MINISTERSTWO EDUKACJI
NARODOWEJ
Jolanta Świdzikowska
Zarządzanie gospodarstwem ogrodniczym
321[03].Z4.04
Poradnik dla ucznia
Wydawca
Instytut Technologii Eksploatacji  Państwowy Instytut Badawczy
Radom 2007
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Recenzenci:
mgr in\
. Alicja Kurlus
mgr in\
. Anna Pietraszko
Opracowanie redakcyjne:
mgr Jolanta Świdzikowska
Konsultacja:
mgr in\
. Marek Rudziński
Poradnik stanowi obudowę dydaktyczną programu jednostki modułowej 321[03].Z4.04,
 Zarz ądzanie gospodarstwem ogrodniczym , zawartego w modułowym programie nauczania
dla zawodu technik ogrodnik.
Wydawca
Instytut Technologii Eksploatacji  Państwowy Instytut Badawczy, Radom 2007
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
1
SPIS TREŚCI
1. Wprowadzenie 3
2. Wymagania wstępne 5
3. Cele kształcenia 6
4. Materiał nauczania 7
4.1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i gospodarstwa ogrodniczego 7
4.1.1. Materiał nauczania 7
4.1.2. Pytania sprawdzające 13
4.1.3. Ćwiczenia 14
4.1.4. Sprawdzian postępów 15
4.2. Zadania kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa ogrodniczego
16
4.2.1. Materiał nauczania 16
4.2.2. Pytania sprawdzające 17
4.2.3. Ćwiczenia 17
4.2.4. Sprawdzian postępów 18
4.3. Zasady kierowania i zarządzania gospodarstwem oraz przedsiębiorstwem
ogrodniczym 21
4.3.1. Materiał nauczania 21
4.3.2. Pytania sprawdzające 21
4.3.3. Ćwiczenia 22
4.3.4. Sprawdzian postępów 24
4.4. Nabór i wynagrodzenia pracowników 25
4.4.1. Materiał nauczania 25
4.4.2. Pytania sprawdzające 28
4.4.3. Ćwiczenia 29
4.4.4. Sprawdzian postępów 30
4.5. Planowanie produkcji gospodarstwa ogrodniczego 31
4.5.1. Materiał nauczania 31
4.5.2. Pytania sprawdzające 35
4.5.3. Ćwiczenia 35
4.5.4. Sprawdzian postępów 36
5. Sprawdzian osiągnięć 37
6. Literatura 41
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
2
1. WPROWADZENIE
Poradnik ten będzie Ci pomocny w przyswajaniu wiedzy o strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa, zasadach kierowania i zarządzania gospodarstwem ogrodniczym, zadaniach
kadr kierowniczych, naborze pracowników, planowaniu produkcji.
W poradniku znajdziesz:
- wymagania wstępne, czyli wykaz umiejętności i wiedzy, jakie powinieneś mieć ju\

-
-
-
opanowane, abyś bez problemów mógł przystąpić do realizacji jednostki modułowej,
- cele kształcenia jednostki modułowej,
-
-
-
 materiał nauczania umo\
liwiający samodzielne przygotowanie się do wykonania ćwiczeń
i zaliczenia sprawdzianu,
 zestaw pytań, abyś mógł sprawdzić, czy ju\
opanowałeś określone treści,
 ćwiczenia, które pomogą Ci zweryfikować wiadomości teoretyczne oraz ukształtować
umiejętności praktyczne,
 sprawdzian postępów,
 sprawdzian osiągnięć, przykładowy zestaw zadań. Zaliczenie testu potwierdzi opanowanie
materiału całej jednostki modułowej,
 wykaz literatury.
Je\
eli będziesz miał trudności ze zrozumieniem tematu lub ćwiczenia, to zwróć się
o pomoc do nauczyciela.
Bezpieczeństwo i higiena pracy
W czasie pobytu w pracowni, a tak\
e wykonywania ćwiczeń musisz przestrzegać
regulaminów, przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy oraz instrukcji przeciwpo\
arowych,
wynikających z rodzaju wykonywanych prac. Przepisy te poznasz podczas trwania nauki.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
3
321[03].Z4
Ekonomika i zarządzanie w
produkcji ogrodniczej
321[03].Z4.01
Zakładanie gospodarstwa
ogrodniczego
321[03].Z4.03
321[03].Z4.02
Prowadzenie rachunkowości
Zastosowanie przepisów prawa
rolnego
321[03].Z4.04
Zarządzanie gospodarstwem
ogrodniczym
321[03].Z4.05
Organizacja zbytu produktów
ogrodniczych
Schemat układu jednostek modułowych
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
4
2. WYMAGANIA WST
PNE
Przystępując do realizacji programu jednostki modułowej powinieneś umieć:
- określać i zastosować procedury związane z zakładaniem gospodarstwa ogrodniczego,
- sporządzać dokumenty konieczne do zarejestrowania działalności gospodarczej,
- analizować rynki dotyczącej zbytu planowanej produkcji ogrodniczej,
- określać rodzaj działalności gospodarczej dla zakładanego gospodarstwa ogrodniczego,
- określać i zaplanować wyposa\
enie gospodarstwa ogrodniczego w środki produkcji,
- określać i zaplanować poziom zatrudnienia w gospodarstwie ogrodniczym,
- określać z
ródła finansowania działalności gospodarczej,
- przygotowywać dokumenty do pozyskania środków finansowych na planowaną
działalność gospodarczą,
- przygotowywać dokumenty do prowadzenia działalności gospodarstwa ogrodniczego,
- obliczać koszty produkcji ogrodniczej według ró\
nych kryteriów,
- obliczać opłacalność określonych kierunków produkcyjnej działalności ogrodniczej,
- określać czynniki kształtujące dochód wynikający z produkcji ogrodniczej,
- obliczyć dochód z określonego rodzaju produkcji ogrodniczej,
- współpracować w grupie,
- korzystać z ró\
nych z
ródeł informacji,
- korzystać z technologii informacyjnej.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
5
3. CELE KSZTAA
CENIA
W wyniku realizacji programu jednostki modułowej:
- scharakteryzować strukturę organizacyjną określonych przedsiębiorstw i gospodarstw
ogrodniczych,
- scharakteryzować style kierowania gospodarstwem ogrodniczym,
- określić zasady zarządzania przedsiębiorstwem,
- określić zadania kadry kierowniczej gospodarstwa ogrodniczego,
- określić zadania poszczególnych komórek gospodarstwa ogrodniczego,
- scharakteryzować metody naboru pracowników,
- przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną z kandydatami do pracy,
- określić sposoby wynagradzania pracowników gospodarstwa ogrodniczego,
- opracować plan produkcji dla określonego gospodarstwa ogrodniczego.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
6
4. MATERIAA
NAUCZANIA
4.1. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa i gospodarstwa
ogrodniczego
4.1.1. Materiał nauczania
Ogrodnictwo jest jedną z najstarszych form zorganizowanej działalności człowieka.
Produkcja ogrodnicza prowadzona jest w gospodarstwach ogrodniczych lub
przedsiębiorstwach ogrodniczych. W gospodarstwie ogrodniczym prowadzona jest
działalność ogrodnicza, natomiast w przedsiębiorstwie - działalność gospodarcza.
Gospodarstwo ogrodnicze jest jednostką ekonomiczno - produkcyjną, celowo
zorganizowaną, posiadającą własne kierownictwo oraz zespół ludzi, ziemię i środki niezbędne
do wytwarzania produktów i surowców. Jest ono wyodrębnione pod względem terytorialnym
i organizacyjnym, co oznacza, \
e ma swoją nazwę, określoną strukturę organizacyjną
i określony teren.
Pojęcie gospodarstwa ogrodniczego jest związane z procesem produkcyjnym, bez
względu na sposób wykorzystania produkcji. Często gospodarstwa zajmują się produkcją na
potrzeby własne lub w niewielkim zakresie produkcją z przeznaczeniem na sprzeda\
.
Do podstawowych funkcji gospodarstwa ogrodniczego nale\
ą:
- pozyskanie zasobów (ziemia, ludzie, kapitał),
- wytwarzanie dóbr lub usług,
- sprzeda\
produktów,
- działalność inwestycyjna.
Gospodarstwo ogrodnicze zajmuje się głównie produkcją owoców i warzyw oraz
pokrewnych produktów takich, jak: rośliny ozdobne, produkty pszczele, materiał nasienny
i szkółkarski.
W gospodarstwach indywidualnych środki produkcji stanowią własność osobistą
rolników. Praca jest wykonywana przez u\
ytkowników gospodarstwa i członków ich rodzin,
a z
ródłem opłaty za pracę jest wygospodarowany dochód.
Do indywidualnych gospodarstw rolnych nale\
ą: gospodarstwa o powierzchni powy\
ej
1 ha u\
ytków rolnych, prowadzone przez rolników na gruntach własnych lub u\
ytkowanych.
Cele gospodarstwa są ró\
norodne: maksymalizacja dochodów, wzrost majątku,
świadczenie usług na rzecz środowiska, zaspokajanie potrzeb członków rodziny i zespołu
pracowniczego. Wśród celów ka\
dego gospodarstwa nale\
y wyró\
nić: główny, cząstkowe
i alternatywne. Celem nadrzędnym gospodarstwa jest maksymalizacja efektu produkcyjnego
i dochodowego przy jednoczesnej minimalizacji kosztów i nakładów związanych z jego
prowadzeniem. Cele cząstkowe są następujące:
- maksymalne wykorzystanie dostępnych czynników produkcji (potencjału produkcyjnego)
zasobów ziemi, pracy ludzkiej, kapitału, obiektów gospodarczych, maszyn i urządzeń,
walorów środowiska (\
yzności gleb, konfiguracji terenu, mikroklimatu, poło\
enia
geograficznego),
- dobre wyposa\
enie w środki produkcji,
- osiąganie wysokich (rekordowych) plonów,
- powiększanie i unowocześnianie gospodarstwa,
- produkcja zgodna z wymaganiami ochrony środowiska,
- przyczynianie się do upiększania krajobrazu rolnego.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
7
Cele alternatywne:
- zapewnienie dostatecznej ilości wolnego czasu zatrudnionej rodzinie i pracownikom
najemnym, wzbogacanie wiedzy, \
ycie kulturalne,
- zapewnienie warunków do pracy w zdrowym środowisku, bez stresów,
- stwarzanie takich warunków pracy, które powodują \
e staje się ona l\
ejsza
i przyjemniejsza.
Pod względem struktury własnościowej i formy organizacyjno - prawnej mo\
na
wyró\
nić ró\
ne typy gospodarstw.
1) Gospodarstwa rodzinne są to gospodarstwa rolne prowadzone przez rolnika
indywidualnego oraz w którym łączna powierzchnia u\
ytków rolnych jest nie większa ni\

