Recenzenci: prof. dr hab. Ewa Drabik
prof. dr hab. Bogdan Stefanowicz
Redakcja : Leszek Plak
Projekt okładki: Aleksandra Olszewska
� copyright by: Tadeusz A. Grzeszczyk 2012
Wszelkie prawa zastrzeżone. Publikacja ani jej części nie mogą być w żadnej formie
i za pomocą jakichkolwiek środków technicznych reprodukowane bez zgody właściciela
copyright.
Wydanie ebook
Wydawca:
Wydawnictwo PLACET
ul. Mickiewicza 18a/1
01 517 Warszawa
tel.: [phone]
fax: [phone]
[e-mail]
http://www.placet.pl
ISBN 978- 83-7488-047-3
Skład i łamanie: PLACET
3
Spis treści
WYKAZ OZNACZEC
5
WST
P 8
ROZDZIAA
1 EWALUACJA PROJEKTÓW EUROPEJSKICH 14
1.1. ZAGADNIENIA TERMINOLOGICZNE 14
1.2. SPECYFIKA PROJEKTÓW Z DOFINANSOWANIEM UE 23
1.3. EWALUACJA W PROCESIE ZARZ
DZANIA PROJEKTAMI 34
1.3.1. Zarządzanie projektami 34
1.3.2. Ewaluacja projektów 44
1.3.3. Wskaz
niki i kryteria oceny 58
1.4. METODY EWALUACJI PROJEKTÓW EUROPEJSKICH 66
1.4.1. Klasyczny system metod oceny projektów europejskich 67
1.4.2. Ważniejsze metody ewaluacji efektywności projektów 70
1.4.3. Analiza wielokryterialna 76
1.5. WNIOSKI Z PRZEGL
DU STANU WIEDZY 84
ROZDZIAA
2. PODEJŚCIE SYSTEMOWE W PROCESIE OCENY
PROJEKTÓW EUROPEJSKICH 89
2.1. PRZESA
ANKI WYKORZYSTANIA PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO 89
2.2. ISTOTA PODEJŚCIA SYSTEMOWEGO 94
2.2.1. Wątki integracyjne w badaniach systemowych 95
2.2.2. Projekt jako system 100
2.3. INSTRUMENTY WSPOMAGAJ
CE DECYZJE I SYSTEMY WIEDZY 106
2.3.1. Szkoła systemowa na tle innych koncepcji w zarządzaniu 108
2.3.2. Zarządzanie informacją i wiedzą 112
2.3.3. Systemy zarządzania wiedzą projektową i ewaluacyjną 126
2.4. SYSTEMY UCZ
CE SI
136
2.4.1. Inteligencja obliczeniowa 138
2.4.2. Pozyskiwanie wiedzy w wyniku uczenia się systemu 146
2.4.3. Systemy z regułowymi bazami wiedzy 151
2.4.4. Zbiory przybliżone w doskonaleniu wielokryterialnych systemów wiedzy 159
2.5. WNIOSKI Z PRZEGL
DU SYSTEMOWYCH UWARUNKOWAC
PROCESU OCENY PROJEKTÓW 165
ROZDZIAA
3. MODELOWANIE DOSKONALENIA EWALUACJI 169
3.1. WST
PNA CHARAKTERYSTYKA PROCESU MODELOWANIA 169
3.2. ZINTEGROWANE PODEJŚCIE METODYCZNE 175
3.3. KONCEPCJA MODELU DOSKONALENIA EWALUACJI 181
3.3.1. System ocen 181
3.3.2. Elementy systemu oceny 183
3.3.3. Procesy informacyjno-decyzyjne 189
3.4. SFORMALIZOWANA POSTAĆ MODELU ITERACYJNEGO 199
3.4.1. Proces konstruowania sformalizowanego modelu 199
3.4.2. Gromadzenie informacji i wiedzy w tablicy decyzyjnej 203
3.4.3. Wykorzystanie regułowej reprezentacji wiedzy 213
3.5. WNIOSKI Z PROCESU BUDOWANIA MODELU 217
ROZDZIAA
4. WERYFIKACJA ITERACYJNEGO MODELU DOSKONALENIA EWALUACJI 220
4.1. CHARAKTERYSTYKA DANYCH ZASTOSOWANYCH W PROCESIE WERYFIKACJI 220
4
4.2. ZAA
OŻENIA IMPLEMENTACYJNE MODELU 232
4.3. GROMADZENIA WIEDZY EWALUACYJNEJ W TABLICY DECYZYJNEJ 234
4.4. ORGANIZOWANIE PROCESU UCZENIA SYSTEMU I BUDOWY MIERNIKÓW EWALUACJI 239
4.5. ZASTOSOWANIE MIERNIKÓW DO PODEJMOWANIA DECYZJI KLASYFIKACYJNYCH 249
4.6. ANALIZA WYNIKÓW I OCENA JAKOŚCI MODELOWANIA 253
4.7. WNIOSKI Z PRZEPROWADZONYCH BADAC
EMPIRYCZNYCH 258
PODSUMOWANIE 261
ANEKSY 267
ANEKS 1. FORMALNY J
ZYK MODELOWANIA 268
A.1.1. KLASYCZNA TEORIA ZBIORÓW PRZYBLIŻONYCH 268
A.1.2. RELACJA DOMINACJI 274
A.1.3. TABLICA DECYZYJNA I SKUMULOWANE KLASY DECYZYJNE 276
A.1.4. PROCES BUDOWANIA I DOSKONALENIA SYSTEMU WIEDZY 279
ANEKS 2. PROJEKTY WYKORZYSTANE W PROCESIE UCZENIA SYSTEMU 284
ANEKS 3. REGUA
Y WYST
PUJ
CE W BAZIE WIEDZY 289
ANEKS 4. PROJEKTY TESTOWE 295
ANEKS 5. WAŻNIEJSZE WYNIKI PROCESU KLASYFIKACJI PROJEKTÓW TESTOWYCH 299
ANEKS 6. NARZ
DZIA INFORMATYCZNE WYKORZYSTANE W PROCESIE WERYFIKACJI MODELU 308
BIBLIOGRAFIA 313
SPIS RYSUNKÓW 329
SPIS TABEL 329
Wykaz oznaczeń
A
A
ańcuch działania
UD Układ działania
SD System działania
e Podmiot działania  ewaluator
n Pośrednik działania  narzędzie
p Przedmiot działania  projekt
o Stanowisko działania (oceny projektu)
PD Problem decyzji
DZ Zbiór potencjalnie możliwych działań
K Zbiór możliwych stanów, które powodują konsekwencje podjętych działań
u Użyteczność działań, funkcja wartościująca ich konsekwencje
Tablica informacyjna nazywana także systemem informacyjnym w więk-
SI
szości publikacji o zbiorach przybliżonych
U Uniwersum (zbiór obiektów, przestrzeń poznania)
X, Y Zbiory
x, y Elementy zbiorów
A, B, C, E, F Zbiory atrybutów warunkowych
a, b Atrybuty warunkowe (kryteria oceny)
kn n-te kryterium oceny projektu
Va Dziedzina atrybutu warunkowego a
Vd Dziedzina atrybutu decyzyjnego d
f(a,x) Funkcja informacyjna
IND Relacja nierozróżnialności
Sa Relacja przewyższania (ze względu na kryterium a)
DB Relacja dominacji (ze względu na zbiór atrybutów B)
Cl Zbiór klas decyzyjnych
Clt Klasa decyzyjna
Clte" , Gt Skumulowane klasy decyzyjne w górę
Cltd" , Dt Skumulowane klasy decyzyjne w dół
Zbiór projektów (opisanych zbiorem kryteriów B)
-
DB ( p)
zdominowanych przez projekt p
Zbiór projektów (opisanych zbiorem kryteriów B)
+
DB ( p)
dominujących projekt p
B(Cltd" ) Dolne przybliżenie skumulowanych klas decyzyjnych w dół
6
Górne przybliżenie skumulowanych klas decyzyjnych w dół
B(Cltd" )
BNB (Clte" ) Obszar B-brzegowy skumulowanych klas decyzyjnych w górę
BNB (Cltd" ) Obszar B-brzegowy skumulowanych klas decyzyjnych w dół
TD Tablica decyzyjna
d Atrybut decyzyjny
D Zbiór atrybutów decyzyjnych
EClt Zbiór przykładów uczących
r Reguła decyzyjna tablicy informacyjnej SI
R Zbiór reguł decyzyjnych
P Część warunkowa reguły decyzyjnej
Q Część decyzyjna reguły decyzyjnej
suppTD(P, Q) Wsparcie reguły decyzyjnej
l Długość reguły decyzyjnej
AS Bezwzględna siła reguły decyzyjnej
RS Względna siła reguły decyzyjnej
ClRS Klasa siły reguły decyzyjnej
T Zbiór projektów testowych
TD Zbiór projektów testowych nienaruszających zasady dominacji
PT Projekt testowy
PU Projekt uczący
ClPT Klasa decyzyjna projektu testowego
ClPU Klasa decyzyjna projektu uczącego
W Baza wiedzy
q Relacja dwuelementowa
IB(x) B-elementarne pojęcie
BX Dolne B-przybliżenie pojęcia X
Górne B-przybliżenie pojęcia X
BX
BNB(X) Obszar B-brzegowy pojęcia X
POSB(X) B-pozytywny obszar pojęcia X
NEGB(X) B-negatywny obszar pojęcia X
ąB (X ) Współczynnik dokładności przybliżenia (inaczej: dokładności zbioru)
RED(B) Rodzina wszystkich reduktów zbioru atrybutów B
CORE(B) Rdzeń zbioru atrybutów B
M(SI) Macierz odróżnialności tablicy informacyjnej SI
Całkowita zależność zbioru atrybutów C od zbioru atrybutów B
B �! C
ł (C) Współczynnik zależności między zbiorami atrybutów
B
 7
Xv Klasa decyzyjna odpowiadająca wartości v atrybutu decyzyjnego
F(SI) Zbiór formuł języka logiki decyzyjnej tablicy informacyjnej SI
Całkowity błąd klasyfikowania
�
nb Liczba projektów testowych błędnie sklasyfikowanych
nt Całkowita liczba projektów testowych
�
Dokładność (trafność) klasyfikowania
np
Liczba projektów testowych poprawnie sklasyfikowanych
C(� )
Całkowity koszt błędnej klasyfikacji
Liczba projektów testowych należących do klasy i-tej, błędnie zaklasyfi-
nij
kowanych do klasy j-tej
cij Jednostkowy koszt błędnej klasyfikacji
Równoważnik terminu nieznanego oraz terminów znanych występujący
:=
w definicjach
 Wstęp
Rosnące znaczenie ewaluacji1 w naukach o zarządzaniu wynika zarówno z do-
robku teoretycznego i praktycznego dotyczącego m.in. zarządzania jakością oraz
doskonalenia organizacji, jak i zwiększającego się zainteresowania dziedziną za-
rządzania projektami europejskimi (z dofinansowaniem UE). Sprawna realizacja
badań ewaluacyjnych służy doskonaleniu systemu wykorzystania funduszy euro-
pejskich finansowanych przez ogół obywateli UE. Wyniki tych badań winny sta-
nowić wiarygodne i obiektywne uzasadnienie dla podejmowanych decyzji doty-
czących alokacji coraz trudniej dostępnych zasobów. Dodatkowo, system ewaluacji
wymaga systematycznego dostosowywania do ciągłych zmian następujących
w otoczenia projektów i organizacji, wewnątrz przedsięwzięć i organizacji oraz
modyfikacji przepisów i uregulowań prawnych.
