9157474413

110 Jan Polowczyk

Władze lokalne powinny znać na przykład skalę inwestycji, a społeczności lokalne - wiedzieć, jak bardzo wpłynie ona na jakość ich życia.

Niewątpliwie naturalnym oczekiwaniem wobec zarządzania strategicznego jest wskazanie najlepszej strategii, którą można zastosować w danym przedsiębiorstwie i w konkretnych warunkach otoczenia. Powstaje oczywiste pytanie, jak definiować najlepszą strategię. Tu przyjmiemy, że najlepsza strategia realizuje w największym stopniu cele zarządu, który z kolei reprezentuje interesy właścicieli. A zatem najlepsza strategia to taka, która najskuteczniej realizuje cele właścicieli.

Celem setek milionów małych, rodzinnych firm we wszystkich krajach jest przede wszystkim utrzymanie godziwego poziomu życia. We współczesnym świecie decydujące znaczenie mają jednak wielkie korporacje międzynarodowe, które w większości są spółkami giełdowymi. W ich wypadku podstawowym celem jest powiększanie wartości zainwestowanego kapitału, co jest możliwe tylko wtedy, gdy wartość giełdowa spółki rośnie szybciej niż wartość akcji innych spółek. Z kolei tempo wzrostu akcji jest wypadkową co najmniej trzech podstawowych elementów: wzrostu zysku netto na jedną akcję (earnings per share - EPS), wielkości firmy mierzonej udziałami w rynku (lub wartością sprzedaży), a także zaufania akcjonariuszy do zarządu, że będzie on zdolny do zapewnienia zyskowności firmy w przyszłości.

Trzeba pamiętać, że nie ma jedynych, uniwersalnych i zawsze sprawdzających się strategii. Historia biznesu ostatnich dekad pokazuje, że w tej samej branży, w tym samym czasie i na tych samych rynkach funkcjonują z powodzeniem firmy stosujące różne strategie. Nie ma strategii optymalnych, opracowanych wcześniej, a potem wdrożonych. Skuteczna strategia to taka, która napełnia zaangażowanych ludzi energią: to oni ją urzeczywistniają, sprawiając, że na koniec okazuje się skuteczna [Mintzberg, Ahlstrand i Lampel 1998, s. 116]. O tym, czy i w jakim stopniu strategia jest skuteczna, dowiadujemy się ex post, po jej zrealizowaniu. A priori nie jesteśmy w stanie tego określić [Beinhocker 2007, s. 280-281] \

¹ Dobrym przykładem jest Federal Express (FedEx), lider na rynku ekspresowych przesyłek, założony przez F. Smitha. Smith, rozpoznawszy okazję na rynku, przygotował biznes plan w ramach studiów MBA. Otrzymał ocenę negatywną, ponieważ wykładowca uznał projekt za mało realny. Smith przedstawił swój projekt także zarządom UPS i U.S. Postał Service. Te jednak go odrzuciły, uważając, że nie ma takiej potrzeby na rynku. A zatem znający rynek menedżerowie i profesor nie dostrzegli w projekcie okazji na biznes. F. Smith był jednak mocno przekonany co do słuszności swoich pomysłów i w 1971 roku sam założył firmę, która odniosła wielki sukces, działa w skali globalnej, zatrudnia 290 tys. pracowników i w 2012 roku osiągnęła prawie 43 mld USD wartości sprzedaży. Jej strategia była kopiowana przez konkurentów [Singh 2001].