300 ha, charakteryzuje je to, \
e:
- produkcja oparta jest na rodzinnej sile roboczej,
- występuje maksymalizowanie dochodu i tworzenie miejsc pracy dla wszystkich
członków rodziny,
- podział dochodów odbywa się między członków rodziny (podział wg potrzeb),
- zachowana jest integralność zasobów naturalnych, jakimi rodzina dysponuje,
- posiadają zdolność przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia,
- praca wykonywana jest głównie siłami właściciela i jego rodziny,
- dochody przeznaczane są nie tylko na prowadzenie warsztatu pracy, ale i na
utrzymanie rodziny,
- istnieje dobrowolna (lub obligatoryjna w przypadku korzystania z bankowych
kredytów inwestycyjnych) ewidencja księgowa wyników gospodarczych.
2) Farmerskie gospodarstwa rodzinne cechuje:
- trwałe najmowanie siły roboczej,
- nastawienie na maksymalizację zysku,
- słaba więz
między gospodarstwem a rodziną.
3) Kapitalistyczne gospodarstwa rolne mają podobne cechy, jak farmerskie gospodarstwa
rodzinne, lecz zarządzanie nimi mo\
e być oddzielone od własności (tzw. zarządzanie
mened\
erskie).
Przedsiębiorstwo ogrodnicze jest jednostką gospodarczą wyodrębnioną pod względem
organizacyjnym i ekonomicznym. Dysponuje wydzielonym majątkiem i pokrywa wydatki
przychodami z działalności gospodarczej. Posiada określone prawa i obowiązki.
Przedsiębiorstwo państwowe opiera swoje działania na przepisach ustawy z dnia
25 września 1981 r. o przedsiębiorstwach państwowych (tekst jednolity: Dz. U. Z 2002 r.
Nr 112, poz. 981). Jest ono samodzielnym, samorządnym, samofinansującym się podmiotem
gospodarczym, którego organem zało\
ycielskim są naczelne, centralne lub terenowe organa
administracji państwowej. Przedsiębiorstwo tego typu ma osobowość prawną i gospodaruje
wydzieloną częścią mienia ogólnonarodowego.
Przedsiębiorstwa komunalne - organem zało\
ycielskim jest gmina, która pozostając
samodzielnym podmiotem wykonuje zadania publiczne w imieniu własnym i na własne
ryzyko. Przedsiębiorstwa te realizują zadania o charakterze u\
yteczności publicznej,
zmierzające do zaspokojenia zbiorowych potrzeb mieszkańców.
Spółka stanowi jeden z rodzajów formy organizacyjno-prawnej, w której funkcjonują
przedsiębiorstwa. Wśród spółek wyró\
nia się:
- spółki prawa cywilnego (spółki cywilne),
- spółki kapitałowe prawa handlowego (spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i spółka
akcyjna).
- spółki osobowe prawa handlowego (spółka jawna, spółka komandytowa, spółka
partnerska, spółka komandytowo - akcyjna).
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
8
Spółka cywilna działa na podstawie prawa cywilnego. Wspólnicy (minimum dwóch) spółki
cywilnej zobowiązują się do dą\
enia do określonego, wspólnego celu gospodarczego. Kapitał
spółki tworzą z wniesionych przez siebie wkładów w postaci gotówki lub wkładu
niepienię\
nego, czyli aportu, a póz
niej równie\
dochodów spółki. Za zobowiązania spółki
cywilnej wszyscy wspólnicy odpowiadają zarówno majątkiem spółki, jak i ka\
dy majątkiem
osobistym. Spółkę cywilną mo\
na zało\
yć na czas nieograniczony lub na czas ograniczony
w celu wykonania jakiegoś pojedynczego przedsięwzięcia. Umowa spółki powinna być
sporządzona w formie pisemnej głównie dla celów dowodowych. Bez formy pisemnej jest
wa\
na, ale w razie sporów mo\
na mieć problem z udowodnieniem swojej racji. Urzędy
Skarbowe wymagają jednak formy pisemnej.
Spółka jawna jest spółką osobową. Z reguły zakładają ją wspólnicy spółki cywilnej, którzy
przekroczyli limit obrotów 800 000 EUR w dwóch kolejnych latach. Majątek spółki,
podobnie jak w przypadku spółki cywilnej, jest własnością wspólną wspólników. Spółka
mo\
e jednak we własnym imieniu nabywać prawa majątkowe (kupować nieruchomości,
ruchomości itp.). Majątkiem spółki są wkłady pienię\
ne wspólników, wniesione maszyny
i inne wartości materialne i niematerialne oraz wszelki majątek nabyty przez spółkę w czasie
jej działania. W przypadku nie wywiązywania się ze zobowiązań i na przykład ogłoszenia
upadłości, w pierwszym rzędzie zobowiązania są pokrywane z majątku spółki. Je\
eli majątek
oka\
e się niewystarczający, zobowiązania są pokrywane z majątku osobistego wspólników.
Rozliczenia z urzędem skarbowym wyglądają podobnie, jak w przypadku spółki cywilnej.
Podatek dochodowy płacą sami wspólnicy - ka\
dy od przypadającej mu części dochodów.
Podatek VAT płaci natomiast spółka.
Spółka partnerska to forma spółki osobowej przeznaczona dla osób wykonujących wolne
zawody. Partnerami w spółce mogą być wyłącznie osoby wykonujące jeden z następujących
zawodów: lekarz, stomatolog, weterynarz, aptekarz, poło\
na, pielęgniarka, księgowy, doradca
podatkowy, biegły rewident, broker ubezpieczeniowy, architekt, rzecznik patentowy,
rzeczoznawca majątkowy, notariusz, tłumacz przysięgły.
Spółka komandytowa jest szczególną formą spółki jawnej. Wspólnicy spółki komandytowej
dzielą się na komplementariuszy i komandytariuszy. Komplemantariusz to wspólnik, który
odpowiada całym swym majątkiem za zobowiązania firmy. Komandytariusz natomiast
odpowiada do wysokości sumy komandytowej. Suma ta, czyli udział, jeśli jest niepienię\
na,
musi być określona w umowie spółki. W spółce komandytowej musi być przynajmniej jeden
komplementariusz i przynajmniej jeden komandytariusz. Komandytariusz nie ma prawa do
prowadzenia spraw spółki i reprezentowania jej, ma jednak wgląd w księgi rachunkowe
i bilans spółki. Jego jedyną rolą w spółce mo\
e być inwestowanie kapitału.
Umowa spółki musi być sporządzona w postaci aktu notarialnego. Potwierdzeniem rejestracji
jest wpis do Krajowego Rejestru Sądowego.
Jeśli chodzi o podatek dochodowy, rozlicza się z niego ka\
dy ze wspólników jako osoba
fizyczna od uzyskanych w spółce dochodów. Płatnikiem VAT-u jest natomiast spółka, czyli
musi ona posiadać swój NIP i Regon.
Spółki komandytowe mają obowiązek prowadzenia pełnej księgowości, czyli ksiąg
rachunkowych.
Spółka komandytowo - akcyjna to spółka osobowa mająca na celu prowadzenie
-
-
-
przedsiębiorstwa pod własną firmą, w której wobec wierzycieli za zobowiązania spółki, co
najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczenia (komplementariusz), a co najmniej
jeden wspólnik jest akcjonariuszem.
Główną, więc ró\
nicą między spółką komandytową a komandytowo-akcyjną jest fakt
nabywania kapitału przez emitowanie akcji, minimalna wysokość kapitału zakładowego
wynosi 50.000 zł, spółka nabywa osobowość prawną z chwilą wpisania do Krajowego
Rejestru Sądowego (w rejestrze przedsiębiorców).
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
9
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością działa na podstawie prawa handlowego.
Wspólnicy odpowiadają za zobowiązania przedsiębiorstwa jedynie do wysokości swoich
wkładów. Udziałowcem mo\
e być jedna osoba fizyczna lub osoba prawna. Spółka powstaje
z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego (w rejestrze przedsiębiorców) nabywając
jednocześnie osobowość prawną. Najwa\
niejszymi organami spółki są zarząd oraz
zgromadzenie wspólników.
Spółka akcyjna według prawa polskiego, to spółka kapitałowa utworzona w rezultacie
zgromadzenia przez wspólników kapitału akcyjnego w wysokości, co najmniej 500 tys. zł,
pokrytego gotówką bądz
te\
wkładami niepienię\
nymi. Akcja stanowi podstawę nabycia
praw wspólnika (akcjonariusza), mo\
e mieć charakter imienny lub na okaziciela. Utworzenie
spółki akcyjnej wymaga ustanowienia jej statutu w formie aktu notarialnego. Spółka nabywa
osobowość prawną z chwilą wpisania do Krajowego Rejestru Sądowego (w rejestrze
przedsiębiorców). Wyłączona jest osobista odpowiedzialność akcjonariuszy za zobowiązania
spółki.
Spółdzielnia jest dobrowolnym, samodzielnym i samorządnym zrzeszeniem nieograniczonej
liczby osób. Spółdzielnia prowadzi działalność gospodarczą w interesie swoich członków.
Majątek spółdzielni jest prywatną własnością jej członków. Zało\
yciele spółdzielni muszą
uchwalić statut spółdzielni oraz dokonać wyboru jej organów (rady nadzorczej i zarządu).
Najwy\
szym organem jest walne zgromadzenie lub zebrania grup członkowskich.
Spółdzielnia musi być wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego nabywa osobowość
prawną).
Organizowanie przedsiębiorstwa rozpoczyna się od tworzenia struktury i schematu
organizacji. W budowie struktur organizacyjnych są stosowane trzy podstawowe modele:
- struktura liniowa,
- funkcjonalna,
- sztabowo - liniowa.
W strukturze liniowej na czele ka\
dej komórki organizacyjnej stoi jeden przeło\
ony, który
kieruje całą jej działalnością. Kierownik ni\
szego szczebla organizacyjnego podlega
kierownikowi szczebla wy\
szego. Powstaje w ten sposób linia kierowników, która w du\
ych
jednostkach organizacyjnych mo\
e obejmować kilka szczebli. Linia ta nosi nazwę drogi
słu\
bowej. Droga ta słu\
y tak\
e do kontroli realizacji zadań. Struktura liniowa stwarza jasny,
logiczny i uporządkowany układ dróg komunikacyjnych.
Rys. 1. Schemat struktury liniowej [18]
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
10
W strukturze funkcjonalnej podwładni mają przeło\
onych słu\
bowych decydujących
o tym, co ma być wykonane oraz przeło\
onych funkcjonalnych, wydających dyspozycje
związane ze sposobem wykonywania zadań. Pracownik mo\
e mieć kilku zwierzchników,
Konstrukcja struktury funkcjonalnej opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej,
która przejawia się przede wszystkim w trafnym podejmowaniu decyzji. Prowadzi to do
złamania zasady jednoosobowego kierownictwa.
Rys. 2. Schemat struktury funkcjonalnej [18]
W strukturze sztabowo-liniowej połączono dodatnie cechy struktury liniowej i struktury
funkcjonalnej. W strukturze tej na czele ka\
dej komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik,
który kieruje całą jej działalnością. Podporządkowany jest on jednemu kierownikowi
wy\
szego szczebla, od którego otrzymuje zadania i wobec którego odpowiada za ich
wykonanie. Kierownik ma do dyspozycji odpowiednich specjalistów, zadaniem których jest
opracowywanie i przygotowywanie materiałów, które umo\
liwiają kierownikowi
podejmowanie odpowiednich decyzji oraz instruowanie i kontrolowanie komórek jemu
podlegających.
Rys. 3. Schemat struktury sztabowo - liniowej [18]
Przedsiębiorstwo ogrodnicze ma do spełnienia wiele zadań.
Wyró\
nić tu mo\
na zadania i funkcje podstawowe, które stanowią o jego istocie i dla których
wykonania przedsiębiorstwo ogrodnicze zostało utworzone.
Komórki organizacyjne wykonujące określone zadania są w większych przedsiębiorstwach
grupowane w wyodrębnione piony, które obejmują komórki wykonujące tematycznie
pokrewne funkcje lub obsługujące określone odcinki działalności. W przedsiębiorstwie
ogrodniczym mogą to być piony: techniczno-produkcyjny, ekonomiczno-handlowy,
finansowo-księgowy, zatrudnieniowo-kadrowy i administracji ogólnej.
Wchodzące w skład poszczególnych pionów typowe komórki organizacyjne oraz krótka
charakterystyka ich zadań zostaną przedstawione na przykładzie spółdzielni ogrodniczej.
Walne zgromadzenie (zebranie przedstawicieli), będące najwa\
niejszym organem
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
11
spółdzielni, decyduje o jej podstawowych sprawach, do których na przykład nale\
ą:
uchwalanie statutu spółdzielni i jego zmian, wybór rady nadzorczej, ustalenie kierunków
rozwoju działalności spółdzielni, decyzje w sprawie podziału nadwy\
ki bilansowej.
Rada nadzorcza kontroluje i ocenia działalność zarządu/spółdzielni, ocenia i zatwierdza
plany spółdzielni, zatwierdza strukturę organizacyjną, czuwa nad przestrzeganiem
postanowień statutu spółdzielni.
Zarząd, wybierany przez walne zgromadzenie członków lub zebranie przedstawicieli
członków spółdzielni, kieruje działalnością spółdzielni i reprezentuje ją na zewnątrz. Zarząd
jest organem kolegialnym składającym się z prezesa, zastępców prezesa i członków zarządu,
którzy podejmują decyzje w formie uchwał zarządu. Prezes i jego zastępcy (wiceprezesi)
wchodzą równie\
w skład ogniwa administracyjnego, reprezentując w nim jednoosobowych
kierowników poszczególnych pionów.
Dział kontroli jakości podejmuje działania słu\
ące zapewnieniu nale\
ytego poziomu jakości
produkowanych wyrobów ogrodniczych, przeprowadza kontrolę i kwalifikację wyrobów.
Dział organizacji zajmuje się analizą stanu organizacyjnego przedsiębiorstwa ogrodniczego.
Niekiedy w dziale tym jest tak\
e stanowisko zajmujące się normowaniem pracy.
Dział bezpieczeństwa i higieny pracy prowadzi stałą i systematyczną lustrację, ocenia
stanowiska pracy z punktu widzenia zagro\
enia dla zdrowia i \
ycia załogi, wydaje
odpowiednie zalecenia, przeprowadza szkolenie w zakresie bhp.
Starszy mechanik nadzoruje i organizuje gospodarkę konserwacyjno-remontową maszyn
i urządzeń oraz pracę warsztatów naprawczych i brygad remontowych.
Dział planowania ustala zadania planowe dla poszczególnych komórek organizacyjnych
podzielone na krótkie odcinki czasowe, kontroluje ich wykonanie, opracowuje dokumentację
i koordynuje przebieg procesu produkcyjnego między wydziałami.
Dział ekonomiczny koordynuje prace nad tworzeniem poszczególnych części biznesplanu,
sporządza plan zbiorczy, ocenia działalność gospodarczą przedsiębiorstwa sporządza
sprawozdania na potrzeby Głównego Urzędu Statystycznego (GUS), przygotowuje materiał
statystyczny.
Dział spraw pracowniczych, zajmujący się rekrutacją, doborem i przyjmowaniem
pracowników do pracy, polityką awansowania i okresową oceną pracowników, zapewnia
nale\
yte warunki socjalne pracownikom, opracowuje programy szkolenia, organizuje
i prowadzi ró\
ne formy szkolenia. Z działem tym ściśle współpracuje dział zatrudnienia
i płac, który ustala optymalną wielkość zatrudnienia i wynagrodzeń, opracowuje zasady
wynagrodzeń, przeprowadza analizę zatrudnienia i płac.
Dział transportu, gospodarujący środkami transportu samochodowego, organizujący
transport zewnętrzny materiałów i wyrobów gotowych oraz dowóz pracowników własnym
taborem.
Dział zaopatrzenia i zbytu zapewnia dostawy surowców i materiałów, nadzoruje gospodarkę
magazynową, ocenia rynek zbytu, przyjmuje zamówienia od odbiorców, przekazuje
odpowiednie informacje konieczne do programowania produkcji i realizuje dostawy wyrobów
do odbiorców.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
12
Rys. 4. Schemat organizacyjny spółdzielni ogrodniczej [opracowanie własne]
4.1.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Jakie są podstawowe funkcje gospodarstwa ogrodniczego?
2. Jakie są cele gospodarstwa ogrodniczego?
3. Jakie znasz typy gospodarstwa ogrodniczego?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
13
4. Jakie są najwa\
niejsze organy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością?
5. Jakie znasz modele struktur organizacyjnych?
4.1.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Na podstawie charakterystyki spółki jawnej i akcyjnej porównaj cechy spółek osobowych
i kapitałowych.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) wyszukać w literaturze informacje dotyczące spółki jawnej i spółki akcyjnej oraz
uzupełnić poni\
szą tabelę,
Forma Rodzaj Minimalny Odpowiedzialność za zobowiązania spółki Kierujący
organizacyjno- spółki kapitał (kto ponosi odpowiedzialność i w jakim spółką
-prawna spółki zało\
ycielski zakresie?)
5) wpisać informacje do tabeli,
6) na podstawie sporządzonych charakterystyk spółek wskazać główne ró\
nice między
nimi,
7) zapisać wnioski (porównać spółki osobowe i kapitałowe),
8) zaprezentować pracę.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- Kodeks Spółek Handlowych,
- poradnik dla ucznia,
- przybory do pisania
Ćwiczenie 2
Określ rodzaj struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa na podstawie jej schematu oraz
omów wady i zalety tej struktury organizacyjnej.
Rysunek do ćwiczenia 2
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
14
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) wyszukać w literaturze informacje dotyczące rodzajów struktur organizacyjnych
przedsiębiorstwa i ich cech,
5) wskazać rodzaj struktury organizacyjnej,
6) omówić wady i zalety określonej struktury organizacyjnej,
7) zapisać informacje w zeszycie,
8) zaprezentować pracę.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- poradnik dla ucznia,
- karty przedstawiające strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa,
- przybory do pisania
4.1.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) wyjaśnić funkcje gospodarstwa ogrodniczego?
1
1