W ramach badań ewaluacyjnych projektów europejskich dokonuje się predykcji
lub pomiaru uzyskanych efektów o wieloaspektowym charakterze. System ewalu-
acji projektów europejskich, oprócz ekonomiczno-finansowych czynników ilo-
ściowych, winien uwzględniać również inne aspekty trudno wymiernego, trwałego
i zrównoważonego rozwoju społeczno-ekonomicznego kraju oraz jego regionów.
Badania ewaluacyjne wiążą się także z innymi aspektami: społecznymi, ekologicz-
nymi, ekonomicznymi, technicznymi, badawczymi, organizacyjnymi, kulturowy-
mi, politycznymi prawnymi i in. Kryteria oceny poszczególnych projektów euro-
pejskich mogą znacznie różnić się od siebie i zależą od zapisów w dokumentach
programowych, zgodnie z którymi ogłaszane są konkursy na unijne dofinansowa-
nie. Dotyczą one np. efektywności, skuteczności, trwałości, użyteczności, trafności
oraz długookresowego wpływu  oddziaływania na obszar realizacji projektu. Pod-
stawowe znaczenie ma kryterium efektywności społeczno-ekonomicznej i środo-
wiskowej. W rachunku efektywności projektów europejskich, znaczna część ko-
1
W pracy stosuje się zamiennie określenia  ewaluacja i  ocena . Zostało to wyjaśnione w pkt. 1.1.
 9
rzyści wynikających z ich realizacji ma zwykle trudnomierzalny charakter jako-
ściowy związany z aspektami społecznymi i środowiskowymi. Nie jest możliwe
zapisanie ich w postaci wartości pieniężnych.
W literaturze z obszaru badawczego nauk o zarządzaniu można znalez
ć pozycje do-
tyczące problematyki rachunku efektywności różnego rodzaju przedsięwzięć. Są pro-
pozycje metod oceny efektywności przedsięwzięć techniczno-organizacyjnych2, pro-
jektów publicznych3, przedsięwzięć inwestycyjnych4, inwestycji informatycznych5.
Z uwagi na wieloaspektowość efektów przedsięwzięć, znaczne zróżnicowanie kryte-
riów ewaluacji i celów projektów europejskich będących przedmiotem oceny, istnieje
wiele metod ich ewaluacji.6 Są one często dostosowywane do danej sytuacji. W publi-
kacjach z tego obszaru niewiele miejsca poświęca się zastosowaniom nowych techno-
logii informacyjno-komunikacyjnych (Information and Communication Technologies
 ICT) umożliwiających implementację systemów obliczeniowych przeznaczonych do
analizy złożonych, wieloaspektowych oraz interdyscyplinarnych, społeczno-ekono-
micznych problemów badawczych dotyczących ewaluacji projektów znajdujących się
w otoczeniu charakteryzującym się szybkimi zmianami i niepewnością. W szczególno-
ści warte uwagi są technologie związanych z metodami sztucznej inteligencji (Artifi-
cial Intelligence  AI), np. sieci neuronowych.7 Analiza systemowa w połączeniu
z wybranymi metodami sztucznej inteligencji umożliwia uwzględnienie czynników
jakościowych i aspektów społecznej natury projektów.8
W przypadku projektów europejskich dokonuje się m.in. analiz finansowych,
ekonomicznych i ryzyka. Podstawowe metody oceny finansowej projektów bazują
na prostych miernikach nieuwzględniających zmiany wartości pieniądza w czasie
(np. prostej stopie zwrotu) oraz bardziej złożonych wskaz
nikach dyskontowych
biorących pod uwagę te zmiany, np. bieżąca, zaktualizowana wartość netto NPV 
Net Present Value, wewnętrzna stopa zwrotu IRR  Internal Rate of Return. Tego
typu metody ewaluacji są dosyć dokładnie zbadane i scharakteryzowane w wielu
publikacjach z dziedziny finansów.9 Prowadzenie analiz tylko na płaszczyz
nie
2
Marciniak S., Zespolona metoda oceny efektywności przedsięwzięć techniczno- organizacyjnych, Prace Naukowe
PW, Organizacja i zarządzanie przemysłem, z. 4, Warszawa 1989.
3
Drobniak A., Ocena projektów publicznych, Prace Naukowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice
2005, s. 40 43.
4
Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer Business, Kraków 2008, s. 59 82.
5
Lech P., Metodyka ekonomicznej oceny przedsięwzięć informatycznych wspomagających zarządzanie organiza-
cją, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2008, s. 112 166.
6
Grzeszczyk T. A., Metody oceny projektów z dofinansowaniem Unii Europejskiej, PLACET, Warszawa 2006, s. 91 278.
7
Ibidem, s. 217 223; Grzeszczyk T. A., Application of Neural Networks for Prior Appraisal of Structural Funds
Project Proposals, In: Seruca I., Filipe J., Hammoudi S., Cordeiro J. (ed.), Enterprise Information Systems, Vol. 2,
Portucalense University, Porto, Portugal 2004, s. 501 504.
8
Kisielnicki J., Zarządzanie projektami, Ludzie  procedury  wyniki, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 24.
9
Jakubczyc J., Metody oceny projektu gospodarczego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008,
s. 205 215; Jajuga K., Jajuga T., Inwestycje. Instrumenty finansowe, aktywa niefinansowe, ryzyko finansowe,
inżynieria finansowa, WN PWN, Warszawa 2009, s. 335 357; Manikowski A., Ilościowe metody wspomagania
oceny projektów gospodarczych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego,
Warszawa 2010, s. 36 56.
10
finansowej i stosowanie mierników ilościowych, np. wskaz
ników finansowych,
metod matematycznych, ilościowych metod wielokryterialnych, nie jest wystarcza-
jące w przypadku społeczno-ekonomicznej ewaluacji projektów europejskich. Wy-
nik finansowy tego typu przedsięwzięć nie stanowi jedynego kryterium wyboru.
Dokonuje się szacowania korzyści mierzonych w szerszej, społecznej i środowi-
skowej perspektywie. Istotne jest też występowanie długotrwałych pozytywnych
skutków oddziaływania projektów na ich otoczenie. Użyteczne są zatem pieniężne
i niepieniężne metody oraz uniwersalne wielokryterialne metody ewaluacji.10
W praktyce, szczególnie w przypadku wstępnej oceny projektów europejskich,
wykorzystuje się przede wszystkim wielokryterialną analizę ekspercką. Oznacza to
konieczność bazowania na wiedzy, doświadczeniu oraz systemach wartości wyzna-
wanych przez specjalistów z komitetów oceniających, tzw. paneli ekspertów. Wy-
wodzą się oni zwykle z rozmaitych środowisk o różnych doświadczeniach i posta-
wach. Metody eksperckie odznaczają się szeregiem niedoskonałości. Mogą wystę-
pować podejrzenia o subiektywizm (stronniczość) ekspertów. Dodatkowo, nie jest
łatwo skompletować grupę ekspertów o odpowiednich kwalifikacjach i dyspozycyj-
ną. Wiedza ekspercka jest ukryta, trudno jest niekiedy znalez
ć obiektywne uzasad-
nienie dla decyzji specjalistów zaangażowanych do oceniania oraz intuicyjnie identy-
fikować czytelne reguły odzwierciedlające ich tok rozumowania. Często mamy trud-
ności z dostępem do wiedzy z poprzednich procesów oceny. Wiedza ta nie jest za-
zwyczaj wykorzystywana. Ponadto, dotychczas występują ograniczone możliwości
zastosowania na szerszą skalę nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych
w wielokryterialnej ocenie jakościowej i zarządzaniu wiedzą o projektach.
Zagadnienie oceny projektów europejskich należy do słabo ustrukturalizowa-
nych problemów dotyczących podejmowania decyzji w warunkach wysokiej nie-
pewności. Wynika ona z wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Spo-
łeczno-gospodarcze i polityczne otoczenie projektu jest zmienne i turbulentne.
Wytyczne zapisane w różnych dokumentach programowych są często stosunkowo
mało czytelne i wieloznaczne oraz ulegają zmianom. Oprócz kryteriów ilościo-
wych konieczne jest uwzględnianie także często niewymiernych kryteriów jako-
ściowych. Dodatkowym z
ródłem niepewności są zasoby wiedzy posiadanej przez
ekspertów wywodzących się z różnych środowisk społecznych, odznaczających się
różnymi przekonaniami i postawami. Decyzje podejmowane przez ekspertów mo-
gą wynikać z uwarunkowań osobistych, kulturowych, społecznych, psychologicz-
nych i innych niemierzalnych czynników.
Geneza badań scharakteryzowanych w pracy wynika ze stwierdzenia konieczno-
ści i możliwości prowadzenia interdyscyplinarnych badań metodologicznych doty-
czących procesu ciągłego doskonalenia wieloaspektowej i kompleksowej ewaluacji
projektów europejskich. Kluczowym problemem jest permanentne, wieloaspektowe
i kompleksowe doskonalenie ewaluacji projektów. Proces ciągłego doskonalenia
10
Nijkamp P., Environmental Economics and Evaluation, Vol. 4, Edward Elgar Publishing Limited, Cornwall
2004, s. 228.
 11
może polegać na zastosowaniu modelu iteracyjnego. W efekcie realizacji procesu
modelowania można określić sekwencję powtarzanych iteracyjnie działań pozwala-
jących na realizację procesu doskonalenia ewaluacji projektów europejskich.
Celem pracy jest wieloaspektowe i kompleksowe ujęcie ciągłego doskonale-
nia ewaluacji projektów europejskich w postaci modelu iteracyjnego.
Sformułowany cel pracy otwiera nową i rozległą przestrzeń badawczą, której
konkretyzacja wymaga znalezienia odpowiedzi na szereg pytań badawczych.11
Ważniejsze z nich można uporządkować w postaci dwóch zbiorów. Pierwszy doty-
czy problemów o charakterze teoretyczno-poznawczym, drugi zagadnień aplika-
cyjnych. Z problemami teoretyczno-poznawczymi pracy wiążą się m.in. następują-
ce pytania badawcze.
1. Czy istnieje potrzeba i możliwość ciągłego doskonalenia wieloaspektowego
i kompleksowego procesu ewaluacji projektów europejskich z wykorzystaniem
koncepcji i teorii oddziaływujących na współczesne zarządzanie12 oraz rozwią-
zań wynikających z rozwoju technologii ICT13?
2. Czy istnieje potrzeba i możliwość zobiektywizowania, uproszczenia oraz przy-
śpieszenia procesu ewaluacji projektów europejskich, w efekcie zastosowania
wspomaganego komputerowo analizowania i klasyfikowania wiedzy oraz
uwzględniania w bieżącej ocenie projektów, empirycznej wiedzy pochodzącej
od ekspertów dokonujących oceny w poprzednich procesach ewaluacji?
3. Czy istnieje potrzeba i możliwość zbudowania iteracyjnego modelu procesu
doskonalenia ewaluacji projektów europejskich, polegającego na modyfikowa-
niu celów, zasad funkcjonowania, stosowaniu metod uczących się i adaptują-
cych się mierników oceny w postaci reguł decyzyjnych?
4. Czy istnieje potrzeba i możliwość zbudowania modelu uwzględniającego różne
poziomy dojrzałości ewaluacji projektów europejskich?
Ważniejsze pytania badawcze o charakterze aplikacyjnym są m.in. następujące.
1. Czy istnieje potrzeba i możliwość zbudowania oraz implementacji modelu syste-
mu bazującego na wiedzy, pozwalającego na generowanie reguł decyzyjnych
przy wykorzystaniu projektów europejskich ze zbioru uczącego oraz przeprowa-
dzenie procesu pozytywnej weryfikacji ewaluacji projektów ze zbioru testowego?
