plik


ÿþKONCEPCJE ZARZDZANIA W AACCUCHU DOSTAW LEAN MANAGEMENT NARZDZIA LEAN MANAGEMENT Value Stream Mapping Standard TPM work Lean management tools 5S SMED Visual Management Kanban LEAN MANAGEMENT W DOSKONALENIU AACCUCHA DOSTAW ¡ð Przeprojektowanie BaDcucha dostaw tak aby produkowa coraz wicej przy zaanga|owaniu coraz mniejszych zasobów ¡ð Troska o najlepsz obsBug klienta przez wszystkie ogniwa BaDcucha dostaw ¡ð CigBy przepByw zgodny z zasad just in time ¡ð DbaBo[ o komunikacj i zadowolenie pracowników w BaDcuchu dostaw ¡ð Wysoka jako[ ¡ð SpBaszczenie struktur ¡ð Eliminacja marnotrastwa i tworzenie warto[ci z punktu widzenia klienta KORZYZCI Z WDRO{ENIA LEAN MANAGEMENT Zmniejszenie liczby wyrobów z Zwikszenie brakami z 2,5% produktywno[ci Redukcja do 0,4% o 35% zapasów o 45% Zmniejszenie Zrednie zapotrzebowania skrócenie cyklu na personel o produkcyjnego o 30% 37% LEAN NIE TYLKO U TOYOTY Rozwizania lean s coraz cz[ciej stosowane u producentów bran|y spo|ywczej: Zasady oparte na rozwizaniach produkcyjnych Toyoty stosuje w swoim BaDcuchu dostaw firma Tesco z sukcesem od roku 1996. AGILE MANAGEMENT Agile management to koncepcja elastycznego zarzdzania. Jej kluczowymi elementami s elastyczno[ i kompresja czasu. W DRODZE DO ELASTYCZNOZCI AACCUCHA DOSTAW ¡ð Synchronizacja poda|y z popytem ¡ð Eliminacja czynno[ci zbdnych ¡ð Skracanie czasu przestawiania maszyn ¡ð Ograniczenie czynno[ci przemieszczania komponentów LEAN & AGILE Lean  produkt masowy, niska cena, dobra jako[ Agile  indywidualizacja produktu masowego, szybkie wchodzenie na nisze rynkowe TOTAL QUALITY MANAGEMENT(TQM) Podej[cie do zarzdzania organizacj, w którym ka|dy aspekt dziaBalno[ci jest realizowany z uwzgldnieniem spojrzenia projako[ciowego. CELE TQM " osignicie dBugotrwaBego sukcesu, którego zródBem jest zadowolenie klienta " korzy[ci dla organizacji i jej czBonków oraz dla spoBeczeDstwa. ISTOTA Filozofia TQM opiera si na 5 zasadach (pi [cian piramidy TQM): ¡ð zaanga|owanie kierownictwa (przywództwo) ¡ð koncentracja na kliencie i pracowniku ¡ð koncentracja na faktach ¡ð cigBe doskonalenie ¡ð powszechne uczestnictwo. NARZDZIA Do najpopularniejszych z nich zaliczamy: ¡ð KAIZEN ¡ð 5S ¡ð FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) ¡ð QFD (Quality Function Deployment) ¡ð Six Sigma ¡ð JIT (Just in time) ¡ð Kanban SIX SIGMA W zakBadach Motorola powstaBa definicja Six Sigma, wedBug której:  Six Sigma to filozofia biznesu kierujca dziaBaniami przez wyrazne okre[lenie warto[ci organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cicie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta. ZASADY SIX SIGMA Six Sigma opiera si na sze[ciu podstawowych zasadach: ¡ð koncentracja na kliencie, ¡ð oparcie na faktach i danych, ¡ð procesowe podej[cie do zarzdzania i usprawnieD (w caBym obszarze organizacji), ¡ð zarzdzanie proaktywne ¡ð wspóBpraca pozbawiona barier ¡ð ukierunkowanie na perfekcj i tolerancja dla CELE ¡ð eliminacja zmienno[ci, ¡ð satysfakcja klienta, ¡ð skrócenie czasy cyklu produkcyjnego, ¡ð redukcja kosztów zwizanych z popraw bBdów, naprawami, zBomowaniem, ¡ð poprawa pozycji rynkowej organizacji. FAZY W POCESIE SIX SIGMA ¡ð Definiowania. ¡ð Pomiaru. ¡ð Analizy. ¡ð Udoskonalenia. ¡ð Kontroli. KTO STOSUJE SIX SIGMA? ¡ð Six Sigma jest bardzo rozpowszechniona w Stanach Zjednoczonych. Stosuj j m.in. Motorola, General Electric, Microsoft. W Europie metoda ta równie| znajduje uznanie. Stosuj j np. ABB, czy Philips. ¡ð Najlepsz rekomendacj dla Six Sigma niech bd sBowa, które wypowiedziaB