1
1

1
1

1
1

2) wyjaśnić cele gospodarstwa ogrodniczego?
1
1

1
1

1
1

1
1

3) scharakteryzować cele cząstkowe gospodarstwa rodzinnego?
1
1

1
1

1
1

1
1

4) scharakteryzować gospodarstwa rodzinnego?
1
1

1
1

1
1

1
1

5) scharakteryzować omówić działalność spółki akcyjnej?
1
1

1
1

1
1

1
1

6) scharakteryzować spółki jawnej?
1
1

1
1

1
1

1
1

7) wyjaśnić schemat struktury funkcjonalnej?
1
1

1
1

1
1

1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
15
4.2. Zadania kadry kierowniczej i pracowników przedsiębiorstwa
ogrodniczego
4.2.1. Materiał nauczania
Kierownik w gospodarstwie ogrodniczym jest osobą, która kieruje gospodarstwem,
a w tym działalnością określonej grupy ludzi w niej zatrudnionej, realizując tym samym
określone cele. Odpowiedzialny jest za przewodzenie określonemu zespołowi ludzi.
Kierowanie jest działaniem sprawczym, podejmowanym i realizowanym w stosunku do
ludzi, z zamiarem skierowania ich do wypełnienia zadań, które nakłada na nich ten, kto nimi
kieruje.
Kadra kierownicza określa role organizacyjne członków grupy oraz niezbędne sposoby
do osiągnięcia zamierzonego celu. Nadzoruje prace poszczególnych członków zespołu, a po
jej zakończeniu ocenia stopień wykonania zało\
onego celu, oraz udział poszczególnych
członków zespołu w tworzeniu nało\
onego na nich zadania. Do najwa\
niejszych funkcji
kierowniczych jednostki gospodarczej nale\
ą:
Zapewnienie kadr  funkcja ta sprowadza się do dokonywania właściwego doboru ludzi
niezbędnych do osiągnięcia ustalonych celów przedsiębiorstwa ogrodniczego.
Planowanie  funkcja ta grupuje czynności kierownicze zmierzające do formułowania celów
przedsiębiorstwa ogrodniczego oraz do określenia sposobów ich osiągnięcia przy
ograniczaniu niezbędnych ku temu zasobów.
Organizowanie (projektowanie)  funkcja ta ma na celu kształtowanie procedur działania
i struktury przedsiębiorstwa ogrodniczego, aby mo\
na było skutecznie realizować ustalone
cele.
Motywowanie  polega na odpowiednim oddziaływaniu na podwładnych, aby chcieli
realizować przydzielone im zadanie.
Kontrolowanie  polega na sprawdzaniu stanu wykonania podjętych zadań i ustalonych
celów.
Funkcje kierownicze przenikają się z funkcjami rzeczowymi (działania). Nale\
y to
rozumieć w ten sposób, \
e na ka\
dym stanowisku kierowniczym, zajmujący je pracownik
kieruje zespołem ludzi realizujących określoną funkcję działania, analizuje jej przebieg
i planuje działalność podlegającej mu części. Ponadto organizuje i koordynuje tę prace w celu
jej sprawnego wykonania, dobiera właściwych ludzi do realizacji podjętych zadań
i odpowiednio motywuje ich do pracy. Kieruje ich działaniami poprzez podejmowanie
niezbędnych decyzji, a w końcowej fazie kontroluje przebieg realizacji podjętych zadań
i zgodność wyniku działania z planami i oczekiwaniami.
Kierownictwo musi być oparte na wiedzy, jak i równie\
na powołaniu do pełnienia
funkcji kierowniczych. Kierownik jednostki powinien mieć następujące cechy osobiste:
- umiejętność analizowania i klasyfikowania zjawisk,
- inteligencję, sprawność umysłową,
- odwagę i zdolność podejmowania decyzji,
- poczucie własnej odpowiedzialności,
- umiejętność nauczania innych.
Jednak \
eby być dobrym kierownikiem nie mo\
na mieć tylko i wyłącznie wrodzonych
cech przewodzenia, nale\
y je dopełniać odpowiednim zasobem wiedzy i umiejętności.
Wiedza zawodowa kierownika musi być związana z jego charakterem pracy.
Kadra kierownicza zobowiązana jest do zaznajomienia pracowników podejmujących
pracę z zakresem ich obowiązków, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonych
stanowiskach, ich podstawowymi uprawnieniami, powinni organizować pracę w sposób
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
16
zapewniający pełne wykorzystanie czasu pracy, jak równie\
osiąganie przez pracowników,
przy wykorzystaniu ich uzdolnień i kwalifikacji, wysokiej wydajności i nale\
ytej jakości
pracy. Osoby kierujące zespołem winny szanować godność i inne dobra osobiste podległego
im pracownika. Powinni tak\
e wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współ\
ycia
społecznego. Mają równie\
obowiązek, zapewniać pracownikom bezpieczne i higieniczne
warunki pracy oraz prowadzić systematyczne szkolenie pracowników w zakresie
bezpieczeństwa i higieny pracy.
Wa\
ną sprawą jest stworzenie perspektywy rozwoju zawodowego, szkolenia i awansu,
dostrzegania sytuacji \
yciowej pracownika oraz sprawiedliwych zasad wynagradzania.
Kolejnym bardzo wa\
nym obowiązkiem kierownictwa jest przeciwdziałanie mobbingowi
w zakładzie pracy, czyli działaniom lub zachowaniom dotyczącym pracownika lub
skierowanym przeciwko niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu,
zastraszaniu.
Pracownik, jest zobowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się
do poleceń przeło\
onych, które dotyczą pracy, je\
eli nie są one sprzeczne z przepisami prawa
lub umową o pracę, a w szczególności:
 przestrzegać czasu pracy ustalonego w zakładzie pracy,
 przestrzegać regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie pracy porządku,
 przestrzegać przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, a tak\
e przepisów
przeciwpo\
arowych, brać udział w szkoleniach i instrukta\
ach z tego zakresu oraz
poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym,
 dbać o dobro zakładu pracy, chronić jego mienie oraz zachować w tajemnicy informacje,
których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę,
 przestrzegać tajemnicy określonej w odrębnych przepisach,
 przestrzegać w zakładzie pracy zasad współ\
ycia społecznego,
 u\
ywać zgodnie z przeznaczeniem środki ochrony indywidualnej,
 poddawać się, zgodnie ze skierowaniem, badaniom lekarskim oraz stosować się do
wydanych zaleceń,
 dbać o nale\
yty stan środków pracy, oraz u\
ywać ich zgodnie z przeznaczeniem
wyłącznie do wykonywania zadań słu\
bowych,
 informować komórkę do spraw kadrowych o zmianach wynikających z nabycia lub utraty
praw do świadczeń socjalnych.
4.2.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Jakie są najwa\
niejsze funkcje kierownicze?
2. Jakie cechy osobiste powinien posiadać kierownik?
3. Jakie umiejętności powinny cechować kierownika zespołu?
4. Co nale\
y do obowiązków pracodawcy?
5. Co nale\
y do obowiązków pracownika?
4.2.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Scharakteryzuj rolę i główne zadania kierownika w przedsiębiorstwie ogrodniczym.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
17
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) na podstawie zadań wykonywanych przez kierownika określić jego rolę w zespole,
5) zapisać wnioski na plakacie,
6) zaprezentować pracę.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
 arkusze papieru,
 przybory do pisania.
Ćwiczenie 2
Na podstawie scenki sytuacyjnej określ, jaki błąd popełnił kierownik. Proponowane
scenki: faworyzowanie niektórych pracowników, niekonsekwencja w działaniu np.
utrzymaniu dyscypliny, stosowanie niejasnych kryteriów oceny pracowników, nie
przedstawienie wymagań wobec nowoprzyjętych pracowników, demonstrowanie
nielojalności wobec przeło\
onych wy\
szego szczebla.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) zapoznać się z przydzieloną grupie scenką,
5) zaplanować odegranie scenki (przydzielić role),
6) zaprezentować scenkę (kolejno przez poszczególne grupy),
7) wskazać błąd, jaki popełnił kierownik w zaprezentowanej przez grupę scence,
8) zapisać wnioski (błędy popełniane przez kierownika),
9) zaprezentować pracę.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- opisy scenek do odegrania,
- rekwizyty do inscenizacji.
4.2.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) wyjaśnić funkcje kierownika?
1
1