11
Znane od czasów Sokratesa pytania badawcze mają ogólniejszy charakter w porównaniu z hipotezami badaw-
czymi. Pytania poszerzają przestrzeń badawczą oraz niosą informację kwerencyjną  wyciągającą prawdę. Stano-
wią klucz do zdobywania informacji, wiedzy, a niekiedy odkryć. Stefanowicz B., Informacja, Oficyna Wydawni-
cza  Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2010, s. 45.
12
Wśród nich można wymienić podejścia: systemowe, sytuacyjne, behawioralne i bazujące na wiedzy. Grudzew-
ski W. M., Hejduk I., Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu, w: Hopej M. (red.), Nowe tendencje
w nauce o organizacji i zarządzaniu, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s. 284.
13
Bazowanie na nowych technologiach jest charakterystyczne dla nowej szkoły zarządzania informacją i wiedzą.
Zdaniem J. Kisielnickiego stanowi ona podstawę współczesnego zarządzania. Podejście systemowe, szkoły beha-
wioralna oraz klasyczna i inne koncepcje zarządzania są jej uzupełnieniem. Kisielnicki J., Zarządzanie. Jak zarzą-
dzać i być zarządzanym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 54 57.
12
2. Czy model systemu bazującego na wiedzy empirycznej, stanowiącej uogólnienie
doświadczeń ekspertów, związanych z klasyfikacją projektów europejskich, umoż-
liwia zarządzanie taką wiedzą14 i wykorzystywanie w procesie ewaluacji projek-
tów?
3. Czy iteracyjne modyfikowanie zbioru projektów uczących oraz regułowej bazy
wiedzy może przyczynić się do poprawy jakości modelu wyrażającej się wzro-
stem trafności klasyfikowania projektów europejskich?
4. Czy istnieje potrzeba i możliwość dokonywania ewaluacji przy wykorzystaniu
komputerowej reprezentacji wiedzy eksperckiej z uzasadnieniem dla podję-
tych decyzji dotyczących przyporządkowania projektów europejskich do
określonych klas decyzyjnych w postaci wygenerowanych reguł decyzyjnych?
Wybór podjętego tematu publikacji wiąże się z zapotrzebowaniem zarówno
ekspertów oceniających wnioski aplikacyjne o dofinansowanie projektów, jak
również potencjalnych beneficjentów ubiegających się o środki z funduszy UE.
Istotne jest dostarczenie polskiej administracji rządowej i samorządowej wsparcia
metodologicznego, niezbędnego także w szkoleniu kadr zarządzających fundusza-
mi strukturalnymi oraz innymi wyspecjalizowanymi funduszami UE.
Zakres badań obejmuje m.in. konstruowanie oraz weryfikację iteracyjnego mo-
delu doskonalenia ewaluacji projektów europejskich. Weryfikacja modelu wiąże
się z jego implementacją oraz badaniami empirycznymi dotyczącymi kilkuletnich
doświadczeń z procesami konstruowania oraz funkcjonowania systemu oraz jego
rozwoju i doskonalenia w rozszerzającej się UE. Dane niezbędne do przeprowa-
dzenia badań empirycznych przygotowywano w dwóch etapach. Pierwszy etap
gromadzenia danych trwał od lutego do lipca 2003 r. Dotyczył wstępnych koncep-
cji projektów europejskich planowanych do realizacji w ramach ZPORR. Drugi
etap obejmował zdefiniowane projekty z IW EQUAL. Realizowano go od czerwca
2004 r. do lipca 2005 r. oraz w lipcu i sierpniu 2007 r.
Zgromadzono zbiór danych o projektach analizowanych pod kątem ich ewentu-
alnego objęcia dofinansowaniem z funduszy UE, który zawierał także wyniki wie-
lokryterialnej oceny dokonanej przez ekspertów zgodnie z kryteriami ilościowymi
i jakościowymi określonymi w systemie dokumentów programowych. Wynikało
z tego przyporządkowanie ocenianych projektów do trzech klas decyzyjnych: pro-
jektów odrzuconych, pozytywnie ocenionych i niezakwalifikowanych do dofinan-
sowania oraz przyjętych do realizacji. Projekty z poszczególnych klas decyzyjnych
dzielono na podzbiory: uczący i testowy. Przy wykorzystaniu projektów ze zbioru
uczącego generowano reguły decyzyjne, które umożliwiały przeprowadzanie pro-
cesu ewaluacji projektów ze zbioru testowego.
14
Zarządzanie wiedzą obejmuje wiele procesów. A. Kowalczyk oraz B. Nogalski w ramach Koncepcji Zarządza-
nia Wiedzą zaproponowali tzw. megaproces wiedzy z układem czterech procesów, tj.: pozyskiwania i rozwijania,
kodyfikacji, transferu i wykorzystania wiedzy. Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja
i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, s. 86.
 13
W badaniach scharakteryzowanych w publikacji, zastosowano następujące me-
tody i techniki badawcze: badania literaturowe, analizę dokumentów (np. formula-
rzy oceny projektów), obserwację procesów  bez ingerencji badacza. Ponadto
wykorzystano symulację i eksperymenty komputerowe bazujące na tablicach decy-
zyjnych, podejściu DRSA (dominance-based rough set approach)15 oraz wniosko-
wanie logiczne na podstawie reguł decyzyjnych.
Konstrukcja monografii wynika z przyjętego celu pracy, postawionych pytań ba-
dawczych oraz wnioskowania metodą kolejnych przybliżeń. Publikacja składa się
z czterech rozdziałów i aneksów poprzedzonych niniejszym wprowadzeniem. Roz-
dział pierwszy zawiera opis wykorzystywanej terminologii oraz syntetyczny prze-
gląd podstawowych problemów procesu ewaluacji projektów europejskich i jej do-
skonalenia. W rozdziale drugim dokonano zwięzłego przeglądu zagadnień wiążą-
cych się z systemowymi uwarunkowaniami użytecznymi w pracy. W szczególności,
zaprezentowano w nim m.in. istotę instrumentów i systemów wiedzy przydatnych
w procesie doskonalenia ewaluacji projektów. Stanowi to punkt wyjścia do rozpo-
częcia poszukiwania odpowiedzi na pytania badawcze związane z problemami teore-
tyczno-poznawczymi. Przedstawiono m.in. charakterystykę procesu modelowania
uczącego się systemu doskonalenia ewaluacji (rozdz. 3). Część empiryczną publika-
cji zaprezentowano w rozdziale czwartym. Zawiera on rozważania dotyczące waż-
niejszych pytań badawczych o charakterze aplikacyjnym. Rozdział ten jest poświę-
cony implementacji oraz weryfikacji iteracyjnego modelu doskonalenia ewaluacji
z regułową bazą wiedzy. Na zakończenie zamieszczono podsumowanie wyników
całego procesu badawczego, oraz syntetyczne przedstawiono efekty teoretyczno-
poznawcze pracy w naukach o zarządzaniu. Wskazano na istotne efekty aplikacyjne
i utylitarne zaproponowanych rozwiązań. Zarysowano także możliwe kierunki dal-
szych prac badawczych autora. W pracy są także stosunkowo obszerne aneksy za-
wierające informacje, które ze względu na sformalizowany charakter lub objętość
stanowiłyby utrudnienie w zrozumieniu zasadniczej części publikacji. Są to np. defi-
nicje wiążące się z procesem modelowania oraz ważniejsze szczegółowe dane licz-
bowe wykorzystane w badaniach lub stanowiące ich wynik.
Autor dziękuje Wszystkim Osobom, których uwagi umożliwiły wyeliminowanie
wielu błędów w monografii. Szczególne wyrazy wdzięczności, chciałbym przekazać
recenzentom wydawniczym: prof. dr hab. inż. Ewie Drabik oraz prof. dr hab. Bogda-
nowi Stefanowiczowi. Ich cenne spostrzeżenia wiele wniosły do treści tej książki.
Praca powstała także dzięki realizacji grantu habilitacyjnego przyznanego przez
Rektora Politechniki Warszawskiej w 2009 r.
15
Podejście to zalicza się do aparatu matematycznego stanowiącego uogólnienie teorii zbiorów przybliżonych
(rough set theory). Bazuje na relacji dominacji. Scharakteryzowano je np. w pracy: Pawlak Z., Słowiński R.,
Zbiory przybliżone we wspomaganiu decyzji, w: Kulczycki P., Hryniewicz O., Kacprzyk J. (red.), Techniki infor-
macyjne w badaniach systemowych, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2007, s. 193 197.
Rozdział 1
Ewaluacja projektów europejskich
1.1. Zagadnienia terminologiczne
Konieczne jest wyjaśnienie pojęć, które znajdują się w tytule monografii oraz są
z nimi związane. Pierwsze występujące w tytule określenie  modelowanie można
rozumieć, jako poszukiwanie przybliżonego i uproszczonego obrazu analizowane-
go fragmentu rzeczywistości. W efekcie procesu16 modelowania uzyskuje się mo-
del umożliwiający realizowanie badań związanych z poszukiwaniem odpowiedzi
na postawione we wstępie pytania badawcze. Pojęcie modelu17 wykorzystuje się
w wielu dziedzinach. Generalnie stanowi on uproszczony opis rzeczywistości,
a jego właściwości tylko w przybliżeniu odzwierciedlają opisywane zdarzenia,
stany, zjawiska itp.18 Świadome dokonane uproszczenia umożliwiają pominięcie
mniej istotnych cech, funkcji i in. z punktu widzenia autora modelu oraz skoncen-
trowanie się na cechach najistotniejszych. Dzięki tym uproszczeniom zyskuje się
reprezentację wybranych i podstawowych cech opisywanej rzeczywistości istot-
16
Przez proces rozumie się powiązane relacją przyczynowo-skutkową zmiany będące etapami, fazami rozwojo-
wymi zjawisk, obiektów i in. T. Pszczołowski definiuje proces jako  fragment toku zdarzeń powiązanych przy-
czynowo . Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossoliń-
skich  Wydawnictwo, Wrocław 1978, s. 185.
17
T. Gospodarek definiuje go jako  spójny lub zupełny układ argumentów werbalnych, ciągów logicznych wnio-
skowania, równań matematycznych lub reguł obliczeń, które odpowiadają prototypowi koncepcyjnemu opisywa-
nego obiektu lub zdarzeniu . Gospodarek T., Modelowanie w naukach o zarządzaniu oparte na metodzie progra-
mów badawczych i formalizmie reprezentatywnym, Prace Naukowe nr 44 Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro-
cławiu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 78.
18
W ekonomii matematycznej dąży się do uproszenia oraz  matematyzacji ilościowych modeli ekonomii i zarzą-
dzania. Kanas S., Podstawy ekonomii matematycznej, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 1.
15
nych z punktu widzenia przyjętego celu badawczego. A
atwiej można też poradzić
sobie ze zrozumieniem zwykle znacznie złożonych badanych zjawisk.
W opisie procesu modelowania używane jest często określenie  systemowe
wiążące się z pojęciami: system, analiza systemowa, podejście systemowe, rozwią-
zanie systemowe, metody systemowe itp.19 Problemy zarządzania projektami oraz
ich ewaluacji są skomplikowane z punktu widzenia struktury oraz złożonych we-
wnętrznych i zewnętrznych współzależności. Modelowanie i doskonalenie systemu
ewaluacji nie powinno uwzględniać tylko wybranych, cząstkowych fragmentów
analizowanego przedmiotu badań. Studia powinny być prowadzone systemowo,
wieloaspektowo i kompleksowo. Jest to zgodne z opinią wielu naukowców podkre-
ślających interdyscyplinarny charakter przedmiotu nauk o zarządzaniu20 i postulu-
jących konieczność zwiększenia liczby tego typu badań.21 Podkreśla to także
W. M. Grudzewski zwracając uwagę na konieczność całościowego i systemowego
analizowania zjawisk. Istotne są nie tylko materialne czynniki związane z innowa-
cjami i technologiami. Ważniejsze są aspekty wynikające z udziału człowieka
w procesie zarządzania. Podejście systemowe umożliwia badanie wpływu tych
czynników rozpatrywanych nie tylko na poziomie jednostek, ale także grup pra-
cowników, ekspertów itp.22 Związane z analizą systemową badania operacyjne
obrazują metodologię badań w zarządzaniu.23
Prekursor szkoły systemowej w naukach o zarządzaniu w Polsce A. Koz
miński
od lat podkreśla znaczenie podejścia systemowego w naukach o zarządzaniu.
