywne: 1) Przejaw agresji, szkodzenie innym; 2) Narzdzie dyscyplinowania  stwarzanie atmosfery niepewno[ci; 3) Element walki interesów; Pozytywne: 1) yródBo odpr|enia i przyjemno[ci; 2) Tworzenie wizi spoBecznych i podtrzymywanie kultury organizacyjnej; 3) Wzmacnianie przekazu komunikatów formalnych; 4) UzupeBnianie wiedzy. 4. Niewerbalne przejawy dominacji patrzenie gBboko w oczy, rozluzniona postawa, czasem niestosowanie si do reguB towarzyskich, inna pozycja ni| pozostali, gBo[ne mówienie, czasem przerywanie rozmówcy, gBowa wysoko podniesiona, czasem wrcz agresja, ustawianie na czele grupy, otwarta pozycja ciaBa 5. Zjawisko polaryzacji grupowej polaryzacja grupowa (przesunicie ryzyka) - pod wpBywem innych przesuwa si nasz stosunek do ryzyka; Rzd B 1. SygnaBy niewerbalne [wiadczce o podporzdkowaniu. nerwowe ruchy, dostosowywanie wBasnego zachowania do innych, kierowanie wzroku na dóB, brak gestykulacji, zbyt czste -wrcz nerwowe u[miechanie si, pozycja gBowy poni|ej gBowy mówicego, skulona pozycja ciaBa i odsuwani si dalej ni| 120 cm 2. SpoBeczne zródBa oporu. : 1) Nacisk formalnej lub nieformalnej grupy wspóBpracowników, gdy zachodzi obawa o naruszanie interesu grupy lub kogo[ z jej czBonków; solidarno[d z grup lub obawa przed nara|eniem si grupie; 2) Sprzeczno[d zmiany z obowizujcym systemem kulturowym; 3) Brak zaufania kierownictwa; 3. Bohaterowie jako artefakt(przejaw) kultury. Bohaterowie  osoby, które zasBynBy, o których opowiada si w firmie, czsto osoby, które zaBo|yByby organizacje; 4. Zachowanie nieetyczne. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. PLOTKOWANIE: 1) Sposób wyra|ania opinii na temat osób, które nie s obecne lub na temat ró|nych zdarzeo; 2) Plotkarz zwykle nadaje komunikatowi wBasn interpretacj; Rodzaje plotek: 1) Plotka  na moj korzy[d ; 2) Plotka  wyjtkowej wiedzy ; 3) Plotka  z braku wiedzy ; 4) Plotka  z nudów ; 5) Plotka  dokuczliwa ; Funkcje plotek: Negatywne: 1) Przejaw agresji, szkodzenie innym; 2) Narzdzie dyscyplinowania  stwarzanie atmosfery niepewno[ci; 3) Element walki interesów; Pozytywne: 1) yródBo odpr|enia i przyjemno[ci; 2) Tworzenie wizi spoBecznych i podtrzymywanie kultury organizacyjnej; 3) Wzmacnianie przekazu komunikatów formalnych; 4) UzupeBnianie wiedzy. 5. Zjawisko my[lenia grupowego my[lenie grupowe - zjawisko negatywne, wi|e si z nieostro|no[ci, grupa nie zastanawia si nad ró|nymi mo|liwo[ciami rozwizao zadao, pojawia si wtedy kiedy w grupie jest bardzo silny lider, wówczas z tak osob nikt nie dyskutuje, pojawia si, gdy grupa ponosi same sukcesy, wówczas mo|e on popa[d w zjawisko my[lenia grupowego; pojawia si tam, gdzie wystpuje spójno[d, w której nie krytykuje si swoich pomysBów; powód my[lenia grupowego  izolacja grupy, która zamknita jest na spoBeczeostwo wewntrzne, w takich grupach ludzie czsto robi rzeczy, których by  normalnie nie zrobili; Rzd C 1. Pojcie facylitacji spoBecznej facylitacja spoBeczna  polega na stymulowaniu pracy poprzez obecno[d innych osób, facylitacja wynika z autoprezentacji  chcemy byd pozytywnie odbierani przez innych ludzi; sama obecno[d innych pozytywnie wpBywa na nasz organizm; 2. Zachowanie nieetyczne. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. PLOTKOWANIE: 1) Sposób wyra|ania opinii na temat osób, które nie s obecne lub na temat ró|nych zdarzeo; 2) Plotkarz zwykle nadaje komunikatowi wBasn interpretacj; Rodzaje plotek: 1) Plotka  na moj korzy[d ; 2) Plotka  wyjtkowej wiedzy ; 3) Plotka  z braku wiedzy ; 4) Plotka  z nudów ; 5) Plotka  dokuczliwa ; Funkcje plotek: Negatywne: 1) Przejaw agresji, szkodzenie innym; 2) Narzdzie dyscyplinowania  stwarzanie atmosfery niepewno[ci; 3) Element walki interesów; Pozytywne: 1) yródBo odpr|enia i przyjemno[ci; 2) Tworzenie wizi spoBecznych i podtrzymywanie kultury organizacyjnej; 3) Wzmacnianie przekazu komunikatów formalnych; 4) UzupeBnianie wiedzy. 3. Przejawy artefakty kultury organizacyjnej 1) Obrzdy i rytuaBy  powtarzajca si sekwencja zachowao, wydarzenia maj cigle tak sam form, np. w sposób podejmowanie decyzji; 2) Bohaterowie  osoby, które zasBynBy, o których opowiada si w firmie, czsto osoby, które zaBo|yByby organizacje; 3) Opowie[ci (dzielenie si do[wiadczeniem)  aspekt, który Bczy si z bohaterami, wspólne do[wiadczenie pracowników, np. imprezy; 4) Jzyk  w jaki sposób, zwracaj si do siebie pracownicy, np. per  ty , per  pan ; 5) Style ubioru  mo|e byd uregulowany, np kolor bluzek, dBugo[d spódnicy; 6) Organizacja (aran|acja) przestrzeni (hierarchia, ilo[d osób w pokoju, prezes, & ) 7) Znaki graficzne  logo, daje przekaz o firmie, symbolika; 4. W czym przejawia si rola jzyka Jzyk  w jaki sposób, zwracaj si do siebie pracownicy, np. per  ty , per  pan ; 5. yródBa oporu tkwice w samej zmianie. 1) Obawy przed zmian stopnia zaspokojenia potrzeb (utrata pracy, obni|ka pBacy, zmiana grupy wspóBpracowników, zmiana na mniej satysfakcjonujc prac); 2) Utrata rutyny i mechanizacji; w zwizku z tym konieczno[d wBo|enia wikszego wysiBku; 3) Walka o wBadz, dostp do zasobów, swoboda decyzyjna, presti|; Rzd D 1. Aran|acja przestrzeni. Przestrzeo mo|e byd otwarta  du|e wspólne pomieszczenia, zwizana z hierarchi, przestrzeo, która posiadamy [wiadczy o naszym statusie (maBy, du|y pokój, pokój z kim[ lub sam), ludzie lepiej pracuj, gdy wiedz, |e inni si na niego patrz, patalitacja, aran|acja przestrzeni  to kwestia kolorów oraz wystroju, np. meble, krzesBa itp., np. pracownicy szukaj lokalizacji wokóB kamienic, meble klasyczne, staromodne; 2. Efekt Ringelmana - udowodniB on to badajc zadanie wykonywane przez grup, a mianowicie: przeciganie liny, zbadaB on najpierw siB pojedynczych osób, a po poBczeniu w grup okazaBo si, |e grupa jest sBabsza ni| najsilniejszy czBonek tej grupy  przyczyna to brak koordynacji; 3. Sposoby przeBamywania oporu wobec zmian. 1) Budowanie elastyczno[ci firmy; 2) WspóBuczestnictwo w zmianach (pracowników we wdra|anie zmian); 3) KsztaBcenie w bardzo szerokim zakresie; 4) Dobra komunikacja; 5) UBatwienie i wsparcie; 6) Negocjacje; 7) Kooptacja ( przecignicie na swoj stron); 8) Manipulacja; 9) Przymus (ostatnia deska ratunku); 4. Reakcja odbiorcy na przekazanie informacji w komunikacji interpersonalnej. Kontekst: cele, wiedza, osobowo[d, do[wiadczenie, emocje i wybór kodowania informacji. Odbiorca - odbiór i dekodowanie informacji. Reakcj odbiorcy jest sprz|enie zwrotne czyli odwrócenie komunikacji -w sensie, |e jako odbiorca wyra|amy jak[ reakcj na komunikat nadawcy. Im silniejsze to sprz|enie zwrotne tym komunikacja lepsza. 