1
1

1
1

1
1

2) scharakteryzować umiejętności kierownika zespołu?
1
1

1
1

1
1

1
1

3) scharakteryzować podstawowe obowiązki pracodawcy?
1
1

1
1

1
1

1
1

4) scharakteryzować obowiązki pracownika?
1
1

1
1

1
1

1
1

5) wyjaśnić pojęcie ,,mobbing ?
1
1

1
1

1
1

1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
18
4.3. Zasady kierowania i zarządzania gospodarstwem oraz
przedsiębiorstwem ogrodniczym
4.3.1. Materiał nauczania
Kierowanie polega na wywoływaniu aktywności podwładnych zgodnej z celami
przedsiębiorstwa. Innymi słowy w kierowaniu chodzi o spowodowanie, by podwładni chcieli
i mogli robić to, na czym zale\
y kierownikowi, czyli na realizacji celów firmy.
Zarządzanie jest traktowane na ogół jako pojęcie o szerszym znaczeniu, które wynika
z własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Kierowanie w przedsiębiorstwie odnosi
się głównie do czynnika ludzkiego, zarządzanie natomiast do wszystkich czynników
produkcji, więc do pracy zespołów ludzkich i środków produkcji dla osiągnięcia
zamierzonych celów. Zarządzanie polega na dyspozycji środkami oraz decyzji i nadzorze
w sprawach dotyczących działalności całego przedsiębiorstwa lub jego części.
Władza kierownicza jest niezbędnym warunkiem ka\
dego procesu kierowania. Sukces
w kierowaniu zale\
y od wielu czynników, w tym od cech osobowych lidera, wśród których
do najwa\
niejszych zalicza się:
- cechy osobowościowe, jak inteligencja, asertywność, pewność siebie, dą\
enie do
osiągnięć (ambicja), odwaga, tolerancja na stres i umiejętność dostosowywania się do
sytuacji,
- umiejętności psychospołeczne w dziedzinie komunikowania się, przekonywania innych,
radzenia sobie z trudnymi ludz
mi, taktu,
- cechy sprawnego organizatora, tj. inicjatywność i innowacyjność, umiejętność
planowania, stawiania i egzekwowania zadań.
Szczególny sposób sprawowania funkcji kierowniczej, polegający na akceptacji osoby
i działań kierującego, nazywa się przywództwem.
Przywódca (lider) to ktoś, kto pomaga grupie (zespołowi) kształtować wspólną wizję,
tworzyć atrakcyjny obraz przyszłości, wyznaczać cele. Skłania członków grupy do
anga\
owania się w realizację tej wizji, uzyskuje jej akceptację i poparcie. Przywódca to
osoba, która mobilizuje, pozyskuje osoby spoza zespołu do poparcia jego działań, pozyskuje
przychylność otoczenia. Do podstawowych umiejętności oraz zadań przywódczych zalicza
się:
- kształtowanie wizji i celów,
- pomoc zespołowi w podejmowaniu decyzji,
- rozwiązywanie konfliktów,
- mobilizowanie członków zespołu,
- kształtowanie obrazu grupy,
- zdobywanie wiarygodności grupy,
- pozyskiwanie sojuszników i obrona grupy,
- uzyskiwanie poparcia innych grup,
- rozumienie innych ludzi i grup.
Ka\
dy kierownik musi wykonywać trzy zale\
ne od siebie funkcje, tj. realizować zadania,
tworzyć i utrzymać zespół. Nie mo\
na skutecznie realizować zadań bez sprawnego zespołu,
który mo\
na stworzyć tylko z dobrze czujących się w zespole jednostek. I odwrotnie nie
mo\
na zaspokajać potrzeb jednostki i zespołu, zaniedbując zadania. Trzeba mieć w zespole
najlepszych pracowników, by być najlepszym w realizacji zadań.
Styl kierowania lub styl przywództwa to sposób postępowania przeło\
onego w stosunku
do podwładnych. Styl przywództwa często jednak jest wypadkową cech osobowościowych
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
19
przeło\
onego oraz cech osobowościowych podwładnych oraz struktury zespołu
pracowniczego. Wyznaczniki stylu zarządzania:
- kwalifikacje i charakter podwładnych,
- specyfika pracy (charakter realizowanych zadań),
- umiejętności i osobowość kierownika,
- kultura organizacyjna przedsiębiorstwa,
- styl kierowania zwierzchnika,
- sytuacja przedsiębiorstwa,
- wymogi otoczenia.
Do klasycznych stylów kierowania mo\
na zaliczyć:
Autokratyczny styl zarządzania jest jednoosobowym podejmowaniem decyzji, narzucaniem
zadań i sposobów ich realizacji, ścisłym kontrolowaniem podwładnych. Kierownik -
autokrata wyznaje zasadę, i\
świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzje, i tych, którzy
obowiązani są te decyzje wykonywać. Koncentruje w swym ręku wszystkie decyzje, co do
przebiegu pracy w podległym sobie zespole, nie pozostawiając podwładnym \
adnej swobody
działania. Niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych. Woli
oddziaływać za pomocą kar ni\
nagród. Autokrata w sposób samodzielny podejmuje decyzje,
z nikim się nie konsultuje, z zasady nie organizuje obrad i narad. Preferuje instrukta\
owy styl
zarządzania, ka\
dy z podwładnych otrzymuje od niego instrukcje, które przedstawiają tylko
część zamierzeń przeło\
onego. Styl ten posiada swoje plusy, jak i minusy. Plusami tego stylu
są szybkość podejmowania decyzji oraz ściśle sprecyzowana odpowiedzialność. Natomiast
minusami są instrumentalny styl zarządzania, czasami zbyt szybkie podejmowanie decyzji
oraz częsta mo\
liwość pomyłki przeło\
onego autokraty. Występuje dystans pomiędzy
przeło\
onym a podwładnym. Podwładni są traktowani przedmiotowo.
Styl demokratyczny polega na świadomej rezygnacji zwierzchnika z przysługującego mu
prawa jednoosobowego podejmowania decyzji. W kierowaniu demokratycznym liczy się
bardzo umiejętność kierownika, polegająca na poprawnym sformułowaniu lub uświadomieniu
celów stojących przed pracownikami. Kierownik demokrata stanowi przeciwieństwo
kierownika autokraty. Przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników. Kierownik
orientujący się na kierowanie demokratyczne nie interesuje się drobiazgami związanymi
z przebiegiem pracy personelu. Stwarza równie\
warunki sprzyjające wyzwalaniu się
inicjatywy i pomysłowości współpracowników. Pobudza do działania drogą przekonywania
i dyskusji. Jest gotów wysłuchać krytyczne uwagi wysuwane przez podwładnych, a nawet
zmienić pod ich wpływem swój sposób postępowania. Na skutek tego rodzaju postawy
w zespołach kierowanych przez  demokratów wytwarza się dobry klimat i silna więz

współdziałania. Powstaje układ partnerski. Pracownicy traktowani są w sposób podmiotowy,
maja prawo do udziału w podejmowaniu decyzji, rozwija się ich pomysłowość
i inicjatywność. Stosowanie tego stylu w praktyce jest dość trudne, poniewa\
wią\
e się to
z udziałem podwładnych z podejmowaniem decyzji. Demokratyczny styl kierowania stosuje
się w przypadku personelu o wysokich kwalifikacjach, wysokiej motywacji do pracy, gdy
realizacja zadań wymaga inwencji twórczej pracowników. Od kierownika wymaga się
określonych walorów osobowych i wiedzy. Minusami tego modelu jest czasami zbyt długi
i nieefektywny styl podejmowani decyzji oraz rozmycie odpowiedzialności.
Styl liberalny to styl, w którym kierownik pozostawia członkom grupy du\
ą swobodę
w planowaniu i organizacji, sam stara się nie podejmować decyzji. Nie kontroluje grupy, ani
te\
nie uczestniczy w jej pracach. Rezultatem stosowania stylu liberalnego jest stosunkowo
niewielka ilość i kiepska jakość. Panuje niezadowolenie, członkowie grupy często są
sfrustrowani brakiem przywództwa, sytuacja sprzyja powstawaniu struktur nieformalnych.
W stylu biurokratycznym kierownik, jakkolwiek nie orientuje się ani na zadania, ani na
ludzi, jest jednak efektywny dzięki temu, \
e ściśle przestrzega zasad i przepisów przyjętych
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
20
w swojej instrukcji. Jego celem jest prowadzenie gry w ramach reguł określonych przepisami,
lub otaczać się pomocniczymi stanowiskami administracyjnymi.
Altruista dba przede wszystkim o przyjazne stosunki z otoczeniem. Jest przekonany, \
e
ludzie szczęśliwi są bardziej wydajni, dlatego te\
przywiązuje większą wagę do dobrych
stosunków towarzyskich w podległym zespole ni\
do realizacji zadań. Altruista większość
swego czasu zu\
ywa na ułatwienie pracy podwładnym. Uwa\
a, \
e dyskusja z personelem jest
najlepszym środkiem rozwiązywania problemów, a ponadto zapobiega konfliktom.
W stylu promocyjnym kierownik jest pełen zaufania do wszystkich i stara się, by jego
współpracownicy rozwijali swe umiejętności w dobrej atmosferze pracy. Umie zachęcić
swoich podwładnych, by chcieli dawać z siebie więcej. Ró\
ni się od altruisty tym, \
e wymaga
i zachęca do pracy.
Kierownik o stylu kompromisowym zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględnienia
zarówno orientacji na ludzi, jak i na zadania, lecz w praktyce przy podejmowaniu decyzji nie
potrafi tego zało\
enia zrealizować. Waha się i podejmuje decyzje pod bardzo silną presją
otoczenia. Stara się stymulować ludzi do pracy, ale nie za bardzo to mu się udaje.
Istota zarządzania lub kierowania sprowadza się do podejmowania decyzji najlepszego
wykorzystania środków materialnych i ludzkich, którymi dysponuje firma, w celu osiągnięcia
najlepszych efektów.
Najczęściej wyró\
nia się następujące funkcje zarządzania:
1. Planowanie to proces podejmowania świadomych decyzji dotyczących własnego
rozwoju zawodowego, w tym rozwoju firmy. Istotą planowania jest rozpoznanie
przyszłości oraz zadań i środków potrzebnych do realizacji zało\
onych celów. Plan
powinien uwzględniać cele osobiste i zawodowe, a tak\
e powinien motywować zespół
ludzi do jego realizacji. Realizacja planu odbywa się poprzez wykonywanie cząstkowe
z naciskiem na najbardziej aktualne terminy wykonania. Im większa perspektywa
czasowa, tym większy poziom ogólności, jednak im precyzyjniej zdefiniowane cele, oraz
określone czasowo etapy realizacji, tym łatwiej do nich dojść.
Ekonomiści wyró\
niają ró\
ne rodzaje planowania. Najwa\
niejsze to planowanie
strategiczne, z którego wynika planowanie taktyczne i operatywne.
Rodzaje planowania z uwagi na czas realizacji:
- strategiczne (powy\
ej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej
wytyczyć ście\
ki postępowania i realizacji,
- długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia słu\
ące realizacji
nadrzędnego celu,
- średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedz
na pytanie co nale\
y
zrobić, aby zrealizować plan długoterminowy,
- krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadnia do wykonania,
- bie\
ące - codziennie lub w skali tygodnia.
Planowanie w przedsiębiorstwie ogrodniczym jest planem uwzględniającym
mo\
liwości potencjalnego przedsiębiorcy, czas na rozwój, spodziewane zyski, straty,
inwestycje.
W małym gospodarstwie ogrodniczym podmiotem sporządzającym plan jest
właściciel lub mened\
er (niejednokrotnie ta sama osoba).
Decydując się na zało\
enie przedsiębiorstwa/gospodarstwa ogrodniczego najpierw
nale\
y zaplanować działania na parę lat do przodu. Podstawą działalności jest biznesplan.
Przygotowanie biznesplanu jest warunkiem koniecznym w kontekście:
- samego zamiaru rozpoczęcia działalności gospodarczej i wstępnych przygotowań do
jej podjęcia,
- prowadzenia działalności gospodarczej,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
21
- perspektywicznego zaplanowania rozwoju i funkcjonowania przedsiębiorstwa
/gospodarstwa ogrodniczego.
W biznes planie nale\
y uwzględnić:
- zadania produkcyjne, handlowe z określeniem terminu realizacji,
- środki (zasoby), za pomocą których zadania te zostaną wykonane,
- nakłady (koszty), które zostaną poniesione przy wykonywaniu zadań oraz efekty
finansowe jakie uzyska się po ich zrealizowaniu,
- plan zakupów i plan sprzeda\
y,
- plan personelu (liczba zatrudnionych, podział funkcji, zakresów obowiązków),
- uwarunkowania zewnętrzne.
2. Organizowanie to podział pracy, uprawnień i odpowiedzialności, które będą pomagały
w realizacji przyjętych celów i ustaleń strategicznych. Jest to proces, poprzez który praca
w danej organizacji dzielona jest na poszczególne zadania i grupy zadań powiązanych ze
sobą. To decydowanie o tym, w jaki sposób mo\
liwie najlepiej pogrupować działania
i zasoby organizacji.
3. Motywowanie jest systemem, który stanowi układ bodz
ców, środków i warunków
mających zachęcać pracowników do anga\
owania się w swoją pracę i dający im osobistą
satysfakcję.
4. Kontrolowanie jest funkcją zamykającą cykl zarządzania. Jest ono systematycznym
wysiłkiem podjętym w celu określenia norm działań, porównania ich z osiągniętymi
wynikami oraz podejmowania w razie konieczności działań korygujących. Selektywna
kontrola w punktach najwa\
niejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej
efektywną formą kontroli.
5. Zasilanie przedsiębiorstwa ogrodniczego informacją wewnętrzna i zewnętrzną jest
wa\
ne, zwłaszcza w sytuacjach uregulowań prawnych (ustawa z dnia 29 listopada 2000 r.
o zbieraniu i wykorzystywaniu danych z gospodarstw rolnych). Informacja wewnętrzna
dotyczy danych o działaniu przedsiębiorstwa, a zewnętrzna o sytuacjach na rynku
i w otoczeniu przedsiębiorstwa/gospodarstwa ogrodniczego. Zebrane wiadomości nale\
y
poddawać selekcji, aby wybrać informacje wiarygodne i aktualne.
4.3.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Na czym polega praca lidera zespołu?
2. Co rozumiesz pod pojęciem "styl kierowania"?
3. Jakie znasz style kierowania?
4. Jakie są funkcje zarządzania?
5. Jakie znasz rodzaje planów?
6. Jakie zasady są wa\
ne dla wykonywania funkcji: planowania, organizowania,
motywowania i kontrolowania?
4.3.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Przypisz poni\
sze cechy do odpowiedniego stylu kierowania (autokratycznego,
demokratycznego, biurokratycznego, altriustycznego,).
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
22
Jednoosobowe podejmowanie decyzji.
Ścisłe kontrolowanie podwładnych.
Wysłuchiwanie pomysłów współpracowników.
Preferowanie stosowania kar.
Ścisłe przestrzeganie ustalonych zasad.
Zasięganie opinii podwładnych przed podjęciem decyzji.
Przyjmowanie uwag, równie\
krytycznych.
Wydawanie poleceń i wymaganie bezwzględnego ich wykonania.
Dbanie przede wszystkim o dobre stosunki towarzyskie w zespole.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) przypisać cechę do odpowiedniego stylu kierowania,
5) zapisać charakterystykę stylów kierowania,
6) zaprezentować pracę.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- poradnik dla ucznia,
- przybory do pisania
Ćwiczenie 2
Wypisz cechy i umiejętności, jakie powinien posiadać dobry kierownik, scharakteryzuj je
i dokonaj ich hierarchizacji (uporządkuj według wa\
ności, od najbardziej do najmniej
istotnych).
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) wypisać cechy charakteryzujące dobrego kierownika,
5) scharakteryzować wymienione cechy,
6) przypisać im określoną wagę (od 1 do 5),
7) zaprezentować cechy kierownika według ich wa\
ności ustalonej przez grupę, (kolejno
przez poszczególne grupy)
8) stworzyć hierarchię cech będących zestawieniem wyników pracy poszczególnych grup,
9) zapisać wnioski (podstawowe cechy i umiejętności, jakie powinien posiadać kierownik),
10) zaprezentować pracę.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- arkusze papieru,
- przybory do pisania.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
23
4.3.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) zdefiniować pojęcie stylu kierowania?
1
1