W procesie wykorzystywania mechanizmów systemowych można bazować na
ogólnej teorii systemów i innych, nowszych podejściach systemowych związanych
z szerszym wykorzystaniem technik komputerowych. Ich wspólną cechą jest szu-
kanie skutecznych i efektywnych sposobów osiągania celów organizacji w wyniku
systemowej identyfikacji i zarządzania wzajemnie powiązanymi procesami przed-
siębiorstwa. Uzyskane modele systemowe mają nie tylko znaczenie w trakcie opi-
sywania rzeczywistości biznesowej, ale można je wykorzystać także do jej kształ-
towania i doskonalenia.24
19
W naukach o zarządzaniu dosyć często wynikiem procesu modelowania jest model, stanowiący kompleksowe
i uproszczone odwzorowanie fragmentu rzeczywistości, zbudowany przy wykorzystaniu inspiracji wynikających
z podejścia systemowego, cybernetyki, informatyki. Z takich inspiracji korzysta, np. S. Nowosielski omawiając
całościowe ujęcie instrumentów (narzędzi) zarządzania. W zbiorczym ujęciu, instrumenty zarządzania stanowią:
modele, koncepcje, metody, techniki (sposoby), narzędzia i systemy zarządzania. Nowosielski S., Koncepcje
zarządzania organizacją. Problemy terminologiczne, w: Przybyła M. (red.), Nauki o zarządzaniu 4. Zarządzanie
w teorii, Prace Naukowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 18 20.
20
Sułkowski A
., Epistomologia w naukach o zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005,
s. 54.
21
Koz
miński A. K., Ekonomia a inne nauki społeczne, wykład wygłoszony na Interdyscyplinarnym Seminarium
w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania, 17 paz
dziernika 2007 r.
22
Wojtysiak-Kotlarski M., Problemy metodologiczne w naukach o zarządzaniu  rozmowa z prof. Wiesławem
M. Grudzewskim,  Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 3/2011, s. 9.
23
Ibidem, s. 10.
24
Koz
miński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2007.
16
Podejście systemowe jest od lat obecne w różnych aspektach badań w naukach
o zarządzaniu.25 Sformułowano wiele definicji systemu. E. Deming nazwał go
zbiorem elementów (działań lub funkcji)26 w organizacji współdziałających na
rzecz realizacji jej celów.27 Z kolei, J. Kisielnicki określa go jako  powiązany ce-
lowo zbiór elementów 28. A. Stabryła przyjmuje, że system informacyjny można
definiować z punktu widzenia trzech perspektyw: czynnościowej, rezultatywnej
oraz instytucjonalnej. W pierwszej z nich jest to proces informacyjny o trzech
funkcjach: komunikacji organizacyjnej (m.in. rejestracji, gromadzenia, przetwarza-
nia i przekazywania informacji), deskrypcyjno-generatywnej (konkretyzują zadania
poznawcze systemu informacyjno-decyzyjnego) oraz pragmatyki lingwistycznej.
Ta ostatnia dotyczy precyzowania relacji w systemie informacyjnym, określania ról
komunikacyjnych nadawcy i odbiorcy informacji, uwzględniania aspektów spo-
łecznych i psychologicznych w procesach uczenia się oraz udostępniania i dziele-
nia się wiedzą. Druga perspektywa dotyczy specjalizacji przedmiotowej (dziedzi-
nowej) zasobów informacyjnych oraz instrumentów badawczo-analitycznych oraz
informatycznych (sprzętu i oprogramowania). Znaczenie instytucjonalne to powią-
zanie realizowanych procesów z konkretnymi jednostkami organizacyjnymi.29
W pracy przyjęto, że ewaluacja projektów może być traktowana jako system
działania, składający się z elementów koniecznych i wystarczających dla osiągnię-
cia celu systemu, połączonych relacją przyczynowo-skutkową. W publikacji często
używa się pojęcia  system ewaluacji (oceny) . Stanowi on względnie wyodrębnio-
ny z otoczenia, zorganizowany zbiór, powiązanych ze sobą elementów składo-
wych. Realizują one oddzielne funkcje, dla osiągnięcia wspólnego celu jako cało-
ści, tzn. realizacji procesu ewaluacji, w sposób zgodny z przyjętymi wcześniej
założeniami.
A
. Sułkowski podkreśla duże znaczenie dla rozwoju nauk o zarządzaniu nurtu
symboliczno-interpretatywnego. Wśród jego głównych założeń uwypukla m.in.
duże znaczenie tzw. miękkich metodyk badawczych wykorzystujących inspiracje
z nauk humanistycznych.30 Granice między badanymi zagadnieniami związanymi
z poznaniem oraz doskonaleniem są rozmyte i nieostre.31 W tym kontekście propo-
25
Znane są, np. systemy zarządzania jakością, informacją i wiedzą, środowiskiem pracy, bezpieczeństwem
i higieną pracy, ryzykiem, społeczną odpowiedzialnością i in.
26
Elementami systemu mogą być działania, procesy, podprocesy, funkcje i czynności.
27
 A system is a set of functions or activities within an organization that work together to achieve organizational
goals . Evans J. R., Quality & Performance Excellence, South-Western Cengage Learning, Mason 2011, s. 50.
28
Kisielnicki J., Metody systemowe, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1986, s. 12.
29
Stabryła A., Kierunki badań nad rozwojem systemów informacji menedżerskiej, w: Borowiecki R., Czekaj J.
(red.), Zarządzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki, Difin, Warszawa 2010, s. 23.
30
Sułkowski A
., Rozwój metodologii w naukach o zarządzaniu, W: Czakon W. (red.), Podstawy metodologii
badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 39 41.
31
Sułkowski A
., Epistomologia w naukach o zarządzaniu, op. cit., s. 80 81.
17
nowanie wykorzystywania podejść symbolicznych32 zaliczanych do miękkich33
i rozmytych metodologii jest zgodne z tym postulatem. Podejścia te stanowią alter-
natywę dla  twardych , ilościowych analiz matematycznych bazujących na kla-
sycznym rozumieniu teorii mnogości. Umożliwiają konstruowanie i doskonalenie
ogólnych (ideowych) i sformalizowanych modeli uwzględniających typowych dla
nauk o zarządzaniu problemów podejmowania decyzji w warunkach ryzyka, nie-
pewności, niewiedzy decydentów oraz nieścisłości i niejednoznaczności niektórych
pojęć i zależności.34
W pracy, w kontekście modelowania, używane jest często pojęcie  doskonale-
nia oznaczające dążenie do ciągłego ulepszania w kierunku osiągnięcia rozwiąza-
nia zbliżonego do perfekcji.35 Doskonałość należy do pojęć złożonych, stosowa-
nych w wielu dziedzinach i dyscyplinach naukowych. Jego sens jest zwykle intu-
icyjnie zrozumiały.36 Dla nauk o zarządzaniu duże znaczenie ma prakseologia37
stanowiąca pomost łączący teoretyczne rozważania filozoficzne w tej dziedzinie
z teorią i praktyką zarządzania.38 T. Borys zwraca uwagę na triadę pojęć o pozy-
tywnej wymowie aksjologicznej: doskonałość (rzeczownik), doskonały (przymiot-
nik i cecha) oraz doskonalenie (czasownik określający zbiór działań w procesie).
Realizacja tego ostatniego oznacza ciągłe (permanentne) lub skokowe realizowanie
procesu zmian zmierzającego do osiągnięcia doskonałości.39
W naukach o zarządzaniu doskonałość kojarzy się z koncepcją kompleksowego
zarządzania jakością TQM (Total Quality Management) oraz sformalizowanymi
systemami jakości ISO (International Organization for Standardization). Znana
jest też dobrze problematyka doskonalenia procesów biznesowych przeprowadzana
w celu usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstwa, restrukturyzacji procesów
biznesowych oraz dla lepszego zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów. Jednym
z wyznaczników doskonałości biznesowej może być dojrzałość systemu zarządza-
32
W przypadku podejść symbolicznych wiedza reprezentowana jest w postaci struktur pewnych symboli. Są one
zgodne ze sposobem rozumowania ludzi i mogą być bardzo łatwo przez nich interpretowane. Wśród stosowanych
symboli są np. reguły decyzyjne, drzewa decyzyjne, formuły logiczne i in. W tych badaniach bazuje się przede
wszystkim na regułach decyzyjnych.
33
Więcej informacji o miękkich metodach obliczeniowych można znalez
ć w rozdziale 2.
34
Wyjaśnienie terminologii oraz zarysowanie problemów dotyczących modelowania w warunkach niepewności,
ryzyka oraz niewiedzy, z punktu widzenia teorii decyzji, zaprezentowano, np. w pracy: Peterson M., An Introduc-
tion to Decision Theory, Cambridge University Press, Cambridge, New York 2009, s. 5 8.
35
Tatarkiewicz W., O doskonałości, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1976.
36
Borys T., Doskonalenie i doskonałość, w: Borys T., Rogala P., Doskonalenie sformalizowanych systemów
zarządzania, Difin, Warszawa 2011, s. 12 13.
37
Określana jest także jako: nauka o sprawnym działaniu, teoria czynu, teoria sprawnego działania, metodologia
ogólna i metodologia nauk. Stanowi odzwierciedlenie systemu filozofii praktyczności budowanego przez T. Kotarbiń-
skiego. Gasparski W., Tadeusz Kotarbiński  filozof praktyczności i jego dzieło, w: Kieżun W. (red.), Krytycznie
i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2011, s. 57.
38
Nauki o zarządzaniu reprezentują niższy stopień uogólnienia w porównaniu z prakseologią. Kieżun W., Prakse-
ologiczna teoria organizacji i zarządzania, w: Kieżun W. (red.), Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane
zagadnienia, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2011, s. 65.
39
Borys T., Doskonalenie i doskonałość, op. cit., s. 12 15.
18
nia organizacji. Dokonanie jego ewaluacji pozwala na pomiar stopnia doskonało-
ści. Przykładowo, R. Haffer zaproponował model kompleksowego systemu klu-
czowych obszarów samooceny (systemu pomiaru wyników działalności) umożli-
wiający przedsiębiorstwom skuteczne realizowanie funkcji oceny i kontroli, do-
skonalenie systemów zarządzania oraz poprawę swojej efektywności.40
Problemom dotyczącym doskonalenia procesów zarządzania projektami po-
święcano sporo uwagi już od początku lat 90. ubiegłego stulecia. Dostrzegano
związek wysokiej jakości tych procesów z poprawą pozycji konkurencyjnej, pozy-
skiwaniem nowych rynków zbytu oraz lepszym zaspokajaniem potrzeb klientów.41
Opracowano m.in. model ewaluacji doskonałości zespołów i procesów projekto-
wych CMM (Model of Process Maturity) składający się z pięciu poziomów: po-
czątkowego dla chaotycznych procesów (Initial level), powtarzalnych procesów
(Repeatable level), dobrze zdefiniowanych procesów (Defined level), skutecznego
zarządzania bazującego na skutecznym monitorowaniu procesów (Management
level) oraz optymalnego i ciągłego doskonalenia procesów (Optimizing level).42
Zagadnienia doskonalenia procesów ewaluacji projektów oraz związana z tym
terminologia są mniej zbadane i obecne w literaturze.