prezes GE Jack Welch  Six Sigma to najwa|niejsza z kiedykolwiek podjtych przez GE inicjatyw . BUSINESS PROCESSING REENGINEERING (BPR) Metoda gruntownego przeksztaBcania caBo[ciowych procesów w przedsibiorstwie w celu optymalizowania trzech podstawowych wyznaczników efektywno[ci: jako[ci, kosztów i terminu realizacji. ZAAO{ENIE BPR Konieczno[ wprowadzenia kompleksowych zmian w procesach funkcjonowania oraz propozycja przebudowania caBej organizacji ,aby mogBa ona zachowa rentowno[, wypBacalno[ i poprawi obsBug klienta ETAPY POSTPOWANIA W REENGINEERINGU 1. SformuBowanie problemu 2. Identyfikacja potrzeb u|ytkownika 3. Analiza istniejcego stanu 4. Wybór metod postpowania i zespoBu technik wspomagajcych 5. Przedstawienie metody postpowania i okre[lenia potrzebnych [rodków 6. Wdro|enie zmian w organizacji. 7. Podjcie dziaBaD w celu wprowadzenia nowych zmian BUSINESS PROCESS REENGINEERING CYCLE Reengineering jest okre[lany jako proces cigly, którego celem jest dochodzenie organizacji do doskonaBo[ci. ZAOTE MYZLI REENGINEERINGU ¡ð naszym pracodawc jest klient ¡ð baz dla radykalnych zmian jest wizja firmy ¡ð bez zrozumienia i nacisku ze strony naczelnego kierownictwa zmiana si nie uda ¡ð impuls do zmian zwykle przychodzi z zewntrz ¡ð ambicja ma by tak sam motywacj jak strach czy ból ¡ð cierpliwo[ jest cnot ¡ð czerpanie wzorów od najlepszych ma swoje ograniczenia REZULTATY WPROWADZENIA REENGINEERINGU: ¡ð Skrócenie cyklów produkcji o70% ¡ð Redukcja kosztów o minimum 40% ¡ð Poprawa jako[ci wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40% ¡ð Podniesienie rentowno[ci o minimum 40% ¡ð Rozszerzenie udziaBu w rynku o conajmniej25% ¡ð Mocne strony reengineeringu: ¡ð CaBo[ciowe, ponadresortowe my[lenie i dziaBanie ¡ð Wzrost wydajno[ci ¡ð Skrócenie czasu trwania procesów Celem wdro|enia zarzdzania procesowego nie jest  stopniowa poprawa  ; celem jest -  firma ma dziaBa lepiej ni| my[leli[my, |e mo|e dziaBa  . TIME BASED MANAGEMENT PRZYCZYNY ROZWOJU ¡ð skracanie cykli |ycia produktów, ¡ð skracanie cyklu przygotowania wyrobu, ¡ð krótkie terminy realizacji zaopatrzenia, ¡ð nasycenie rynku, ¡ð wzrost wymagaD w stosunku do dotrzymywania terminów, ¡ð zmiany na rynkach zbytu, ¡ð wzrastajca produktywno[ PODSTAWOWE CECHY ¡ð zdefiniowanie czasu jako kluczowej warto[ci, wokóB której buduje si caBy system zarzdzania procesami i planowanymi wynikami firmy ¡ð koncepcja nowego przykBadu zarzdzania próbujcego rozszerzy Just- in-Time na wszystkie procesy w przedsibiorstwie, ¡ð ksztaBtowanie organizacji przedsibiorstwa, któr mo|na scharakteryzowa przy pomocy takich cech jak: swoboda przepBywów, zespoBowo[ dziaBania oraz elastyczno[, ¡ð rozwijanie si poprzez zwikszenie stosowania podstawowych [rodków pomocniczych i wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych. ZAAO{ENIA KONCEPCJI orientacja na warto[ orientacja na orientacja na zespóB procesy orientacja na orientacja na TBM skok ilo[ciowy czas WDRO{ENIE TBM Wdro|enie TMB pozwala na: ¡ð normalizacj czasu pracy do 8-9 godzin, zamiast 9-12 ¡ð wykonywanie jedynie koniecznych czynno[ci 10-15 zamiast 30-40 ¡ð zwikszenie planowo[ci pracy kierowników z 20% do 60-70% ¡ð selekcjonowanie informacji docierajcych do managerów CELE projektowanie eliminacja OSZCZDZANI procesów Z Y S K opró|nieD E CZASU eliminacja skrócenie czasu lepszy przepByw zbdnych pracy informacji zasobów

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw
KRutkowski Zarzadzanie lancuchem dostaw
co to jest zarzadzanie lancuchem dostaw WYKÅAD

więcej podobnych podstron