1
1

1
1

1
1

2) nazwać wyznaczniki stylu kierowania?
1
1

1
1

1
1

1
1

3) wymienić style kierowania według tradycyjnej klasyfikacji?
1
1

1
1

1
1

1
1

4) wymienić inne style kierowania?
1
1

1
1

1
1

1
1

5) scharakteryzować autokratyczny, demokratyczny i liberalny styl
1
1

1
1

1
1

1
1

kierowania?
6) rozró\
nić pomocniczy i altruistyczny styl kierowania?
1
1

1
1

1
1

1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
24
4.4. Nabór i wynagrodzenie pracowników
4.4.1. Materiał nauczania
Procedura naboru pracowników rozumiana jest jako skuteczne zarządzanie
pracownikami, poprzez pozyskiwanie pracowników, którzy zapewnią pełną, na wysokim
poziomie, realizację zadań.
Realizacja procedury naboru pracowników ma w szczególności na celu:
- tworzenie w przedsiębiorstwie profesjonalnego, rzetelnego, bezstronnego zespołu
pracowników,
- kształtowanie postaw i standardów postępowania pracowników zgodnych z Kodeksem
Etycznym Pracowników przedsiębiorstwa,
- zapewnienie efektywnej obsady kadrowej poszczególnych komórek organizacyjnych,
- zapewnienie stabilizacji zawodowej, przeciwdziałanie odchodzeniu pracowników
o wysokich kwalifikacjach oraz pozyskiwanie wartościowych pracowników w drodze
rekrutacji wewnętrznej,
- stosowanie metod i technik zarządzania kadrami zgodnie z przyjętymi standardami.
Planowanie stanu zatrudnienia, rozumiane jako identyfikacja przyszłych potrzeb
kadrowych do zapewnienia optymalnego poziomu realizacji zadań, prowadzona jest przez
kierownika działu zatrudnienia. Okresowo przeprowadzana jest analiza stanu zatrudnienia
oraz tworzone są plany zatrudnienia uwzględniające cele i programy działania w zakresie
obsady etatowej, wynagrodzeń i rozwoju personelu.
Plan powinien zawierać:
- nazwę stanowiska,
- zapotrzebowanie etatowe,
- wymagania kwalifikacyjne
- proponowany termin zatrudnienia,
- proponowany sposób naboru pracowników:
a) rekrutacja wewnętrzna,
b) zatrudnienie w drodze konkursu (na stanowiska kierownicze),
c) zatrudnienie w drodze otwartego naboru (na pozostałe stanowiska),
d) sta\
dla bezrobotnych absolwentów,
e) wolontariat,
Nabór stanowi istotny obszar zarządzania kadrami w przedsiębiorstwie. Mo\
e on być
otwarty oraz konkurencyjny (na stanowiska kierownicze). Naboru dokonuje się w celu
zapewnienia realizacji zadań przedsiębiorstwa, przy uwzględnieniu specyfiki wymagań
niezbędnych przy obsadzie poszczególnych komórek organizacyjnych i stanowisk pracy.
Otwartość naboru jest realizowana poprzez upowszechnianie informacji o wolnych
stanowiskach na stronie internetowej, tablicach informacyjnych lub w mediach. Wszystkie
zainteresowane osoby, które spełniają określone w ogłoszeniu wymogi, mogą zło\
yć swoją
ofertę i przystąpić do procedury kwalifikacyjnej.
Konkurencyjność naboru jest realizowana poprzez określone procedury i narzędzia, których
zastosowanie umo\
liwi wybór osoby najlepiej przygotowanej do pracy na danym stanowisku,
która w największym stopniu spośród zgłaszających się kandydatów spełnia wskazane
w ogłoszeniu wymogi. W celu zapewnienia profesjonalnego wykonywania zadań, stanowiska
samodzielne i kierownicze obsadza się z zastosowaniem preferencji rekrutacji wewnętrznej
spośród pracowników w drodze awansowania. W przypadku nie obsadzenia stanowiska
w drodze rekrutacji wewnętrznej stosuje się rekrutację zewnętrzną. Selekcja jest nazywana
końcowym etapem procesu rekrutacji. Jest to proces zbierania informacji o kandydatach na
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
25
uczestników organizacji i wyboru najbardziej odpowiedniego spośród nich na dane
stanowisko pracy.
Etapy selekcji kandydatów:
1. Przyjmowanie ofert kandydatów do pracy.
2. Rozmowa wstępna i analiza curriculum vitae (CV).
3. Selekcja właściwa (pozytywna lub negatywna).
4. Klasyfikacja wstępna (przydział stanowiska pracy).
5. Okres próbny  ocena procesu adaptacji do firmy.
6. Ostateczna decyzja o zatrudnieniu lub odrzuceniu kandydata.
Metody selekcji:
- analiza dokumentacji aplikacyjnej: CV, listy motywacyjne, świadectwa pracy oraz
dokumenty potwierdzające wymagane kwalifikacje,
- testy psychologiczne, czyli narzędzia słu\
ące do diagnozy potencjału kandydata
w zakresie miękkich cech i umiejętności np.: komunikatywność, asertywność, odporność
na stres, funkcjonowanie interpersonalne, kontaktowość, umiejętność wywierania
wpływu, kreatywność, preferowane role organizacyjne, umiejętność współpracy
zespołowej,
- testy i ćwiczenia dotyczące kompetencji zawodowych, czyli narzędzia słu\
ące do badania
kwalifikacji zawodowych kandydatów np. testy wiedzy z danego obszaru, rozwiązanie
konkretnego problemu w firmie, ćwiczenia dotyczące konkretnej umiejętności.
- gry i ćwiczenia grupowe, czyli narzędzia słu\
ące do potwierdzenia wyników uzyskanych
za pomocą testów, pozwalają obserwować zachowanie kandydata w zespole,
- wywiady pogłębione prowadzone z udziałem ekspertów ds. zarządzania, psychologów
oraz ekspertów dziedzinowych (finanse, księgowość, marketing, zarządzanie kadrami,
logistyka, handel itp.),
- analiza i sprawdzenie referencji. Za ka\
dym razem staramy się dotrzeć do poprzednich
pracodawców naszego kandydata, w ten sposób zbierając i analizując opinie o nim.
Czytając CV nale\
y zwrócić uwagę na:
- luki i pominięcia (czasowe i logiczne),
- zmiany ście\
ki kariery,
- częstość zmian pracy,
- niespójność wykształcenie - praca,
- historia zarobków,
- powody odejścia z poprzedniej pracy,
- przebieg kariery (poziom odpowiedzialności).
Rozmowa kwalifikacyjna następuje po wstępnym zaakceptowaniu kandydata, który
wyłania się na podstawie analizy jego dokumentów. Celem wywiadu jest sprawdzenie,
uzupełnienie i doprecyzowanie interesujących pracodawcę informacji oraz diagnoza
kompetencji wymaganych na oferowanym stanowisku. Rozmowa mo\
e być prowadzona
bezpośrednio przez pracodawcę lub przez upowa\
nionych prze niego pracowników.
O terminie rozmowy kandydat zostaje powiadomiony telefonicznie lub za pośrednictwem
poczty.
Przygotowanie do wywiadu  przykładowe pytania:
1. Jakiego kandydata poszukujemy na dane stanowisko?
2. Czy wiemy, jakie wymagania powinien spełniać kandydat?
3. Czego oczekujemy od kandydata?
4. Jakie powinien posiadać kwalifikacje?
5. Co mo\
emy mu zaoferować w zamian za jego usługi?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
26
Pod pojęciem systemu (formy) wynagradzania (płac) nale\
y rozumieć sposób, w jaki
ustala się wielkość wynagrodzenia przysługującego pracownikowi za wykonaną przez niego
pracę. Z kolei w celu określenia wynagrodzenia za pracę nale\
y ustalić wysokość oraz zasady
przyznawania pracownikom stawek wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na
określonym stanowisku, a tak\
e dodatkowych składników wynagrodzenia, w przypadku, gdy
zostały one przewidziane z tytułu wykonywania określonej pracy. W ten sposób tworzymy
strukturę wynagrodzenia dla określonego stanowiska, bądz
rodzaju wykonywanej pracy.
Przyjęty system wynagradzania w danej jednostce organizacyjnej wpływa na wydajność
pracownika oraz wyniki jego pracy. Do najczęściej stosowanych systemów wynagradzania za
pracę w Polsce (zgodnie z obowiązującym prawem pracy) zaliczyć mo\
na:
1. System czasowy.
2. Systemy wynikowe:
- akord,
- prowizja.
3. Systemy mieszane:
- czasowo-premiowy,
- czasowo-prowizyjny,
- akordowo-premiowy,
- dniówkowo-zadaniowy.
Ilość pracy mo\
na mierzyć na kilka sposobów. Mo\
e być ona mierzona jednostkami
miary czasu, jednostkami wyniku lub wykonywaniem wyznaczonych zadań. Podstawową
cechą, która odró\
nia systemy czasowe od wynikowych to sposób ustalania podstawy
obliczeniowej wynagrodzenia, która odzwierciedla wielkość wkładu pracownika
w wykonywaną pracę.
W systemach czasowych podstawą obliczeniową wynagrodzenia jest jednostka miary
czasu. Stawka wynagrodzenia jest tutaj stała. Najczęściej przyjmuje się stawkę godzinową lub
miesięczną, rzadziej dzienną i tygodniową (maksymalnym okresem rozliczeniowym
dopuszczonym przez ustawodawstwo polskie jest miesiąc). System czasowy nie uwzględnia
ró\
nic ilościowych i jakościowych w wynikach pracy, z tego te\
względu jest on mało
motywujący do efektywnej pracy. System ten stosuje się najczęściej w przypadkach, gdzie
trudno jest wprowadzić inną miarę efektywności pracy.
Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy wykonanej przez
pracownika w określonej jednostce czasowej, przy uwzględnieniu stopnia wykonania normy
dla danego pracownika. Stąd istotną rolę w tym systemie odgrywają normy. Akord powinien
być stosowany tylko w takich przypadkach, gdzie jest mo\
liwe opracowanie norm pracy
i obliczanie wyników ilościowych pracy. System akordowy ma wiele odmian, ze względu na
rodzaj jak i charakter. Do najczęściej występujących rodzajów akordu zaliczyć mo\
na:
- prosty (tzw. czysty), który polega na tym, \
e za ka\
dą wykonaną jednostkę pracy
wynagrodzenie jest stałe,
- progresywny - za ka\
dą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe do
wysokości wykonania normy, natomiast za jednostki pracy wykonane ponad ustaloną
normę pracownik otrzymuje wy\
sze wynagrodzenie,
- pośredni - wynagrodzenie pracowników oblicza się w określonym procencie od zarobku
pracowniczych stanowisk wiodących. - akord z premią powiązanie dwóch systemów
wynagradzania,
- akord zryczałtowany polega na podpisaniu umowy z brygadą, z którą ustala się
zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości wyznaczonego wcześniej zadania.
Systemy akordowe mo\
e mieć następujący charakter:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
27
- indywidualny - podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest jego osobista
wydajność,
- zbiorowy - podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest wynik uzyskany
przez cały zespół.
Wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik w systemie akordowym powinno
odzwierciedlać nie tylko ilość świadczonej przez niego pracy, ale równie\
jej jakość
(gwarancja jakości dla pracodawcy określona została w art. 82 k. p. ). System ten zmusza
pracownika do efektywnej pracy, gdy\
nie gwarantuje stałego wynagrodzenia. Z tego te\