Kolejne pojęcie występujące w tytule to  ewaluacja (evaluation). Jest często
wykorzystywane (zamiast określenia  ocena ) w kontekście projektów z dofinan-
sowaniem Unii Europejskiej UE  określanych jako projekty europejskie. Niekiedy
pojęcie  ewaluacja używane jest zamiennie z pojęciem  ocena .43 Ten sposób
stosowania pojęć jest praktykowany także w niniejszej monografii. Niektórzy auto-
rzy uważają, że ewaluacja jest pojęciem szerszym od oceny. Sugerują, że w odróż-
nieniu od oceny, ewaluacja dotyczy także poprawiania skuteczności i efektywności
działań związanych z projektami.44 Jeżeli przyjąć takie rozumowanie, to w wielu
publikacjach Komisji Europejskiej występuje szersze rozumienie procesu ewalu-
acji oraz pojęcie węższe, elementu tego procesu: osądu (judging). Oznacza ono
w pewnym sensie ocenę. W polskiej literaturze na temat zarządzania w odniesieniu
do angielskiego określenia  evaluation w większości używa się pojęcie  ocena ,
40
Haffer R., Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw. W poszukiwa-
niu doskonałości biznesowej, Rozprawa habilitacyjna, Uniwersytet Mikołaja Kopernika, Wydawnictwo Naukowe
Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2011, s. 11 12.
41
Kerzner H., In Search of Excellence in Project Management. Successful Practices in High Performance Organi-
zations, Wiley, New York 1998, s. 14 15.
42
Orlowski C., Methods of Building Knowledge-Based Systems Applied in Software Project Management,
w: Leondes C. T., Intelligent Knowledge-Based Systems. Business and Technology in the New Millennium. Vol. 1,
Knowledge-Based Systems, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht 2005, s. 214 215.
43
Np., P. Jeżowski ewaluację utożsamia z analizą i oceną projektów i programów zdrowotnych oraz ekologicz-
nych. Jeżowski P., Ewaluacja przedsięwzięć ekologicznych i zdrowotnych, w: Jeżowski P. (red.), Metody szaco-
wania korzyści i strat w dziedzinie ochrony środowiska i zdrowia, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, War-
szawa 2009, s. 33.
44
W Polsce (podobnie jak w USA) pierwsze doświadczenia z ewaluacją dotyczyły systemu edukacji. Wraz ze
wzrostem zainteresowania oceną projektów (dofinansowywanych początkowo ze z
ródeł amerykańskich w latach
90.) pojawiały się tłumaczenia tamtejszych publikacji, np. Korporowicz L. (red.), Ewaluacja w edukacji, Oficyna
Naukowa, Warszawa 1997. Zaczęto wtedy na szeroką skalę używać pojęcia ewaluacja.
19
ale te problemy terminologiczne są jeszcze przedmiotem dyskusji.45 W wielu pu-
blikacjach dotyczących zarządzania i oceny projektów (nie tylko europejskich) jest
wykorzystywane określenie  ocena projektów rozumianej jako złożony proces
odpowiadający ewaluacji przedsięwzięć.46
Ewaluacja typowych przedsięwzięć biznesowych jest dziedziną procesu podej-
mowania decyzji47 i zarządzania ściśle wiążącą się z zarządzaniem projektami.
Z kolei, ocena projektów europejskich bazuje na wcześniej znanym słownictwie
dotyczącym zarządzania i oceny projektów oraz dostarcza nowe (mniej znane)
pojęcia. Istnieją różnice terminologiczne między typowymi przedsięwzięciami
i projektami europejskimi. Słownictwo związane z oceną projektu europejskiego
także jest specyficzne.
W publikacjach podkreśla się znaczenie słowa ewaluacja oznaczającego bada-
nie wartości projektu przez niezależnego eksperta, przy wykorzystaniu przyjętych
kryteriów w celu jego lepszego poznania, zrozumienia i zaproponowania uspraw-
nień.48 W niektórych ośrodkach naukowych, zajmujących się problematyką zarzą-
dzania przedsięwzięciami, proponuje się stosowanie wyłącznie tego określenia
w przypadku oceny projektów europejskich. Z drugiej strony w wydawanych pu-
blikacjach posługują się zamiennie określeniami: ocena i ewaluacja.49
W przypadku oceny (ewaluacji) wniosku aplikacyjnego o dofinansowanie pro-
jektu (oceny wstępnej przedsięwzięcia) często jest używane określenie ocena ex-
ante projektu odpowiadające: ex-ante project appraisal lub ex-ante project evalu-
ation. Angielskie określenie  appraisal jest stosowane rzadziej niż drugie z wy-
mienionych. Podobnie termin  assessment coraz rzadziej występuje przy określa-
niu procesu ewaluacji. Jest stosowany raczej do nazywania jednego z etapów ja-
kiegoś złożonego procesu, np. ocena ryzyka (risk assessment) lub stanowi jeden
z elementów zarządzania ryzykiem (risk management).
45
W pracy: Szarfenberg R., Wprowadzenie do ewaluacji programów i projektów społecznych, Warszawa 2009,
s. 4 5, są analizowane problemy terminologiczne z angielskim pojęciem  evaluation . W analizie pojęcia  ewalu-
acja autor posługując się określeniami:  ocenianie ,  ocenianie ewaluacyjne oraz  ocenianie nieewaluacyjne .
W tym ujęciu ocenianie nieewaluacyjne jest rozumiane, jako ocenianie potoczne i nieprofesjonalne.
46
Drobniak A., Ocena projektów publicznych, op. cit.; Kisielnicki J., Zarządzanie projektami, op. cit., s. 57 59;
Manikowski A., Ilościowe metody wspomagania oceny projektów gospodarczych, op. cit.; Pera K., Zintegrowana
ocena efektywności finansowej surowcowego projektu inwestycyjnego, Prace Naukowe. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej, Katowice 2010; Rogowski W., Rachunek efektywności projektów europejskich, w: Trocki M.,
Grucza B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007,
s. 192; Sierak J., Górniak R., Ocena efektywności i finansowanie projektów inwestycyjnych jednostek samorządu
terytorialnego współfinansowanych funduszami Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza  Szkoła Główna Han-
dlowa, Warszawa 2011, s. 63 98.
47
Ogólnie, decyzję można zdefiniować jako:  świadomy, nielosowy wybór jednego z wielu (co najmniej dwóch
możliwych sposobów działania . Z kolei, decyzja menedżerska stanowi  postanowienie o podjęciu określonego
działania . Ma ona co najmniej trzy aspekty: poznawczy (różne warianty rozwiązań), aksjologiczny (wybór naj-
lepszego rozwiązania na podstawie wartościowania) oraz wolicjonalny związany z postanowieniem realizacyjnym.
Bolesta-Kukułka K., Decyzje menedżerskie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 43.
48
Trocki M., Grucza B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, op. cit., s. 223; Nadskakuła O., Ewaluacja
projektów, Biblioteka Project Managera, BIZARRE, Warszawa 2010, s. 10 11.
49
Trocki M., Grucza B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, op. cit., s. 192, 223.
20
W odniesieniu do oceny związanej z funduszami UE zazwyczaj przyjmuje się,
że ewaluacją polityki, programu lub projektu jest osąd ich wartości, uwzględniają-
cy wcześniej przyjęte założenia i kryteria, na podstawie zgromadzonych i przeana-
lizowanych w tym celu informacji.50 Środki zaangażowane w różnego rodzaju
instrumenty finansowe i programy europejskie należy traktować jak pewnego ro-
dzaju inwestycje. Powinny one zapewniać wieloaspektowy zwrot: społeczny, eko-
nomiczny, środowiskowy, naukowy, technologiczny, kulturowy i in. Celem proce-
su oceny jest badanie efektywności i skuteczności interwencji publicznej finanso-
wanej z funduszy europejskich. Ważne jest ustalenie czy środki publiczne zaanga-
żowane w realizację projektów przynoszą pozytywne efekty społeczno-
gospodarcze. Informacje na temat ewaluacji działań podejmowanych przez władze
publiczne powinny być gromadzone oraz rozpowszechniane w celu poddawania
ich społecznej ocenie i zapewnienia przejrzystości.
W literaturze spotykane są też dwa pojęcia:  ocena projektu oraz  ocena pro-
gramu . W publikacji przyjęto, że program to zbiór wielu powiązanych ze sobą
projektów, realizowanych w celu wykonania wzajemnie wspierających się celów
(zadań). Mają one często jeden wspólny cel strategiczny. Zarządzanie projektami
tworzącymi program odbywa się w skoordynowany sposób. Dzięki temu jest moż-
liwe lepsze definiowanie i sterowanie ich realizacją w porównaniu z zarządzaniem
osobno każdym z nich. Podobne jest rozumienie programów zgodnie z globalnym
standardem Project Management Institute (PMI).51
Czasami w literaturze instrukcyjnej (np. opracowanej przez pracowników samo-
rządowych różnego szczebla) termin  program jest rozumiany jako synonim ter-
minu  projekt , gdy nie jest on realizowany w celach komercyjnych. W takich
przypadkach, pojęcia  projekt i  program są stosowane zamiennie. Zdarza się, że
niektórzy autorzy interpretują program jako coś bardziej złożonego od projektu.
Niekiedy zamiast słowa  projekt używa się określenia  program dla podkreślenia
rangi, wagi, wielkości i znacznej złożoności zadań do wykonania.
Przedmiotem zarządzania projektami europejskimi jest specjalna grupa przed-
sięwzięć dofinansowywanych przez UE. Są one realizowane w ramach określone-
go priorytetu lub działania na podstawie umowy o dofinansowanie projektu z pu-
blicznych środków wspólnotowych, pochodzących z różnego typu funduszy UE.
Projekty europejskie niejednokrotnie są dofinansowane także z publicznych środ-
ków krajowych. W takim przypadku (oprócz środków wspólnotowych) wsparcie
finansowe pochodzi z budżetu państwa, budżetów jednostek samorządu terytorial-
nego, państwowych funduszy celowych i innych z
ródeł krajowych.
50
MEANS Collection, Vol. 1, Evaluating socio-economic programmes, Evaluation design and management,
European Commission Structural Funds, Luxembourg 1999, s. 17.
51
Zgodnie z PMI program zawsze stanowi zbiór projektów. Projekty mogą być przyporządkowane do określonych
programów lub występować osobno. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Fourth Edition, Wydanie polskie, Management Training & Development Center, Warszawa 2009, s. 10.
21
Ostatnie pojęcie występujące w tytule to  projekty europejskie . Należą one do
szczególnej kategorii przedsięwzięć. Odróżniają się one od pozostałych tym, że są
dofinansowane z funduszy Unii Europejskiej. W pracy stosowane jest najczęściej
pojęcie:  projekt europejski . Niekiedy, gdy występuje określenie  projekt , z kon-
tekstu może wynikać, że rozważania dotyczą projektu europejskiego. Tego rodzaju
projekt  w odróżnieniu od innych kategorii przedsięwzięć  powinien spełniać
rygory metodologiczne konkretyzujące nie tylko ogólne zasady zarządzania projek-
tem, ale także rygory dodatkowe. Wynikają one z wymogów określonych przez
Komisję Europejską. Spełnienie tych rygorów warunkuje możliwość uzyskania
dofinansowania z funduszy UE. Powyższe nie oznacza zanegowania możliwości
wykorzystywania dorobku metodycznego pracy także w procesach ewaluacji pro-
jektów innej kategorii.