5. Zachowanie nieetyczne. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. Istota zachowao nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. PLOTKOWANIE: 1) Sposób wyra|ania opinii na temat osób, które nie s obecne lub na temat ró|nych zdarzeo; 2) Plotkarz zwykle nadaje komunikatowi wBasn interpretacj; Rodzaje plotek: 1) Plotka  na moj korzy[d ; 2) Plotka  wyjtkowej wiedzy ; 3) Plotka  z braku wiedzy ; 4) Plotka  z nudów ; 5) Plotka  dokuczliwa ; Funkcje plotek: Negatywne: 1) Przejaw agresji, szkodzenie innym; 2) Narzdzie dyscyplinowania  stwarzanie atmosfery niepewno[ci; 3) Element walki interesów; Pozytywne: 1) yródBo odpr|enia i przyjemno[ci; 2) Tworzenie wizi spoBecznych i podtrzymywanie kultury organizacyjnej; 3) Wzmacnianie przekazu komunikatów formalnych; 4) UzupeBnianie wiedzy. II Termin KULTURA MACHO w której preferowana jest natychmiastowa satysfakcja; organizacja poszukuje bByskotliwych gwiazd, które sign wyznaczonych szczytów. osoby, które dziaBaj w tej organizacji musza szybko podejmowa decyzje, by silnym, pewnym siebie, osoby takie szukaj amuletów na szcz[cie, np. bielizna, dBugopis itp.; BIERNY STYL KIEROWANIA: 1) Niski poziom bezpo[redniego zaanga|owania si kierownika; 2) Ogranicza si do sprecyzowania granic obszarów dziaBania i form ponoszenia odpowiedzialno[ci; 3)Anga|uje si jedynie, gdy podwBadni o to poprosz lub, gdy zauwa|y powa|ne naruszenie reguB; 4) Unika anga|owania si w konflikty i sprawy trudne, czekajc a| inni je rozwi|; 5) Preferuje pisemn form komunikacji; 6) Styl bierny  nadzorujcy  gdy zespóB dziaBa w warunkach wysokiego sformalizowania celów i sposobów dziaBania; 7) Styl bierny  delegujcy  pracownicy maj wysokie kwalifikacje, du| integracj emocjonaln z instytucj i z innymi w zespole, potrafi si samoorganizowa; MODEL ROWOJU GRUPY: 1) Deklaracja czBonkostwa (grupa dopiero si poznaje, nie znaj si wcze[niej, jest to moment bardzo trudny dla ka|dego, bowiem wej[cie do grupy oznacza du|y niepokój, du|e zmiany; ludzie na pocztku s bardzo mili, u[miechnici, chc, aby ludzie ich dobrze postrzegali, jednak wewntrznie ka|dy z nich czuje niepokój, na pocztku tworzenia grupy nastpuje bardzo du|a rotacja, ludzie twierdz, |e nie pasuj do  towarzystwa , grupy na pocztku maj nisk efektywno[); 2) Tworzenie si subgrup (tworzone przez osoby dostrzegajcych w sobie podobieDstwa)  w ramach grupy powstaj mniejsze grupy, tzw. Pierwsze bli|sze znajomo[ci, subgrupy najcz[ciej tworz osoby, które s podobne do siebie; podobieDstwo sprzyja lepszym kontaktom, bli|szym relacjom; w grupie atmosfera jest lepsza, wspóBpraca idzie do przodu; 3) Konfrontacja (pozwala przej[ na wy|szy poziom rozwoju, stawianie czoBa problemom, wprowadza wzajemne zaufanie)  relacje s lepsze, jednak od pocztku tworzenia si grupy powstawaBy problemy; je|eli grupa potrafi wej[ w ten etap oznacza, |e maj oni ju| do siebie wzajemne zaufanie, grupa jest dojrzalsza): a) Konflikt faBszywy (pozorny)  stwarzamy problemy, których nie ma; b) Konflikt kontyngentny  pocztkowo norm byBo spóznianie si, na tym etapie nale|y powiedzie  STOP; problemy, które zawsze s, s wpisane w |ycie grupy; c) Konflikt narastajcy  konflikt trudny do rozwizania, ale trzeba podoBa temu zadaniu, np. napicie narastajce midzy dwiema osobami; 4) Ustalenie norm; 5) WspóBpraca (dobra atmosfera, szczere rozmowy, zaczynamy dyskutowa, nie boimy si krytyki, wspóBpraca w grupie jest na bardzo wysokim poziomie); 6) Rozpad (prdzej, czy pózniej dotyczy ka|dej grupy); POTRZEBY MASLOVA: 1) Potrzeby fizjologiczne  ludzie musz zaspokoi te potrzeby, aby utrzyma si przy |yciu, np. tlen, sen, odpoczynek, jedzenie, potrzeby seksualne; niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do utraty zdrowia fizycznego; 2) Potrzeba bezpieczeDstwa - potrzeba ochrony przed krzywd fizyczn lub psychiczn; 3) Potrzeba spoBeczna (asocjacji)  potrzeba uczucia, miBo[ci, przynale|no[ci akceptacji i przyjazni; niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do ryzyka zaburzeD psychicznych; 4) Potrzeba uznania  jest to potrzeba bycia niezale|nym, zauwa|alnym, wa|nym, szanowanym; to tak|e potrzeba otrzymania uznania od innych, adekwatno[ci od zadaD i sytuacji; niezaspokojenie tych potrzeb prowadzi do braku pewno[ci siebie i niskiego poczucia wBasnej warto[ci; 5) Potrzeba samospeBnienia  jest potrzeb jak najpeBniejszego zrealizowania swoich mo|liwo[ci, rozwoju samego siebie, wyzwolenia i realizacji kreatywno[ci; KULTURA PROCESU charakteryzuje si do[ niskim ryzykiem i szybk weryfikacj rynku; w kulturze tej o dobr wspóBprac grupow, o trwaBo[ wykonania swojej pracy; czsto organizuje si w ów organizacjach zabawy grupowe, imprezy firmowe, które maj zacie[ni wizi midzy pracownikami. POTRZEBY wg McCLELLANDA: POTRZEBA OSIGNI: 1) D|enie do wyró|nienia si, do zdobywania powodzenia, sukcesów; du|a ch opowiadania i demonstrowania swoich koncepcji i prac; 2) Osoby o silnej potrzebie osigni wol pracowa nad problemem stawiajcym wyznania, wzi na siebie osobist odpowiedzialno[ za powodzenie lub nie powodzenie ni| pozostawi wynik przypadkowi albo dziaBaniom innych osób; 3) Lubi wyznacza sobie cele realistyczne, ale trudne, wymagajce od nich pewnego wyniku; 4) Uzyskuj najlepsze wyniki kiedy uwa|aj, |e prawdopodobieDstwo powodzenia wynosi 50%; POTRZEBA AFILIACJI: 1) Ch utrzymania przyjaznych i ciepBych wizi z innymi; 2) Osoby o wysokim poziomie tej potrzeby d| do przyjazni, wzajemnego zrozumienia, chtnie te| podejmuj zadania wymagajce licznych kontaktów i wspóBpracy; 3) Osoby o niskim poziomie afiliacji preferuj prac indywidualn; POTRZEBA WAADZY: 1) Potrzeba powodowania, by inni postpowali w sposób zgodny z zamierzeniami danej osoby, ch sprawowania kontroli nad innymi, wpBywania na ich zachowania i ponoszenia za nich odpowiedzialno[ci; 2) Ludzie o silnej potrzebie wBadzy lubi rzdzi, d| do wywierania wpBywu na innych, wol sytuacje w których wystpuje rywalizacja i w której przywizuje si wag do zajmowanych pozycji, bardziej troszcz si o zdobycie presti|u i wpBywu na innych ni| o efektywno[ dziaBania; NIEFORMALNE GRUPY INTERESU: 1) Konserwatywne (nie