względu jest on dogodny dla pracodawcy, natomiast mniej dogodny dla przeciętnego lub
słabego pracownika. W celu wyeliminowania nadmiernego wysiłku ze strony pracownika
stworzono normy czasu, które wyznaczają wzorcową ilość pracy przypadającą na jednostkę
czasu (zazwyczaj godzina).
W celu efektywnego wykorzystania systemu akordu w organizacji wa\
nym elementem
jest zapoznanie pracowników ze sposobem obliczania wynagrodzenia. Dodatkowo nale\
y
wprowadzić odpowiedni system nadzorowania pracownika oraz ewidencjonowania efektów
jego pracy.
System prowizyjny jest drugim z kolei systemem, w którym uzale\
nia się wynagrodzenie
pracownika od wyników jego pracy. Stosuje się go w przypadkach, gdy do obowiązków
pracownika nale\
y zawieranie w imieniu pracodawcy transakcji albo inkasowanie nale\
ności.
System ten stosowany jest głównie w handlu i usługach. Istota prowizji polega na określeniu
wynagrodzenia w postaci określonego procentu od wartości dokonanych przez pracownika
transakcji, usług, lub od wpływów uzyskanych z przeprowadzonych transakcji. Często stawka
prowizyjna zale\
y od osobistego zaszeregowania pracownika oraz od poziomu wymaganych
kwalifikacji zawodowych.
Zgodnie z obowiązującym Kodeksem Pracy, wysokość stawki prowizyjnej mo\
na
zmienić tylko i wyłącznie za zgodą pracownika lub za wypowiedzeniem, z zachowaniem
ustawowego okresu wypowiedzenia. System prowizyjny mo\
e przyjmować charakter
indywidualny, bądz
grupowy.
W systemie dniówkowym podstawą obliczeniową jest dniówka zadaniowa, która łączy
w sobie elementy systemu akordowego oraz czasowego i dodatkowo stosuje się premie.
System ten polega na ustaleniu dla ka\
dego pracownika czasu niezbędnego do wykonania
określonej pracy, jaka wynika z obowiązujących norm pracy. w przypadku, gdy
pracownikowi uda się wykonać tę pracę w krótszym czasie, wówczas proporcjonalnie do tego
czasu pracy wzrośnie wysokość premii, jaką otrzyma.
Wybór odpowiedniego systemu wynagradzania oraz dodatkowych składników
wynagrodzenia zale\
y od rodzaju prowadzonej działalności, mo\
liwości finansowych
pracodawcy oraz przyjętej przez niego polityki płacowej. Najbardziej korzystnym systemem
płacy w przedsiębiorstwie lub gospodarstwie ogrodniczym jest system akordowy, poniewa\

pozwala pracownikowi wykazać się swoimi umiejętnościami oraz efektami pracy. Pracownik
po wykonaniu swojej pracy jest w stanie obliczyć własną płacę.
4.4.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Co jest celem realizacji procedury naboru pracowników?
2. Jakie elementy powinien zawierać wniosek o naborze pracowników?
3. Co rozumiesz pod pojęciem "otwartość naboru"?
4. Co rozumiesz pod pojęciem "konkurencyjność naboru"
5. Kto przeprowadza rekrutacje na wolne stanowiska pracy?
6. W ilu etapach przebiega rekrutacja?
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
28
7. Co ma na celu rozmowa kwalifikacyjna?
8. Jakie znasz systemy wynagrodzenia?
9. Co jest podstawą obliczeniową w systemie dniówkowym?
4.4.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Przypisz poni\
sze opisy do systemu wynagradzania, a następnie oceń siłę motywacji
poszczególnych systemów wynagradzania:
1. Nie uwzględnianie ilości wykonanej pracy.
2. Otrzymywanie stałej stawki za godzinę pracy.
3. Wynagrodzenie zale\
y od ilości wykonanej pracy.
4. Oprócz wynagrodzenia za ilość wykonanej pracy uzyskuje się dodatkowe wynagrodzenie
w zale\
ności od efektów pracy.
5. Wynagrodzenie zale\
y od czasu pracy i stawki za jednostkę czasu pracy.
6. Wynagrodzenie stanowi określony procent wartości dokonanych przez pracownika
transakcji.
7. Wynagrodzenie zale\
y od ilości wykonanej pracy i stopnia przekroczenia normy.
8. Oprócz wynagrodzenia za czas pracy uzyskuje się dodatkowe wynagrodzenie
w zale\
ności od efektów pracy.
Sposób wykonywania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) przypisać poszczególne opisy do systemów wynagradzania na plakacie,
5) ocenić skuteczność poszczególnych systemów wynagradzania w motywowaniu
pracowników do lepszej pracy,
6) zaprezentować wyniki pracy.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- arkusze papieru,
- przybory do pisania.
Ćwiczenie 2
Przeprowadz
symulację rozmowy kwalifikacyjną.
Sposób wykonywania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) rozdzielić role w grupie,
5) przygotować listę pytań, które mo\
e zadać pracodawca w czasie rozmowy
kwalifikacyjnej,
6) przemyśleć i przygotować odpowiedzi kandydata do pracy na mogące się pojawić
w czasie rozmowy kwalifikacyjnej pytania,
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
29
7) odegrać krótką scenkę rozmowy kwalifikacyjnej,
8) ocenić scenkę kolegów, wskazać błędy,
9) zapisać wnioski (zasady przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej).
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- rekwizyty do inscenizacji (meble biurowe, dokumenty).
4.4.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) zdefiniować pojęcie rekrutacja, selekcja i rozmowa kwalifikacyjna?
1
1

1
1

1
1

1
1

2) wyjaśnić, na czym polega proces selekcji kandydatów do pracy, jakie
1
1

1
1

1
1

1
1

są jego etapy?
3) scharakteryzować metody selekcji?
1
1

1
1

1
1

1
1

4) określić, na jakie elementy nale\
y zwrócić uwagę, zapoznając się
1
1

1
1

1
1

1
1

z CV kandydata do pracy?
5) wyjaśnić zasady przygotowania i przeprowadzenia rozmowy
1
1