Z zarządzaniem projektami nieodłącznie wiąże się zarządzanie wiedzą. Przed-
sięwzięcia wymagają wiedzy oraz pozwalają na czerpanie korzyści z jej wykorzy-
stywania.52 Zarządzanie projektami można określić jako dziedzinę zarządzania
wykorzystującą dostępną i specyficzną wiedzę oraz umiejętności, metody i narzę-
dzia do harmonizacji współdziałania uczestników projektu w procesie realizacji
przedsięwzięcia osiągającego wyznaczone cele, w zakładanym wcześniej czasie,
przy zastosowaniu dostępnych zasobów.53 Z tych powodów istotna jest znajomość
wśród kierowników projektów zagadnień wiążących się m.in. z systemami zarzą-
dzania wiedzą projektową i ewaluacyjną oraz możliwościami wykorzystania w tym
obszarze nowych technologii bazujących na wiedzy.
A. Stabryła podkreśla, że w naukach o zarządzaniu można przyjąć konwencję
terminologiczną, zgodnie z którą kategorię ogólniejszą stanowi informacja mene-
dżerska. Obejmuje ona nie tylko dane, informacje oraz bazy danych i informacji,
ale także wiedzę i bazy wiedzy.54 Z tego powodu, rozważania w monografii doty-
czące procesów informacyjno-decyzyjnych obejmują także problematykę zarzą-
dzania wiedzą i wykorzystanie baz wiedzy w doskonaleniu ewaluacji projektów
europejskich.
Opisane w pracy modelowanie odbywa się z wykorzystaniem podejścia syste-
mowego integrującego różne koncepcje i podejścia metodyczne oraz umożliwiają-
ce zastosowanie nowych technologii obliczeniowych w procesie doskonalenia ewa-
luacji projektów. W rozważaniach w publikacji sporo miejsca poświęcono syste-
mowemu modelowaniu z zastosowaniem regułowej bazy wiedzy. Niekiedy w pra-
cy skrótowo stosuje się określenia  system regułowy lub  regułowy system oceny
(ewaluacji) . W obu przypadkach chodzi o regułowy system doskonalenia ewalu-
acji projektów europejskich bazujący na określonym już podejściu metodycznym.
52
Ibidem.
53
Trocki M., Bukłaha E., Grucza B., Projekty i zarządzanie projektami, w: Trocki M. (red.), Zarządzanie wiedzą
w projektach, Metodyki, modele kompetencji i modele dojrzałości, Oficyna Wydawnicza  Szkoła Główna Han-
dlowa, Warszawa 2011, s. 53 54.
54
Stabryła A., Kierunki badań nad rozwojem systemów informacji menedżerskiej, op. cit., s. 23.
22
Pozyskiwana i gromadzona w systemie regułowym wiedza empiryczna nt. oce-
nianych projektów jest zwykle niekompletna i rozmyta, a przetwarzane dane nie są
precyzyjnie określone. Związane z tym badania dotyczą modelowania systemu
uczącego się oraz wnioskowania w warunkach niepewności. W tego typu bada-
niach mało przydatne są konwencjonalne tzw.  twarde metody obliczeniowe
funkcjonujące przy wykorzystaniu ściśle określonych i niezmiennych algorytmów.
Tego typu problemy są możliwe do rozwiązania za pomocą metod określanych
mianem  miękkich oraz  systemów inteligentnych umożliwiających uzyskiwanie
formalnej reprezentacji jakościowej informacji ziarnistej o ocenianych projektach
w postaci ziaren informacji.55
Systemy inteligentne mają zdolność do uczenia się (pozyskiwania nowej wie-
dzy), uogólniania pozyskanej wiedzy i wnioskowania. Akceptują dane empiryczne
odznaczające się niepewnością, niedokładnością, niespójnością logiczną oraz nie-
kompletnością. Stosowane w tego typu systemach algorytmy nie zawsze znajdują
dokładne uzasadnienie matematyczne ich poprawności. Inspiracje dla ich opraco-
wania są często intuicyjne lub zaobserwowane w naturalnym środowisku otaczają-
cej człowieka przyrody.
Systemy inteligentne oraz miękkie metody obliczeniowe56 uwzględnione w roz-
ważaniach zaprezentowanych w pracy wiążą się z dynamicznie rozwijającą się
dziedziną badań naukowych określaną mianem  inteligencji obliczeniowej (Com-
putational Intelligence  CI). Zajmuje się ona m.in. maszynową implementacją
heurystycznych algorytmów inspirowanych biologicznie i matematycznie. Podobne
pojęcie stanowi sztuczna inteligencja (Atificial Intelligence  AI). Zazwyczaj jest ona
uważana za szersze pojęcie od CI. Niekiedy używane są one zamiennie.
Metody CI zaliczane są do technologii obliczeniowych związanych z technolo-
giami ICT. Technologie bazujące na sztucznej inteligencji umożliwiają realizowa-
nie badań naukowych prowadzących do opracowania nowych metod stanowiących
uzupełnienie dla innych zastosowań komputerów. Określenie  technologia ozna-
cza naukowo uzasadnioną metodę posługiwania się środkami technicznymi.57
Z kolei technika (z greckiego  techne umiejętność, sztuka) i środki techniczne to
przedmiot badań inżynierii. Pojęcie techniki można rozumieć najogólniej, jako
umiejętność wykonywania różnego typu działań (związanych z posługiwaniem się
środkami technicznymi) w celu wytwarzania pożądanych dóbr materialnych.
Technika dostarcza wiedzy o praktycznych metodach postępowania z materią.
Technologia jest techniką bazującą na wynikach badań naukowych.
Technologie ICT to dziedzina wiedzy związana nie tylko z informatyką. Dzie-
dzina ICT obejmuje także środki telekomunikacji oraz całokształt wiedzy nt. na-
rzędzi i technologii związanych z informacją oraz zarządzaniem wiedzą. ICT naj-
55
Więcej informacji na ten temat znajduje się w rozdziale 2 i aneksach.
56
Pojęcia te szerzej wyjaśniono w rozdziale 2.
57
Stefanowicz B., Kilka pytań w sprawie sztucznej inteligencji, e-mentor , czerwiec 2007.
23
częściej kojarzone jest z zastosowaniem komputerów. Z tego powodu w polskiej
literaturze niekiedy spotyka się rozróżnienie technologii informacyjnych i informa-
tycznych. Określenie  informatyczne stosuje się dla podkreślenia faktu zastoso-
wania w systemie sprzętu komputerowego  do gromadzenia, przechowywania,
przetwarzania, przesyłania, zabezpieczania i prezentowania informacji. W prakty-
ce, technologie informacyjne najczęściej utożsamia się z technologiami informa-
tycznymi.58
W pracy wykorzystuje się pojęcie  nowych technologii obliczeniowych mając
na myśli tzw.  wysokie technologie (high-tech), czyli zaawansowane metody
posługiwania się środkami technicznymi w celu wspomagania podejmowania de-
cyzji. Przymiotnik  nowe oznacza, że technologie te należą do najnowszych od-
kryć naukowych oraz są znane i stosowane najwyżej od kilku lat. Stosowanie prze-
starzałych rozwiązań technologicznych może stanowić jeden z istotniejszych czyn-
ników utrudniających realizację strategii biznesowych oraz zmniejszających prze-
wagę nad konkurentami.59 W szczególności, w pracy zwrócono uwagę na osiągnię-
cia badawcze dotyczące zastosowań nowych technologii obliczeniowych, mogą-
cych znalez
ć zastosowanie przy konstruowaniu systemów z symbolicznymi, regu-
łowymi reprezentacjami wiedzy. Zbadano także możliwość wykorzystania ich do
rozwiązywania problemów wielokryterialnych związanych z doskonaleniem ewa-
luacji projektów europejskich.
1.2. Specyfika projektów z dofinansowaniem UE
Jak wiadomo, fundusze europejskie nie są udostępniane bezpośrednio, ale za-
zwyczaj na bazie mechanizmu dofinansowania określonych projektów europej-
skich. Projekty, nazywane też niekiedy  zadaniami stanowią najbardziej podsta-
wowe (elementarne) przedmioty wsparcia Wspólnoty Europejskiej. W schematach
zarządzania funduszami europejskimi są zlokalizowane na najniższym poziomie
odpowiadającym osobom bezpośrednio korzystającym z efektów implementacji
funduszy UE. Mimo, że stanowią najmniejsze jednostki finansowane ze Wspólnoty
Europejskiej, należą do jednych z istotniejszych instrumentów osiągania celów UE.
Jest to możliwe dzięki ich cechom. Przedstawienie istoty i specyfiki projektów oraz
porównanie cech projektów europejskich z innymi rodzajami przedsięwzięć stano-
wi uzasadnienie celowości prowadzenia odrębnego procesu badawczego dotyczą-
cego modelowania i doskonalenia ewaluacji tego typu projektów.
Typowa definicja projektu jest następująca: jest to zorganizowany ciąg (se-
kwencja) powiązanych ze sobą kompleksowych i unikalnych działań, wykonywa-
58
Kisielnicki J., Sroka H., Systemy informacyjne biznesu, PLACET, Warszawa 2005.
59
Hagel J. III, Brown J. S., Organizacja jutra. Zarządzanie talentem, współpracą i specjalizacją, Harvard Busi-
ness School Press, Helion, Gliwice 2006, s. 171.
24
nych w określonych ramach czasowych, zmierzających do osiągnięcia czytelnie
sprecyzowanych celów przy wykorzystaniu określonych zasobów.60 Projekty służą
wyodrębnianiu podstawowych jednostek w projektowej strukturze organizacyjnej
przedsiębiorstwa. Towarzyszą im zespoły projektowe.61
Zbiór powiązanych ze sobą projektów europejskich zwykle jest określany jako
 program . W odróżnieniu od programu, zbiór projektów biznesowych jest nazy-
wany portfelem projektów (project portfolio)62, który jest najczęściej realizowany
przez jedną organizację. Projekty zarządzane w ramach jednego portfela (multipro-
ject management, project portfolio management) mogą być ze sobą powiązane lub
niekiedy dotyczyć odmiennych działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów
niezwiązanych ze sobą. Występuje także dosyć ciekawe pojęcie  rodzin projek-
tów (project families). Odnosi się ono do przedsięwzięć powiązanych ze sobą
relacją przyczynowo-skutkową typu  przodek potomek (ancestor descendant).
Efekty wcześniej zakończonych projektów wykorzystuje się przy definiowaniu
kolejnych. W procesie oceny danego projektu uwzględnia się wtedy powiązane
z nim projekty należące do jednej  rodziny .63
Sposób przeprowadzania ewaluacji zasadniczo różni programy od portfeli. Te
pierwsze ocenia się całościowo. Realizacja wszystkich projektów ma bowiem
przyczyniać się do osiągania celów działań64 oraz priorytetów65 programu. Portfele
zwykle nie są oceniane w całości, ale przez agregowanie efektów osiągniętych
przez poszczególne projekty osobno. Efekty te powinny przyczyniać się do realiza-
cji strategii organizacji.
Na przestrzeni lat związana z projektami terminologia ulega zmianom. W pu-
blikacjach zamiennie używa się pojęcia projekt i przedsięwzięcie (równoznacznych
z angielskim określeniem  project ). W niektórych, zwłaszcza starszych publika-
cjach zamiast pojęcia  projekt stosuje się wyłącznie pojęcie  przedsięwzięcie .66
W tej monografii określenia projekt i przedsięwzięcie używane są zamiennie.
60
Wysocki R. K., Effective Project Management. Traditional, Agile, Extreme, Wiley Publishing, Inc., 2009, s. 5.