chc zmian)  grypy zapobiegawcze, które s zadowolone z tego co maj, najcz[ciej osoby, które zasiadaj na wysokich stanowiskach; 2) Strategiczne (wywodz si ze [redniego szczebla zarzdzania)  tworzone przez managerów [redniego szczebla, tworz osoby, które maj wysokie stanowisko w firmie, ale chc mie wicej, s to osoby, które wiedz na czym polega problem i potrafi go rozwiza, osoby te orientuj si bardzo dobrze w dziaBaniu organizacji; 3) Wybuchowe (najliczniejsze grupy pracowników, ograniczona wiedza nt. organizacji)  pracownicy o podstawowym znaczeniu, np. robotnicy, maj oni sBab wiedz na temat dziaBania organizacji, zachowuj si w sposób wybuchowy; jednak jak szybko dochodzi do wybuchu, tak szybko  po|ar jest gaszony; grupy te najcz[ciej s mocno nieskuteczne, szybko mo|na stBumi ich dziaBania; 4) Apatyczne (nie podejmuj szczególnych dziaBaD)  grupy, które oceniaj swoj sytuacj jako beznadziejn, grupa ta bdzie reprezentowana przez osoby z najni|szego szczebla, dziaBanie takiej grupy mo|e by niekorzystne dla firmy, bowiem mog oni wprowadzi opór bierny; ADAPTOWANIE JEDNOSTKI DO: 1) Wybór grupy (badanie)  badanie wzajemne, sprawdzanie czy przynale|no[ rokuje pozytywnie, wa|ne jest podobieDstwo, je[li chcemy by czBonkiem danej grupy powinni[my by  podobni , wtedy grupa Batwiej, szybciej nas zaakceptuje; 2) PrzyBczenie do grupy (wej[cie)  dla nowej osoby jest to bardzo ci|ki okres, bowiem osoba bardzo odczuwa, |e jest traktowana inaczej; jednak to równie| czas dla grupy, aby zaakceptowa nowego czBonka; nastpuje proces socjalizacji; 3) Socjalizacja  nauczenie norm, zwyczajów jakie panuj w grupie, zachowuje si zgodnie z zasadami; 4) Akceptacja  osoba staje si peBnomocnym czBonkiem grupy; 5) Dywergencja (dostrzeganie wad)  nowy czBonek grupy zaczyna mie wtpliwo[ci, to co kiedy[ si podobaBo teraz zaczyna przeszkadza; 6) Resocjalizacja  ponowne stworzenie norm dla danej osoby; 7) Akceptacja lub odej[cie; 8) Pami o grupie. STYL AUTOKRATYCZNY: 1) Wysoki poziom czynnego zaanga|owania kierownika; 2) Odgórne ustalenia i [cisBa kontrola przebiegu pracy; 3) Kierownik  oddany po[wicajcy si organizacji, której sBu|y; 4) Organizacja jako system techniczny, który trzeba nadzorowa, najwa|niejsze jest posBuszeDstwo, dyspozycyjno[ i biegBo[ podwBadnych; 5) W równym stopniu stosuje si kary i nagrody; 6) Konflikt rozwizuje kierownik wedBug wBasnego uznania; 7) Styl wskazany przy niskim poziomie dojrzaBo[ci podwBadnych lub niemo|liwo[ zaanga|owania emocjonalnego pracownika w prac; 8) Skuteczny pod warunkiem przewagi przeBo|onego nad podwBadnymi oraz w przypadku zadaD prostych i rutynowych; III Termin CHARAKTER ZADAC A EFEKTYWNOZ PRACY GRUPOWEJ: MODEL BELIBINA: MODEL INTERPERSONALNY PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE ZACHOWANIA NIEETYCZNE W ORGANIZACJI ogolnie 1. CHARAKTER ZADAC A EFEKTYWNOZ PRACY GRUPOWEJ: ·ð Aspekt strukturalny: Øð zadania podzielne  lepiej bdzie wykonywane przez grup ni| przez jednostk; Øð zadania caBo[ciowe  czasami lepiej, gdy takim zadaniem zajmie si tylko jedna osoba; ·ð Aspekt zwizany z wynikiem: Øð Zadania maksymalizujce  takie, w których chcemy zrealizowa jak najwicej, w