5662539396

-    43% respondentów ocenia dobrze PMO w swojej organizacji, 15% bardzo dobrze lub wyśmienicie, 42% ocenia słabo lub bardzo słabo

Dla porównania już w kolejnej ankiecie ESI z roku 2012 (Ankiety ESI) respondenci zadeklarowali, że ich PMO osiągnęło wyższy poziom dojrzałości, część z nich zaczęło pracować na poziomie strategicznym. Doceniono również wartość szkoleń proponowanych przez PMO, dzięki którym znacznie wzrosła efektywność dostarczanych projektów. Wzrosło także przekonanie o ogólnej wartości PMO. Warto podkreślić że:

-    72% respondentów potwierdziło istnienie PMO w swojej organizacji, (45% PMO starsze niż 5 lat)

-    3% PMO zostało rozwiązanych z powodu restrukturyzacji lub decyzji kierownictwa: 1/3 rozwiązanych PMO była starsza niż 5 lat

-    54% PMO mierzy swoją efektywność głównie poprzez sukces projektów (na czas i w wyznaczonym budżecie). Co ważne, zaczęto również badać satysfakcję klientów.

-    46% respondentów ocenia dobrze PMO w swojej organizacji, 35% bardzo dobrze lub wyśmienicie, 19% ocenia słabo lub bardzo słabo

PMO nowej generacji skupia się na potrzebach biznesu, wykorzystuje ROI do pomiaru efektywności i zapotrzebowań szkoleniowych, oraz aktyw nie angażuje się w ich realizację (Ankiety ESI). Porównując obie ankiety nie trudno zauważyć zdecydowany wzrost dojrzałości PMO. Wiele z nich prawdopodobnie balansuje na poziomie 3 lub 4 PMMM. Należy jednak pamiętać, że im większy jest stopień zaawansowania organizacji w zakresie zarządzania projektami, tym większego wysiłku wymaga przejście na kolejny poziom (Kerzner 2004). Jak pokazuje ankieta ESI w działalności dojrzałych PMO mogą się zdarzyć niepowodzenia prowadzące do ich rozwiązania. Jak przeciwdziałać takim sytuacjom?

4. Implementacja procesu ITIL Problem Management w PMO

Niewłaściwe zarządzanie problemami może doprowadzić do zwiększenia ich liczebności, powtarzalności, ale przede wszystkim wpływać negatywnie na organizację projektową, kierowników projektów i ich zespoły, a w rezultacie, na jakość, koszt i czas dostarczenia projektów. Solidnym wsparciem PMO w tej kwestii może okazać się proces zarządzania problemami opisany w bibliotece ITIL. jednak tego typu rozwiązanie znajdzie uzasadnienie w kierowniczych PMO o stopniu dojrzałości minimum na poziomie 3 PMMM.

Proces zarządzania problemami może być zastosowany w PMO do analizy problemów zarówno na poziomie portfela projektów, jak i poszczególnych projektów. Problem Manager mógłby być również przypisywany do projektów zagrożonych niepowodzeniem w celu budowy i prowadzenia planu naprawczego opartego na analizach problemów. Kolejnym krokiem może być włączenie procesu zarządzania problemami do pracy przy audytach, przeglądach poimplementacyjnych, do współtworzenia bazy znanych błędów i rozwiązań projektowych, planowania i monitorowania akcji naprawczych, tworzenia, analizy i monitorowania trendów projektowych. Być może wielu organizacjom PMO aspekt zarządzania problemami nie jest obcy. jednak korzyści z rozwiązania procesowego proponowanego przez ITIL V3 mogą przekonać do jego zastosowania.