61
Kraśniak J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, w: Krzakiewicz K. (red.), Teoretyczne podstawy organi-
zacji i zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 66.
62
Portfelem projektów zazwyczaj nazywa się zbiór wszystkich projektów planowanych oraz bieżąco realizowa-
nych przez organizację. Miranda E., Running the Successfull Hi-Tech Project Office, Artech House, Boston 
London, 2003 s. 5.
63
Gasik S., Project Families and their Application for Project Evaluation,  PM World Today , January 2009,
Vol XI, Issue I, s. 2 3, dostępny w grudniu 2010 r. na stronie: www.pmworldtoday.net.
64
Działania są tutaj rozumiane jako podsystemy programów. Z kolei, podsystemami działań są systemy poszcze-
gólnych projektów. Programowanie dofinansowania projektów w ujęciu systemowym scharakteryzowano
w pkt. 2.2.3.
65
Priorytet stanowi sprecyzowanie strategii unijnej w postaci celu do realizacji przy wykorzystaniu działań oraz
projektów.
66
Marcinek K., Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Akademii Eko-
nomicznej w Katowicach, Katowice 2004, s. 28 31; Marciniak S., Zespolona metoda oceny efektywności przed-
sięwzięć techniczno-organizacyjnych, Prace Naukowe PW,  Organizacja i zarządzanie przemysłem , z. 4, War-
szawa 1989, s. 9; Marciniak S., Controlling. Teoria, zastosowania, Difin, Warszawa 2008, s. 144.
25
W literaturze z jednej strony akcentuje się pewne różnice językowe między an-
gielskim  project , mogącym oznaczać przedsięwzięcie oraz plan, a polskim  pro-
jektowanie  tłumaczonym na angielski jako  design . Z drugiej strony, akceptuje
się zamienne stosowanie pojęć  przedsięwzięcia i  projektu oraz  zarządzania
przedsięwzięciami i  zarządzania projektami .67 W związku z tym, niekiedy sto-
suje się zamiennie określenia:  zarządzanie projektami europejskimi lub  zarzą-
dzanie przedsięwzięciami z dofinansowaniem UE .
W celu uporządkowania terminologii można przypomnieć, że w ujęciu prakse-
ologicznym przedsięwzięcie jest to złożone, wielopodmiotowe oraz przeprowadzo-
ne zgodnie z planem działanie  celowe i świadome zachowanie ludzkie. Przygo-
towywanie tego planu oraz przeprowadzanie działań może być wspomagane przez
zastosowanie różnych metod komputerowych. Z kolei program jest to opis zapla-
nowanego, możliwego w przyszłości do zrealizowania toku działań, powiązanych
wspólnym dążeniem osiągania ustalonych celów. Program może być także okre-
ślany jako formalny plan działań jeżeli został zaakceptowany. W przeciwnym
przypadku mówi się o projekcie programu lub projekcie planu działań. Projekt
(próbny plan, próbny program) jest rozumiany jako pomysł przedstawiany do oce-
ny przed jego zaakceptowaniem.68 Stanowi system działań charakteryzowanych
przez jego parametry: zakres, niezbędne do realizacji zasoby (ludzkie, wiedzy,
kapitałowe, materialne, technologiczne) oraz terminy realizacji.69
Typowy projekt znany z zarządzania projektami ma charakterystyczne cechy.
Zostaną one obecnie krótko scharakteryzowane.70 Po pierwsze, stanowi on zorga-
nizowane działania ludzkie ukierunkowane na osiągnięcie zaplanowanego celu,
który często ma charakter wieloaspektowy. Po drugie, odznacza się unikalnością,
wyjątkowością i niepowtarzalnością. Trzecią cechę stanowi złożoność. Z biegiem
czasu stopień skomplikowania przedsięwzięć jest coraz większy. Przedsięwzięcia
powinno się definiować i dokonywać ich wstępnej oceny w postaci działań wielo-
płaszczyznowych integrujących różnorodne ich formy.71 Innymi czynnikami, które
zwiększają złożoność projektu mogą być: często zmieniające się środowisko reali-
zacji projektu oraz występujące elementy ryzyka72 oraz niepewności projektu73
67
Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2003, s. 18.
68
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich 
Wydawnictwo, Wrocław 1978, s. 189 190.
69
Kisielnicki J., Zarządzanie projektami, op. cit., s. 15.
70
Więcej informacji na ten temat można znalez
ć, np. w: Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projekta-
mi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.
71
Kerzner H., Advanced ..., op. cit., s. 17.
72
Szerzej na temat ryzyka w zarządzaniu projektami, np. w pracach: Skalik J., Ryzyko w zarządzaniu projektami,
W: Skalik J. (red.), Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wro-
cław 2009, s. 212 227; Metelski W., Analiza czynników kształtujących poziom zarządzania ryzykiem w projektach
w Polsce, W: Wyrozębski P., Juchniewicz M., Metelski W., Wiedza, dojrzałość i ryzyko w zarządzaniu projektami,
Oficyna Wydawnicza  Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2012, s. 195 228. Specyfikę zarządzania projektami
europejskimi oraz jedno z proponowanych podejść zaprezentowano w referacie: Fedyczak M., Kuchta D., Zrów-
26
wymagające stosowania złożonych procedur zarządzania ryzykiem organizacyj-
nym oraz techniczno-ekonomicznym. Zarządzanie ryzykiem należy z jednej strony
do istotnych działań podejmowanych w związku z projektami. Z drugiej jest naj-
częściej niedoceniane i zaniedbywane. Wielu menedżerów projektów nie rozumie
potrzeby zarządzania ryzykiem. Czwarta cecha to określoność, z punktu widzenia
stawianych wymagań, kosztów, czasu realizacji oraz struktury organizacyjnej. Pia-
ta wyodrębniona tutaj cecha to zaangażowanie w realizację przedsięwzięć stosun-
kowo różnorodnych zasobów: finansowych, rzeczowych, informacyjnych oraz
wiedzy (w postaciach jawnej i ukrytej). Dla realizacji poszczególnych projektów
niezbędne jest zaangażowanie zespołów wykonawców o wysokich oraz multidys-
cyplinarnych kwalifikacjach, zdolnych do skutecznej, multiśrodowiskowej pracy
grupowej. Ostatnią wymienioną w tej części pracy cechę stanowi odrębność pro-
jektów. Są one realizowane niezależnie od innych, działań często podejmowanych
przez daną organizację. Jej ewolucja w kierunku strategicznego zarządzania pro-
jektami oznacza zwiększanie dojrzałości projektowej i zmierzanie w kierunku or-
ganizacji projektowej.74 Wiąże się z tym wzrost liczby projektów oraz umiejętności
kształtowania z nich efektywnych portfeli.
Projekty stanowią w istocie niepowtarzalne procesy odznaczające się znaczną
złożonością. Istnieje zatem związek dojrzałości procesowej, projektowej, zarzą-
dzania programami i portfelami przedsięwzięć. Prowadząc badania dotyczące doj-
rzałości projektów, programów i portfeli trzeba uwzględniać dokonania innych
modeli dojrzałości.75 W naukach o zarządzaniu znanych jest kilka modeli dojrzało-
ści odnoszących się do dojrzałości procesowej oraz do dojrzałości organizacyjnej.
Są to, np. modele: CMMI (Capability Maturity Model Integration)76 promowany
przez SEI (Carnegie Mellon's Software Engineering Institute), OPM3 (Organiza-
noważone podejście do zarządzania ryzykiem projektów europejskich, w: Dudycz T., Osbert-Pociecha G. (red.),
Efektywność  rozważania nad istotą i pomiarem, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
nr 144, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010, s. 99 118.
73
W teorii zarządzania i podejmowania decyzji niekiedy niesłusznie używa się zamiennie pojęć  ryzyko i  nie-
pewność . W literaturze przeważa jednak pogląd o konieczności odrębnego ich traktowania. Wtedy niepewność
oznacza brak możliwości przeprowadzania analiz prognostycznych i probabilistycznych (przewidywania przy-
szłych zjawisk). W przypadku ryzyka dokonuje się predykcji, wyznaczając prawdopodobieństwa wystąpienia
określonych wariantów przyszłych zdarzeń. W tym rozumieniu, ryzyko to też niepewność, ale dająca się oszaco-
wać z pewnym prawdopodobieństwem. Bolesta-Kukułka K., Decyzje menedżerskie, op. cit., s. 190. Pojęcia ryzy-
ka, niepewności, zmienności i złożoności porównano w: Wojtysiak-Kotlarski M., Zmienność, złożoność, niepew-
ność i ryzyko  determinanty współczesnego przedsiębiorstwa, w: Kasiewicz S., Zarządzanie zintegrowanym
ryzykiem przedsiębiorstwa w Polsce, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 28 47. Więcej
informacji o problemach związanych ze wspomaganiem wielokryterialnych decyzji w warunkach niepewności,
w procesie ewaluacji projektów, można znalez
ć w dalszej części pracy.
74
Trocki M., Organizacja projektowa, op. cit.
75
Juchniewicz M., Badanie modeli dojrzałości projektowej organizacji, w: Trocki M. (red.), Zarządzanie wiedzą
w projektach, Metodyki, modele kompetencji i modele dojrzałości, Oficyna Wydawnicza  Szkoła Główna Han-
dlowa, Warszawa 2011, s. 217 218.
76
Istotę modelu CMMI oraz przykład jego zastosowania w doskonaleniu procesów zarządzania projektami zapre-
zentowano w: Marciszewska A., Nowosielski S., Podejście procesowe w usprawnianiu zarządzania projektami,
w: Nowosielski S. (red.), Podejście procesowe w organizacjach, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu nr 169, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 79 82.
27
tional Project Management Maturity Model) rozwijany przez PMI (Project Man-
agement Institute), P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturi-
ty Model) zaproponowany przez OGC (Office of Government Commerce) oraz
P2MM (PRINCE2 maturity model). Pierwszy model dotyczy badania dojrzałości
procesowej, drugi doskonalenia dojrzałości projektowej organizacji, trzeci dosko-
nalenia zarządzania programami i portfelami projektów w organizacji (czwarty jest
dostosowany do metodyki PRINCE2).77 Modele pierwszy i trzeci zakładają istnie-
nie pięciu poziomów dojrzałości organizacji. Przykładowo, pierwszy model: po-
czątkowy, powtarzalnych procesów, zdefiniowanych procesów, zarządzanych pro-
cesów oraz procesów optymalizowanych. Trzeci model: świadomości procesów,
procesów powtarzalnych, procesów zdefiniowanych, procesów zarządzanych oraz
procesów zoptymalizowanych.78 Charakterystyka tych oraz innych modeli jest
dostępna w literaturze.79
Mimo znacznej różnorodności charakteru poszczególnych projektów oraz ich
celów można określić analogiczne parametry je opisujące. Zakres (scope) projektu
dotyczy doskonałości jego rezultatów (performance), kosztów realizacji (cost) oraz
czasu realizacji (time). Realizacja projektu prowadzi do osiągnięcia jego unikalne-
go celu w określonym czasie. Jest on ograniczony pod względem czasu trwania.
Wyraz
nie wyodrębnione daty w kalendarzu wyznaczają początek i koniec jego
cyklu życia. W najprostszym przypadku zazwyczaj wyróżnia się cztery fazy
w cyklu życia projektu. Wstępna stanowi inicjację oraz sformułowanie koncepcji
projektu. Druga faza to planowanie.80 Po niej następuje zazwyczaj realizacja. Faza
końcowa to zakończenie wykonania przedsięwzięcia oraz ocena osiągniętych re-
zultatów. Można zbudować czasowy model sytuacji towarzyszących realizacji
projektu oraz używać pojęcia  cykl życia projektu często występującego w meto-
dykach zalecanych przez Wspólnotę Europejską.