krótkim czasie du|o zrobi, efektywniejsza praca w grupach; Øð Zdania optymalizujce  je|eli zadanie optymalizujce polega na wpadniciu na pomysB jak to zrobi; jest to najcz[ciej pomysB jednej osoby; grupa mo|e ograniczy jednostk; CHARAKTER ZADAC A EFEKTYWNOZ PRACY GRUPOWEJ: ·ð charakter aktywno[ci poznawczej: o zadania odtwórcze  zadanie w którym ostateczny efekt dany i grupa ma tylko do niego doprowadzi, s to zadania maBo motywujce; o zadania dyskusyjne  zadania, gdzie mamy dylemat, wówczas w tych zadaniach jest du|e zaanga|owanie, mocne dyskusje, jednak nie zawsze s to dobre rozwizania; o zadania problemowe (najwiksza produktywno[)  postawienie zadania problemowego, takie postawienie zadanie powoduje orientacje na problem, zadanie; ·ð cechy zadania motywujce do pracy: o autonomia  niezale|no[, im bardziej grupa jest niezale|na je[li chodzi, np. o dobór metod, co i jak bdzie robione, wówczas motywacja j est bardzo du|a; o ró|norodno[; o wa|no[  jak wa|ne jest zadanie dla grupy, im konsekwencje zadania s wiksze, tym motywacja wiksza; o to|samo[  na ile zadanie jest wyró|nione z innych procesów; o sprz|enie zwrotne  jak 2.MODEL BELIBINA: ·ð Przewodniczcy  rola zadaniowo i rola spoBeczna, oprócz kwalifikacji merytorycznych wa|ne s jego postawy spoBeczne; ·ð Osoba nadajca form  dba o przestrzeganie zasad; ·ð Plantator  osoba, która inspiruje, daje pomysB; ·ð Osoba monitorujca i oceniajca  monitoruje postpy, dba o to, |eby wszystko odbywaBo si zgodnie; ·ð ZwykBy pracownik firmy  patrzy rzeczywi[cie na wszystko; ·ð Osoba pracujca dla zespoBu  rola spoBeczna, dba o atmosfer; ·ð Analityk zasobów  dostarczyciel informacji i zasobów; Osoba dbajca o zakoDczenie  potrafi zakoDczy pewne sprawy 3. MODEL INTERPERSONALNY Kontekst: cele, Kontekst: cele, Cele przedsibiorstwa i jego otoczenia osobowo[, wiedza, osobowo[, wiedza, do[wiadczenie do[wiadczenie NADAWCA DROGA INFORMACYJNA ODBIORCA (Wybór i kodowanie Sposób przekazywania informacji (odbiór i dekodowanie Informacji) informacji) ZAKAOCENIA LUKA INFORMACYJNA SPRZ{ENIE ZWROTNE (reakcja odbiorcy, jaki sen odczytaB z komunikacji) *nadawca  osoba, która chce co[ przekaza 4. RZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE I TRANSFORMACYJNE: «ð Przywództwo transakcyjne opiera si gBównie na  wymianie ; «ð Przywódcy transakcyjni definiuj cele, sposoby ich realizacji, monitoruj procesy i utrzymuj w swoich rkach wBadz; najwa|niejsza jest dla nich realizacja celów; «ð Przywództwo transformacyjne polega na stawianiu podwBadnym wyzwaD, inspirowaniu, wytaczaniu nowych celów i anga|owaniu ludzi w ich realizacj; «ð Podczas wykonywania zadaD ludzie doznaj  transformacji  zmieniaj si, ucz nowych rzeczy, odkrywaj nowe rozwizania; «ð Badania pokazuj, |e liderzy transformacyjni s w stanie zwiksza efektywno[ podwBadnych, s te| bardziej lubiani i przewa|nie maj dobre relacje z podwBadnymi; «ð Charyzma a przywództwo post-heroiczne i samoprzywództwo; 5. ZACHOWANIA NIEETYCZNE W ORGANIZACJI Istota zachowaD nieetycznych: [wiadoma i celowa próba dezintegracji organizacji i tworzcych j zespoBów poprzez zachowania niezgodne ze wzorcami spoBecznymi. Ró|ne perspektywy