1
1

1
1

1
1

kwalifikacyjnej?
6) scharakteryzować etapy selekcji pracowników?
1
1

1
1

1
1

1
1

7) scharakteryzować znane ci systemy wynagrodzeń?
1
1

1
1

1
1

1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
30
4.5. Planowanie produkcji gospodarstwa ogrodniczego
4.5.1. Materiał nauczania
Planowanie jest dla przedsiębiorstw koniecznością i ma ogromne znaczenie.
Podejmowanie decyzji jeszcze przed rozpoczęciem działania gospodarczego, jest konieczne,
gdy\
przemyślenie, przygotowanie i wdro\
enie realizacji procesu produkcyjnego ma wielki
wpływ na jego funkcjonowanie w przyszłości. Dlatego planowanie prowadzone jest przez
wszystkie podmioty gospodarcze.
Wprowadzenie gospodarki rynkowej i prywatyzacja przedsiębiorstw zmusiło
przedsiębiorstwa do starannego planowania swojej działalności, by utrzymać się na rynku.
Planowanie działalności gospodarczej musi, bowiem współistnieć z rynkiem, zmierzając do
jego prawidłowego kształtowania.
Przejawem nowego sposobu w planowaniu są tzw. biznes plany.
Plany przedsiębiorstw dzielimy na:
- prognozy, które zawierają informacje o przyszłym kształtowaniu się wielkości produkcji,
sprzeda\
y lub usług, które będą realizowane w przedsiębiorstwa za 5 i więcej lat.
- programy, które są opisem celów działania i środków ich realizacji oraz dokonują wyboru
określonych działań na 5 i więcej lat.
- plany, które są opracowaniami na temat przyszłego działania gospodarczego i mają
charakter ściśle decyzyjny.
Treścią planowania są: zadania produkcyjne, handlowe, usługowe itp.; środki, za
pomocą, których zadania te zostaną wykonane, czyli środki produkcji i siła robocza, koszty,
które zostaną poniesione, oraz efekty finansowe.
Metody planowania działalności gospodarczej, ze względu na stopień, w jakim wpływają
na przyszłość przedsiębiorstwa, dzielimy na pomocnicze i podstawowe.
Metody pomocnicze to:
- metoda wskaz
ników statystycznych polega na obliczaniu wielkości planowanych za
pomocą wskaz
ników statystycznych. Na ich podstawie określa się przyszłą produkcję.
Wykorzystuje się do tego przede wszystkim: wskaz
niki dynamiki i wskaz
niki struktury.
Jest to najprostsza metoda planowania,
- metodę wskaz
ników techniczno - ekonomicznych stosowana dla określenia wielkości
planowanych za pomocą ustalonych wskaz
ników techniczno - ekonomicznych,
charakteryzujących poziom techniczny i ekonomiczny działalności. Są to wszelkie normy
wydajności (maszyn, pracy) i zu\
ycia (paliw, pasz, nawozów itp.),
- metoda analizy ekonomicznej bada czynniki, od których zale\
y planowane wielkości,
głównie w zakresie analizy działalności gospodarczej i analizy rynku. Ma ona
zastosowanie przy opracowywaniu wszystkich planów.
Metody podstawowe, to:
- metoda bilansowa, która polega na zestawieniu w postaci szeregu bilansów zadań
planowanych i środków niezbędnych do ich wykonania. Dą\
y ona do osiągnięcia tzw.
zgodności wewnętrznej projektu, tak by wyznaczone w nim zadania produkcyjne miały
pokrycie w nakładach. Praca nad projektem polega na sporządzeniu wielu
korespondujących ze sobą bilansów,
- metoda programowania liniowego określa, jak powinno być zorganizowane
gospodarstwo, aby przy istniejących ograniczeniach dało optymalny wynik finansowy,
- metoda planowania programu, która nie ró\
ni się zbytnio od programowania liniowego.
Ró\
nica polega jedynie na tym, \
e dobór działalności i ograniczeń oraz ich optymalizacja
wg celów odbywa się przez projektującego.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
31
U\
ytkownik gospodarstwa musi w świadomy sposób zdecydować o skali, profilu
i strukturze gatunkowo-odmianowej produkcji. Kierunki produkcji wyznacza model
organizacyjny gospodarstwa. Wyró\
nia się dwa typy organizacyjne gospodarstwa:
 o wielostronnym kierunku produkcji (gospodarstwa uniwersalne),
 o uproszczonym kierunku produkcji (gospodarstwa specjalistyczne).
Za wielostronnością produkcji przemawia:
- lepsze wykorzystanie składników pokarmowych i innych właściwości gleby,
- lepsze wykorzystanie siły roboczej i środków produkcji,
- czerpanie korzyści ze stosowania płodozmianu,
- ograniczenie ryzyka produkcyjnego.
Produkcja wyspecjalizowana jest bardziej wydajna. Środki produkcji mogą być lepiej
przystosowane do kierunku produkcji, a wiedza i umiejętności pracowników gospodarstwa
oraz posiadany sprzęt mogą być właściwie wykorzystane. Za specjalizacją produkcji
ogrodniczej przemawiają równie\
inne czynniki:
- mo\
liwość przygotowania jednolitych partii towaru na rynek krajowy lub zagraniczny,
- ni\
sze koszty produkcji,
- wy\
sza wydajność,
- większa efektywność i opłacalność produkcji.
Przeciwko specjalizacji przemawiają takie argumenty, jak:
- większe ryzyko produkcyjne,
- niemo\
ność stosowania płodozmianu,
- gorsze wykorzystanie nawozów organicznych,
- gorsze wykorzystanie czasu pracy.
Głównym kryterium podejmowania produkcji są mo\
liwości zbytu i uzyskania
opłacalnych cen. O efektach produkcyjnych gospodarstwa decyduje relacja mo\
liwych do
uzyskania cen wytwarzanych produktów, a o profilu produkcji decydują wymagania
klimatyczne i ekonomiczne uprawianych roślin. Na dalszy plan schodzą zaś wymagania
technologiczne i agrotechniczne. Istotne znaczenie ma równie\
dobór roślin, z punktu
widzenia ich wymagań glebowych, względem faktycznej struktury jakościowej zasobów
gleby w gospodarstwie.
O doborze odmian w gospodarstwie decydują równie\
takie czynniki, jak:
- warunki przyrodnicze (gleba, klimat),
- warunki ekonomiczne (koszty produkcji, ceny, mo\
liwości uzyskania kredytów),
- sposób odnawiania \
yzności gleby,
- wewnętrzne potrzeby gospodarstwa,
- zawarte umowy,
- zasoby siły roboczej i kwalifikacje pracowników,
- poziom mechanizacji,
- zasoby środków obrotowych.
Racjonalne zmianowanie roślin jest czynnikiem plonotwórczym, w którym uwzględniać
nale\
y:
- przemienne stosowanie roślin płytko i głęboko korzeniących się oraz odchwaszczających,
niszczących strukturę i strukturotwórczych,
- zachowanie przerw w uprawie pewnych roślin na tym samym polu, bądz
po stosowaniu
niektórych herbicydów,
- kolejność uprawy roślin po nawo\
eniu obornikiem,
- stosowanie poplonów i międzyplonów.
W doborze roślin, uprawianych w gospodarstwie, nale\
y kierować się dwiema
podstawowymi zasadami:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
32
- rośliny uprawne powinny być dobrze sprzedawane po opłacalnych cenach,
- uprawiane rośliny powinny zapewnić optymalne wykorzystanie zasobów pracy i środków
produkcji, będących w dyspozycji gospodarstwa.
W celu zorganizowania nowego gospodarstwa nale\
y opracować projekt urządzeniowy
gospodarstwa.
Prace nad projektem rozpoczyna się od analizy opisowej poło\
enia gospodarstwa,
warunków siedliskowych i jego planu sytuacyjnego. Podstawą jest plan sytuacyjny, na
którym powinny być naniesione granice gospodarstwa, rozmieszczenie kompleksów
glebowo-rolniczych, sieci dróg oraz lokalizacja ośrodka gospodarczego.
Pierwszym etapem prac nad projektem jest usytuowanie i rozplanowanie ośrodka
gospodarczego. Wa\
ne jest, aby ośrodek ten był zlokalizowany:
- w centrum rozłogu,
- mo\
liwie blisko upraw o wysokiej intensywności,
- w pobli\
u drogi publicznej,
- na terenie o małej przydatności rolniczej.
Na szkicu ośrodka nale\
y rozplanować rozmieszczenie poszczególnych budynków
i budowli, biorąc pod uwagę funkcjonalność ich rozlokowania z punktu widzenia ekonomiki
i organizacji pracy, bezpieczeństwa i higieny pracy, przepisów przeciwpo\
arowych.
Planowane budynki i urządzenia budowlane muszą mieć szczegółowe charakterystyki,
obejmujące określenie wielkości i wyposa\
enie w urządzenia elektryczne, grzewcze,
wodociągowe, kanalizacyjne, wentylacyjne, oświetleniowe. Istotny jest równie\
rodzaj
utwardzenia placu ośrodka gospodarczego, jego ogrodzenie oraz rozplanowanie dróg
dojazdowych.
Oddzielnymi dokumentami projektu urządzeniowego gospodarstwa powinien być plan
wyposa\
enia w siłę roboczą oraz siłę pociągową.
Wydzielenie i rozplanowanie kompleksów glebowo-roślinnych dokonuje się na
podstawie rozmieszczenia poszczególnych rodzajów gleb, przy uwzględnieniu rzez
by terenu,
trwałych przeszkód terenowych (np. dróg publicznych, zadrzewień).
Przykład planu produkcji ogrodniczej
Zasady planowania i zakładania sadu owocowego. [14]
1. Za optymalną wielkość sadu przyjmuje się, w tym planie, sad o powierzchni 20 do 30 ha.
Sad jabłoniowy, \
eby mógł być dochodowy, musi osiągnąć wydajność ok. 20 ton/ha.
2. Nie jest celowe sadzenie sadu na miejscu wykarczowanej starej plantacji, ze względu na
mo\
liwość występowania zmęczenia gleb.
3. Niezbędne jest ogrodzenie sadu siatką z drutu ocynkowanego, o wysokości co najmniej
1,5 m.
4. Dla stworzenia mikroklimatu w sadzie celowe jest stosowanie osłon przeciwwietrznych
z drzew liściastych, które zmniejszają prędkość wiatru, utratę wody z gleby oraz wszelkie
przemieszczanie do sadu zanieczyszczeń (np. spalin).
5. Zalecenia Instytutu Sadownictwa i Kwiaciarstwa dla rozstawy drzew jabłoni w sadzie są
następujące:
- rozstawa między rzędami dla drzew półkarłowych wynosi 4 m, dla drzew karłowych
3,5 m,
- odległość drzew w rzędzie zale\
y od siły wzrostu drzewa i powinna wynosić od lm
dla drzew najbardziej karłowych, do 4m dla drzew najsilniej rosnących,
- rzędy drzew powinny przebiegać w kierunku północ-południe, co zapewnia
najlepsze ich oświetlenie.
6. Modelem współczesnego sadu jest sad z nasadzeniami drzew niskopiennych, dających
znacznie wy\
sze plony i lepszą jakość owoców ni\
sady z nasadzeniami drzew
wysokopiennych. Inne korzyści z nasadzeń drzew niskopiennych to:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
33
- większa wytrzymałość na mróz,
- wcześniejsze wchodzenie w okres owocowania,
- większa łatwość wykonywania zabiegów pielęgnacyjnych,
- mniejsze strącanie owoców przez wiatr.
7. Pole przeznaczone pod sad dzieli się na kwatery oddzielone drogami. W mniejszych
sadach kwatera powinna wynosić 0,5 do 2,0 ha. Rzędy kwatery powinny być nie krótsze
ni\
200 m i nie dłu\
sze ni\
400 m, szerokość drogi powinna wynosić 6 m.
8. Budynki mieszkalne powinny być budowane poza sadami, a budynki gospodarcze
(przechowalnie, pomieszczenia na maszyny i urządzenia, gara\
e) w sadzie.
9. W sadzie powinno być z
ródło wody oraz zbiornik na wodę. y
ródłem wody powinna być
studnia głębinowa.
10. Kwatery powinny być jednogatunkowe, a nawet jednoodmianowe (z odpowiednio
rozmieszczonymi zapylaczami).
11. Najbardziej popularnymi podkładkami dla jabłoni są M-9 i M-26.
Przykład plan gospodarstwa ogrodniczego
Rys. 5. Przykładowy plan gospodarstwa ogrodniczego (dział warzywniczy): 1 - szklarnia, 2  mno\
arka,
3  łącznik, 4  kotłownia, 5  tunele ogrzewane, 6 - tunele nieogrzewane, 7  inspekty, 8  szopa
i wiata, 9  skład opału, 10  zbiorniki na wodę, 11  kompostownia, 12  drogi brukowe, 13  drogi
\
u\
lowe, 14  drzewa wysokie, 15  trawniki, 16  osłony przeciwwietrzne i ogrodzenie, 17  osłony
wysokie [11]
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
34
Rola słu\
b doradczych w planowaniu i organizowaniu produkcji ogrodniczej
W Polsce funkcjonuje rolnicze doradztwo państwowe, które jest częściowo finansowane
z bud\
etu państwa. Nad wojewódzkimi Ośrodkami Doradztwa Rolniczego nadzór od strony
organizacyjnej sprawuje wojewoda, zaś nadzór merytoryczny Ministerstwo Rolnictwa
i Rozwoju Wsi. Przy ka\
dym ODR istnieje Społeczna Rada Doradztwa Rolniczego.
Główne cele doradztwa rolniczego to:
- systematyczne i kompleksowe podnoszenie kwalifikacji zawodowych rolników,
- prowadzenie doradztwa z zakresu technologii produkcji, ekonomiki i organizacji oraz
zarządzania gospodarstwem rolnym,
- prowadzenie doradztwa z zakresu organizacji rynku i marketingu na potrzeby rolnictwa
i całego sektora \
ywnościowego,
- opracowywanie analiz, prognoz i programów,
- upowszechnianie wyników badań naukowych,
- upowszechnianie mo\
liwości pozyskiwania dodatkowych z
ródeł dochodów ludności
wiejskiej,
- działalność na rzecz rozwoju przedsiębiorczości i jej promocji,
- prowadzenie doradztwa w zakresie produkcji \
ywności metodami ekologicznymi,
- doradztwo w zakresie agrobiznesu i wielofunkcjonalnego zagospodarowania terenów
wiejskich,
- upowszechnianie wszelkich form działalności zespołowej producentów,
- doradztwo w zakresie zwiększania efektywności ekonomicznej gospodarstw,
minimalizowania kosztów produkcji, zwiększania dochodów,
- udzielanie pomocy edukacyjnej w tworzeniu struktur gospodarczych i organizacyjnych
w otoczeniu rolnictwa z udziałem rolników (zakładania spółdzielni, spółek, grup
producentów, organizacji i stowarzyszeń rolników).
System doradztwa rolniczego w zakresie rozwoju przedsiębiorczości na obszarach
wiejskich powinien w szczególności:
- aktywnie wpływać na rozwój obszarów wiejskich, a w szczególności na modernizację
rolnictwa,
- inicjować i promować tworzenie nowych miejsc pracy.
4.5.2. Pytania sprawdzające
Odpowiadając na pytanie, sprawdzisz, czy jesteś przygotowany do wykonania ćwiczeń.
1. Jak dzielimy plany przedsiębiorstw?
2. Jakie znasz pomocnicze metody planowania?
3. Jakie znasz podstawowe metody planowania?
4. Jakie znasz typy organizacyjne gospodarstw?
5. Jakie czynniki decydują o doborze odmian w gospodarstwie?
6. Co rozumiesz pod pojęciem plan sytuacyjny gospodarstwa?
7. Kto sprawuje nadzór merytoryczny nad Ośrodkami Doradztwa Rolniczego?
8. Jakie są główne cele doradztwa rolniczego?
4.5.3. Ćwiczenia
Ćwiczenie 1
Scharakteryzuj metody planowania działalności gospodarczej.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
35
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) wymienić i scharakteryzować metody planowania działalności,
5) zapisać te informacje na plakacie,
6) zaprezentować wyniki swojej pracy.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- przybory do pisania,
- arkusze papieru.
Ćwiczenie 2
Scharakteryzuj czynniki, które decydują o doborze roślin w gospodarstwie ogrodniczym.
Sposób wykonania ćwiczenia
Aby wykonać ćwiczenie, powinieneś:
1) zgromadzić materiały i przybory potrzebne do wykonania ćwiczenia,
2) zorganizować stanowisko pracy zgodnie z zasadami bhp i ergonomii pracy,
3) zaplanować tok postępowania,
4) określić i scharakteryzować czynniki, które decydują o doborze roślin i ocenić ich wagę,
5) zaprezentować wyniki swojej pracy.
Wyposa\
enie stanowiska pracy:
- przybory do pisania,
- arkusze papieru.
4.5.4. Sprawdzian postępów
Czy potrafisz:
Tak Nie
1) dokonać klasyfikacji metod planowania?
1
1