zachowaD nieetycznych: ·ð Organizacja  pracownicy, np. niewolnicza praca, zncanie si nad pracownikami, mobbing, okradanie, niesprawiedliwe traktowanie; ·ð Organizacja  rynek, np. wprowadzanie w bBd klientów, zatajenie informacji, zani|anie jako[ i zawy|anie cen; ·ð Organizacja  otoczenie, np. oszukiwanie sBu|b paDstwowych, faBszowanie sprawozdaD finansowych, zatruwanie [rodowiska; ·ð Pracownicy  organizacja, np. kradzie|, sabota|, wywoBywanie konfliktów, oszukiwanie; Czynniki sprzyjajce zachowaniom nieetycznym: ·ð Kultura spoBeczeDstwa; ·ð Kultura organizacyjna, brak spójno[ci; ·ð Brak akceptacji dla celów i warto[ci organizacyjnych; ·ð PuBapki tkwice w systemie zarzdzania zasobami ludzkimi; ·ð Zachowanie przeBo|onych; ·ð ZBy system komunikacji; ·ð Uwarunkowania emocjonalne; MOBBING: ·ð Pierwotne okre[lenie zachowania zwierzt  ataku grupy na jednego osobnika danego gatunku; ·ð Pózniej u|ywane w pedagogice dla opisania ataków grup na pojedynczego ucznia; ·ð W miejscu pracy: silna forma nkania pracowników, w sposób czsty, powtarzalny i systematyczny; Przyczyny mobbingu: ·ð Sprzyjajca temu kultura organizacyjna; ·ð  tradycja : prze[laduj, bo byBem prze[ladowany; ·ð Niskie morale i brak umiejtno[ci zarzdzania kadry kierowniczej; ·ð Nadu|ywanie wBadzy;\ ·ð ZBe warunki organizacyjne i socjalne pracy; ·ð Restrykcyjno[ systemów kontroli i zbyt wysokie wymagania wobec pracowników; Przejawy mobbingu: ·ð Brak komunikacji, nie rozmawianie z ofiar; ·ð Werbalne ataki lub grozby; ·ð Izolowanie; ·ð Plotkowanie i o[mieszanie; ·ð Powierzanie bezsensownych lub niezrozumiaBych zadaD; ·ð Nie powierzanie |adnych zadaD; ·ð Powierzanie niebezpiecznych zadaD; ·ð Ataki fizyczne, napastowanie seksualne; Konsekwencje mobbingu: ·ð Choroby psychiczne i fizyczne; ·ð Rozpowszechnianie si pochodnych nietypowych zachowaD; ·ð Pogorszenie si klimatu organizacyjnego; ·ð Destrukcja relacji grupowych; ·ð Pogorszenie komunikacji; PrzeciwdziaBanie mobbingowi: ·ð Kodeks pracy; ·ð Programy antymobbingowe: szkolenia, wyznaczanie osób  kontaktowych ; MOLESTOWANIE SEKSUALNE: ·ð Jedna z form dyskryminacji; ·ð Ka|da forma niechcianych i nieakceptowanych zachowaD seksualnych, tj. opowie[ci, symboli, znaków, gestów itp. PrawidBowo[ci: ·ð Najbardziej nara|one s mBode, samotne kobiety, wykonujce zawody o niskim statusie; ·ð WpByw wyksztaBcenia na molestowanie jest niejasny; ·ð Cz[ osób nie zauwa|a, |e organizacja jest grup celow i przenosi zachowania z innych [rodowisk; ·ð Liczba osób molestowanych jest zwizana z liczb mo|liwych interakcji w organizacji; ·ð Jawno[ przestrzenna w maBym stopniu zapobiega molestowaniu; ·ð Du|e znaczenie maj uprzednie do[wiadczenia (np. z grup jednorodnych ze wzgldu na pBe); ·ð MBodzi pracownicy s bardziej tolerancyjni wobec takich zachowaD; ·ð Kobiety moletujce m|czyzn s surowiej oceniane; Problemy zwizane z ocen molestowania: ·ð Czy ka|de sBowo, gest, symbol o podBo|y seksualnym stanowi zagro|enie dla godno[ci czBowieka? ·ð Czy wyra|anie autentycznych uczu jest przejawem molestowania? ·ð Gdzie istnieje akceptowana granica zachowaD o podBo|u seksualnym? ·ð Czy poproszenie sprzedawczyD, |eby ubraBy si bardziej skpo jest molestowaniem? ROMANSOWANIE: Rodzaje romansów: ·ð Prawdziwe; ·ð Socjotechniczne  wynikajce z gier i perfidii; ·ð Korzystne  poprawiajce klimat i produktywno[; ·ð Negatywne  destabilizujce prac; Czynniki sprzyjajce: ·ð Coraz wiksze przyzwolenie spoBeczne; ·ð W pracy spdza si wiksz cz[ dnia; ·ð Wiksza anonimowo[ dziki nowym technologiom komunikacyjnym; ·ð Zagro|enie AIDS (wolimy spotyka si z kim[ kogo znamy  mniejsze ryzyko zara|enia); ·ð Potrzeb emocjonalnych doznaD; ·ð Sztuczno[ zachowaD organizacji (zawsze Badny wygld, uprzejmo[); Konsekwencje romansów: ·ð Negatywne: o Mog zaburza |ycie w organizacji w wyniku wzajemnych pretensji i rozczarowaD; o Faworyzowanie lub wprost przeciwnie; o Zaburzenie struktury wBadzy (fenomen wBadczej sekretarki); o Rozbicie zwizków maB|eDskich; o Koszty spowodowane spdzaniem czasu na rozmowach prywatnych; ·ð Pozytywne: o Zmniejszenie stresu i napicia nerwowego; o Nowa energia i przyczynianie si do realizacji celów organizacji; o Tworzenie wizi spoBecznych; o Poprawa produkcyjno[ci; o Poprawa koordynacji; Polityka firm wobec romansów: ·ð Formalne przepisy dotyczce takich sytuacji: o Np. zobligowanie pracowników do informowania o romansach powodujcych konflikt interesów (Ernst & Young); o Likwidowanie bezpo[redniej zale|no[ci sBu|bowej (Johson & Johson); ·ð Nie ingerowanie; ·ð Podtrzymywanie romansów (Nike); KRADZIE{: ·ð Dotyczy dóbr materialnych i niematerialnych, pomysBów, idei. ·ð SBynne kradzie|e: o Próba sprzeda|y PepsiCo przepisu na nowy produkt Coca-Coli  2006; o Kradzie| i sprzedawanie dokumentacji Chevroleta Sparks chiDskiej firmie Cherry QQ  2005; Czynniki sprzyjajce kradzie|y; ·ð Osobowo[ciowe; ·ð Ekonomiczne; ·ð Sytuacyjne; ·ð Organizacyjne; Najcz[ciej zBodziejami s osoby, które maj prac tymczasow. Kradzie|y sprzyja profil usBugowy firmy. PrzeciwdziaBanie kradzie|y: ·ð Odpowiednia polityka personalna; ·ð System monitoringu; ·ð Audyty wewntrzne i zewntrzne; ·ð KsztaBtowanie odpowiedniego systemu warto[ci; KAAMSTWO: ·ð Cz[ciej okBamujemy szefów i wspóBpracowników ni| podwBadnych; ·ð PodwBadni s okBamywani na du| skal z przyczyn strategicznych; ·ð W organizacji s kBamstwa, superkBamstwa i statystyka; ·ð KBamstwa sosowane s w procesie zatrudnienia pracowników; Przyczyny kBamstwa: ·ð Indywidualne: o Strach; o Brak zaufania; o  Strategia przeoczenia pewnych faktów; ·ð Organizacyjne: o Przeci|enie prac i konflikt ról; o Niedostatki polityki personalnej; o KBamstwa marketingowe: INWIGILACJA: ·ð Inwigilacja to metoda nadzorowania kogo[ z wykorzystaniem nieetycznych sposobów; ·ð CzBowiek inwigilowany jest [ledzony bez jego wiedzy; ·ð Niejawny sposób przeprowadzania kontroli; ·ð Przegldanie bilingów, podgldanie e-maili, kontrola przegldanych stron internetowych, instalowanie kamer, GPS; ·ð Potrzeba kontroli vs. Kultura zaufania;

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
hrnews pl ob czyli zachowania w organizacji
ZPSB Zachowanie organizacji
Zachowania organizacyjne wyklad5
sobol wojciechowska,zachowania organizacyjne, ZACHOWANIA GRUPOWE W ORGANIZACJI
organizacja pytania
Zachowania Organizacyjne2011

więcej podobnych podstron