1
1

1
1

1
1

2) scharakteryzować metody pomocnicze planowania?
1
1

1
1

1
1

1
1

3) scharakteryzować metodę analizy ekonomicznej?
1
1

1
1

1
1

1
1

4) wskazać ró\
nice miedzy metodą programowania liniowego a metodą
1
1

1
1

1
1

1
1

planowania programu?
5) wyró\
nić typy organizacji gospodarstwa?
1
1

1
1

1
1

1
1

6) wymienić zalety gospodarstwa uniwersalnego?
1
1

1
1

1
1

1
1

7) wymienić czynniki decydujące o doborze odmian w gospodarstwie?
1
1

1
1

1
1

1
1

8) wymienić cele doradztwa rolniczego?
1
1

1
1

1
1

1
1

 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
36
5. SPRAWDZIAN OSI
GNI
Ć
INSTRUKCJA DLA UCZNIA
1. Przeczytaj uwa\
nie instrukcję.
2. Podpisz imieniem i nazwiskiem kartę odpowiedzi.
3. Zapoznaj się z zestawem zadań testowych.
4. Test zawiera 20 zadań. Do ka\
dego zadania dołączone są 4 mo\
liwości odpowiedzi.
Tylko jedna jest prawidłowa.
5. Udzielaj odpowiedzi na załączonej karcie odpowiedzi, stawiając w odpowiedniej rubryce
znak X. W przypadku pomyłki nale\
y błędną odpowiedz
zaznaczyć kółkiem, a następnie
ponownie zakreślić odpowiedz
prawidłową.
6. Pracuj samodzielnie, bo tylko wtedy będziesz miał satysfakcję z wykonanego zadania.
7. Jeśli udzielenie odpowiedzi będzie Ci sprawiało trudność, wtedy odłó\
jego rozwiązanie
na póz
niej i wróć do niego, gdy zostanie Ci wolny czas.
8. Na rozwiązanie testu masz 35 min.
Powodzenia!
Materiały dla ucznia:
- instrukcja,
-
-
-
- zestaw zadań testowych,
-
-
-
- karta odpowiedzi.
-
-
-
ZESTAW ZADAC
TESTOWYCH
1. Do form organizacyjno-prawnych działających w oparciu o Kodeks Spółek Handlowych
zalicza się
a) spółkę z ograniczona odpowiedzialnością.
b) spółkę cywilną.
c) indywidualną działalność gospodarczą.
d) spółdzielnię.
2. Zaletą prowadzenia działalności gospodarczej w formie spółki z ograniczoną
odpowiedzialnością jest
a) krótki czas oczekiwania na rejestrację spółki.
b) dowolna forma opodatkowania.
c) dowolny kapitał zało\
ycielski.
d) odpowiedzialność za zobowiązania spółki do wysokości wniesionego kapitału.
3. Tylko jeden wspólnik odpowiada całym swoim majątkiem
a) w spółce cywilnej.
b) w spółce akcyjnej.
c) w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością.
d) w spółce komandytowej.
4. Do zalet schematu sztabowo-liniowego zalicza się
a) istnienie dobrze wykwalifikowanej kadry specjalistów.
b) wysoka pozycja sztabu nad kierownictwem komórek liniowych.
c) to, \
e mo\
na ją zastosować w ka\
dego rodzaju firmie, bez względu na wielkość.
d) brak rotacji osób tworzących sztab.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
37
5. Przedsiębiorstwo państwowe jest podmiotem
a) samodzielnym, samorządnym ale nie samofinansującym.
b) utworzonym przez centralne organy administracji państwowej.
c) utworzonym przez pracowników jednej bran\
y.
d) samodzielnym i dofinansowywanym przez jednego ministra.
6. Wkładem w spółce mo\
e być aport, czyli
a) wkład niepienię\
ny.
b) akcja uprzywilejowana.
c) wkład finansowy.
d) większy udział.
7. Nie nale\
y w Polsce do zasad prawa pracy stwierdzenie \
e
a) pracownik ma prawo do poszanowania swojej godności.
b) pracodawca ma obowiązek terminowej wypłaty wynagrodzenia.
c) państwo ustala maksymalne wynagrodzenie za pracę.
d) pracodawca ma zapewnić bezpieczne warunki pracy.
8. Struktura organizacyjna, w której na czele ka\
dej z komórek stoi tylko jeden przeło\
ony
to
a) struktura liniowa.
b) struktura sztabowa.
c) struktura funkcjonalna.
d) struktura macierzowa.
9. Kierownik, który sam podejmuje decyzje i ściśle kontroluje podwładnych to kierownik
stosujący styl kierowania
a) demokratyczny.
b) autokratyczny.
c) liberalny.
d) altruistyczny.
10. Plany obejmujące okres od kilku miesięcy do roku to plany
a) długoterminowe.
b) średnioterminowe.
c) bie\
ące.
d) krótkoterminowe.
11. System, w którym wysokość wynagrodzenia zale\
y od ilości wykonanej pracy i stopnia
przekroczenia normy to wynagrodzenie ustalone według systemu
a) akordowego prostego.
b) akordowego progresywnego.
c) czasowego.
d) prowizyjnego.
12. Część wynagrodzenia ustalana najczęściej jako procent wynagrodzenia zasadniczego
i przyznawana za wyniki w pracy to
a) akord.
b) premia.
c) prowizja.
d) zasiłek.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
38
13. Wynagrodzenie akordowe to wynagrodzenie
a) wypłacane z góry raz na trzy lub cztery miesiące.
b) uzale\
nione od jakości wykonanej pracy.
c) uzale\
nione od ilości wykonanej pracy.
d) uzale\
nione od obrotów firmy.
14. Formą mobbingu w miejscu pracy jest
a) upominanie pracownika za złą pracę.
b) nękanie i zastraszanie pracownika.
c) nagradzanie pracownika za z
le wykonana pracę.
d) motywowanie pracownika do pracy.
15. Akcja jest
a) dowodem zaciągnięcia długu przez jej emitenta.
b) dowodem własności części majątku spółki akcyjnej.
c) potwierdzeniem powstania spółki akcyjnej.
d) papierem wartościowym przynoszącym stały dochód jej właścicielowi.
16. Organizowanie to funkcja spełniana przez kierownika polegająca na
a) kształtowaniu procedur działania i struktury organizacyjnej tak, aby mo\
na było
skutecznie realizować ustalone cele firmy.
b) dokonywaniu właściwego doboru ludzi niezbędnych do osiągnięcia ustalonych
celów organizacji.
c) formułowaniu celów organizacji oraz określeniu sposobów ich osiągnięcia.
d) sprawdzaniu stopnia realizacji zadań i poziomu osiągniętych celów.
17. Do procesu rekrutacji nie zalicza się
a) rozmowy kwalifikacyjnej.
b) selekcji.
c) wyboru kandydatów do rozmowy kwalifikacyjnej.
d) kształtowania relacji między pracownikami.
18. Umowę o pracę na czas nieokreślony mo\
e rozwiązać bez wypowiedzenia
a) tylko pracodawca uzasadniając swą decyzję.
b) tylko pracownik uzasadniając swą decyzję.
c) obie ze stron bez uzasadnienia.
d) obie ze stron podając uzasadnienie.
19. Obliczenie wskaz
ników wydajności pracy i ich porównanie z normami to
a) metoda wskaz
ników statystycznych.
b) metoda analizy ekonomicznej.
c) metoda wskaz
ników techniczno-ekonomicznych.
d) metoda programowania liniowego.
20. Umowa o pracę
a) musi być sporządzona na piśmie w dwóch egzemplarzach.
b) nie wymaga formy pisemnej.
c) wymaga formy aktu notarialnego.
d) mo\
e być dokonane w formie ustnej i nie wymaga potwierdzenia na piśmie.
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
39
KARTA ODPOWIEDZI
Imię i nazwisko ...............................................................................
Zarządzanie gospodarstwem ogrodniczym
Zakreśl poprawną odpowiedz
.
Nr zadania Odpowiedzi Punkty
1 a b c d
2 a b c d
3 a b c d
4 a b c d
5 a b c d
6 a b c d
7 a b c d
8 a b c d
9 a b c d
10 a b c d
11 a b c d
12 a b c d
13 a b c d
14 a b c d
15 a b c d
16 a b c d
17 a b c d
18 a b c d
19 a b c d
20 a b c d
Razem:
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
40
6. LITERATURA
1. Bryś J., Bryś R.: Zarządzanie firmą. Format AB, Warszawa 2002
2. Duczkowska-Piasecka M. Praca zbiorowa: Marketing w agrobiznesie. Format AB,
Warszawa 1996
3. Grontowska A.: Podstawy ekonomiki agrobiznesu. Część 2. WSiP, Warszawa 2000
4. Grontowska A.: Organizacja gospodarstw rolniczych. WSiP, Warszawa 1997
5. Klepacki B.: Ekonomika i organizacja rolnictwa. WSiP, Warszawa 1997
6. Klepacki B.: Wybrane pojęcia z zakresu organizacji gospodarstw, produkcji i pracy
w rolnictwie. Wydawnictwo SGGW, Warszawa 1997
7. Komosa A.: Szkolny słownik ekonomiczny. Ekonomik, Warszawa 2002
8. Kowalak Z.: Produkcja rolnicza. Cz. 1. Gospodarstwo rolne i jego organizacja. EMPi,
Poznań 2000
9. Kowalski W.: Ekonomika i organizacja gospodarstw rolniczych. Format AB, Warszawa 1996
10. Ko\
uch A., Mirończuk A.: Podstawy ekonomiki agrobiznesu. Część 1. WSiP, Warszawa 2000
11. Krzysiak A.,Martyna S.: Ekonomika i organizacja gospodarstw ogrodniczych. PWRiL,
Warszawa 1982
12. Kubiak K.: Ekonomika i organizacja gospodarstw ogrodniczych. WSiP, Warszawa 1998
13. Musiałkiewicz J.: Zarys wiedzy o gospodarce. Ekonomik, Warszawa 1997
14. Niedzielski E., A
apińska A.: Zarządzanie firmą. WSiP, Warszawa 1999
15. Pienią\
ek Sz. A.: Sadownictwo. PWRiL, Warszawa 1988
16. Ziętara W.: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa rolniczego. FAPA, Warszawa 1998
17. www.wizard.ae.krakow.pl/
18. www.empi2.pl/
19. www.sciaga.pl/
20. www.praca.egospodarka.pl
 Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
41