Pierwszą fazę cyklu życia projektu stanowi zatem zazwyczaj sformułowanie
koncepcji projektu, czyli jego inicjowanie, umożliwiające póz
niejsze precyzyjniej-
sze zdefiniowanie planowanego przedsięwzięcia. W przypadku podjęcia decyzji
o kontynuowaniu prac nad projektem rozpoczyna się proces związany z fazą pla-
nowania, tzn. określa się m.in.: cel oraz działania niezbędne do jego osiągnięcia,
harmonogram czasowy tych działań, budżet (koszt projektu i z
ródła jego sfinanso-
wania), inne zasoby niezbędne do realizacji projektu (materialne, ludzkie, wiedzy
77
Murray A., Ward M., Improving project performance using the PRINCE2 maturity model (P2MM), The Station-
ery Office, Edinburgh 2007, s. 95 98.
78
Bourne L., Stakeholder Relationship Management, A Maturity Model for Organisational Implementation,
Gower Publishing limited, Surrey 2009, s. 5 6.
79
Juchniewicz M., Dojrzałość projektowa organizacji w Polsce, Rozprawa doktorska, Szkoła Główna Handlowa,
Warszawa 2011.
80
Poszczególne fazy stanowią złożone procesy. Planowanie projektów może mieć różne odmiany, np.: proaktyw-
ną (dla planowania przed rozpoczęciem projektu) oraz reaktywną, w przypadku dokonywania modyfikowania
planu w sposób dynamiczny, w trakcie realizacji projektu. Kuchta D., Badania operacyjne w proaktywnym
i reaktywnym wyznaczaniu odpornego planu projektu, w: Trzaskalik T. (red.), Badania operacyjne w planowaniu
projektów, Prace Naukowe, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009.
28
itp.). Przed rozpoczęciem tej fazy określa się rodzaj definiowanego projektu. Może
to być typowy projekt, zarządzany zgodnie z dowolnie wybraną metodyką oraz
oceną zależną przede wszystkim od instytucji finansującej to przedsięwzięcie.
W przypadku innego typu przedsięwzięć dofinansowywanych ze środków UE
i w związku z tym podlegającego wspólnotowym przepisom, proces planowania
i realizacji powinien być nim podporządkowany.
W procesie wyboru rodzaju definiowanego projektu konieczne jest rozważe-
nie następujących zasadniczych różnic występujących między cechami tych
dwóch rodzajów projektów. W przypadku projektów komercyjnych, ich cele,
koszty, harmonogram są wewnętrzną sprawą danej organizacji. Podstawowe zna-
czenie odgrywają rentowność i kryterium efektywności finansowej. Kierownic-
two organizacji samodzielnie decyduje o sposobie planowania oraz oceny projek-
tu. Harmonogram jest podporządkowany dopuszczalnym kosztom i innym moż-
liwościom danej organizacji. Koszty i przychody projektów są szacowane na
bazie cen rynkowych. Wynikające z mechanizmów rynkowych wyniki finansowe
są podstawowymi miernikami oceny projektów. Przedsięwzięcia europejskie są
realizowane dzięki systemowi funkcjonującemu w ramach trójszczeblowej hie-
rarchii  polityk UE, programów oraz poszczególnych projektów.81 Ich cele,
koszty, harmonogram powinny być zgodne z wytycznymi i priorytetami Komisji
Europejskiej oraz zasadami polityki regionalnej. Są one oceniane przez instytucję
odpowiedzialną za przyznanie dofinansowania ze środków UE. Projekty dofinan-
sowywane przez Wspólnotę realizowane w warunkach gospodarki rynkowej
winny być oceniane kompleksowo i wieloaspektowo. Szeroki zakres oceny efek-
tywności obejmuje w tym przypadku nie tylko wyniki finansowe, ale przede
wszystkim pozapieniężne efekty przedsięwzięć. System ewaluacji spełnia funkcje
weryfikacyjne projektów publicznych analogicznie do systemu gospodarki ryn-
kowej skutecznego w przypadku oceny typowych projektów komercyjnych.82
Funkcja pieniądza jako uniwersalnego miernika wartości jest przydatna tylko dla
przedsięwzięć o charakterze biznesowym.
Projekty biznesowe są zazwyczaj realizowane zgodnie z akceptowaną w danym
przedsiębiorstwie metodyką zarządzania projektami. Projekty są niepowtarzalne
(realizowane jednorazowo), ale istnieją znane i wielokrotnie sprawdzone procedury
wspomagające zarządzanie projektami, z których można korzystać. Dobór wskaz
-
ników stałego monitorowania oraz okresowej oceny realizacji typowego projektu
nie jest uzależniony od zewnętrznych instytucji. Nie kontrolują one rodzaju tych
wskaz
ników, sposobów ich pomiaru oraz z
ródeł weryfikacji, chyba, że ocena jest
dokonywana przez niezależnego i zewnętrznego eksperta. Z kolei, procesy plano-
81
Trocki M., Grucza B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-
szawa 2007, s. 15.
82
Olejniczak K., Mechanizmy wykorzystania ewaluacji. Studium ewaluacji średniookresowych INTERREG III,
Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych UW, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa
2008, s. 21 22, za: Shadish W. R., Cook T. D., Laura C. Leviton L. C., Foundations of Program Evaluation:
Theories of Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, London 1991, s. 19.
29
wania, realizacji oraz oceny projektów europejskich winny być w znacznym stop-
niu podporządkowane wytycznym Komisji Europejskiej, w których zawarte są
zalecenia dotyczące wykorzystywania wybranych narzędzi i metodyk. W szcze-
gólności, w tych zaleceniach można znalez
ć: metodykę zarządzania cyklem projek-
tu PCM (Project Cycle Management) oraz podejście LFA (Logical Framework
Approach) bazujące na matrycy logicznej LFM (Logical Framework Matrix).
Konieczne jest także stosowanie wymaganych przepisami unijnymi wskaz
nik-
ków monitoringu i oceny. Systemy monitorowania i ewaluacji projektów w po-
szczególnych programach operacyjnych powinny z jednej strony uwzględniać
znaczne zróżnicowanie projektów, z drugiej zaś odznaczać się ścisłą powtarzalno-
ścią i sformalizowaniem w celu uwzględniania przepisów unijnych oraz efektyw-
nego gospodarowania ograniczonymi zasobami przeznaczonymi na realizację pro-
jektów.
Aspekty społecznej odpowiedzialności oraz ochrony środowiska są uwzględ-
niane w przypadku typowych projektów komercyjnych zazwyczaj wtedy, gdy kie-
rownictwo organizacji dba z własnej inicjatywy o przestrzeganie zasad etyki bizne-
su. W przypadku projektów europejskich oba aspekty niekiedy mogą stanowić
główne cele przedsięwzięć. Z tego powodu przydatne często w tej dziedzinie bada-
nia jakościowe odgrywają znaczącą rolę w procesie ewaluacji przedsięwzięć
wspieranych z budżetu Wspólnoty.
W realizację projektów komercyjnych są włączone tylko osoby, których udział
jest niezbędny i zdaniem kierownictwa organizacji nie generuje zbędnych kosztów.
Z kolei, jedną z podstawowych zasad poprawnej realizacji projektów europejskich
jest uczestniczenie w niej możliwie szerokiej rzeszy uczestników (nawet luz
no
związanych z projektem). W celu uzyskania prawidłowego ich doboru, konieczne
jest prawidłowe i jednoznaczne określenie grup docelowych i beneficjentów osta-
tecznych tzn. bezpośrednio korzystających z efektów wdrażanego projektu euro-
pejskiego. Konieczne jest stosowanie spójnego systemu pojęć oraz systemu zarzą-
dzania wiedzą o specyfice projektów europejskich oraz metodach i technikach
użytecznych przy rozwiązywaniu problemów dotyczących udziału w planowaniu
i realizacji przedsięwzięć szerokiego kręgu osób z nimi związanych tzn. interesa-
riuszy wewnętrznych i zewnętrznych.
Projekty europejskie charakteryzują się zatem specyficznymi cechami wymaga-
jącymi stosowania odmiennych podejść do ich zarządzania oraz oceny. W związku
z tym realizacja procesu badawczego nad oceną projektów europejskich wymaga
z jednej strony traktowanie ich jako specjalnego rodzaju  odmiennego od pozosta-
łych  przedsięwzięć, z drugiej zaś uwzględniania ich znacznej różnorodności wy-
nikającej z systemu celów oraz strategii UE.
Projekty europejskie nie są realizowane wyłącznie w krajach należących do
Wspólnoty. Dofinansowanie obejmuje także przedsięwzięcia w krajach ubiegają-
cych się o członkostwo oraz zlokalizowanych na innych kontynentach. Nie obej-
muje natomiast projektów realizowanych w Europie bez dofinansowania UE. Za-
30
sady dofinansowania projektów europejskich są określone w systemie dokumentów
programowych83 uwzględniających polityki UE, jej strategie, cele, programy, prio-
rytety i działania. Implementacja zasad polityki regionalnej oraz osiąganie związa-
nych z tą polityką celów UE odbywa się dzięki stosunkowo złożonemu systemowi
funduszy wspólnotowych oraz realizowaniu przy ich wykorzystaniu projektów
europejskich. Z systemu funduszy wynika również znaczne zróżnicowanie projek-
tów z dofinansowaniem UE.
Rys. 1.1. Projekty instrumentem pogłębiania integracji europejskiej
y
ródło: opracowanie własne.
W procesie korzystania z systemu funduszy unijnych konieczna jest akceptacja
europeizacji84 oraz mechanizmów oddziaływania Wspólnoty Europejskiej zgod-
nych z przyjętymi wzorcami postępowania85 i politykami UE (rys. 1.1). Europeiza-
cja ma wieloaspektowy i wielopłaszczyznowy charakter. Można ją obserwować
z wielu perspektyw, np. politycznej, instytucjonalnej, mikroekonomicznej (umię-
dzynarodowieniu działalności przedsiębiorstw krajowych), makroekonomicznym,
83
Programowanie realizowane zgodnie z tym systemem stanowi wieloletni proces wykorzystania funduszy euro-
pejskich. Odbywa się ono na podstawie wzajemnie powiązanych dokumentów planistycznych (systemu dokumen-
tów), zaakceptowanych dla danego okresu programowania. System programowania powinien być kompleksowy
i komplementarny.
84
Pojęcie europeizacji, jego miejsce w teorii integracji europejskiej oraz przegląd literatury na ten temat zaprezen-
towano m.in. w publikacji: Exadaktylos T., Radaelli C. M., Research Design in European Studies, The Case of
Europeanization,  Journal of Common Market Studies , Jun. 2009, Vol. 47, Issue 3, s. 507 530.
85
Te wzorce postępowania dotyczą zarządzania regionalnego UE i można je rozumieć jako paradygmat regional-
ności. Strużycki M., Regionalność w procesach zarządzania przedsiębiorstwem, w: Strużycki M. (red.), Przedsię-
biorstwo. Region. Rozwój, Difin, Warszawa 2011, s. 15.
31
politycznym, geograficznym, socjologicznym i in.86 Dla realizacji procesu wyko-
rzystania funduszy europejskich podstawowe znaczenie ma polityka regionalna
stanowiąca zbiór strategicznych celów, zasad i wytycznych postępowania co do
poprawy konkurencyjności, zdynamizowania rozwoju oraz zmniejszenia prze-
strzennych dysproporcji rozwoju regionalnego.
Konkretyzowanie celów w systemie dokumentów programowych odbywa się
na różnych poziomach (strategicznym lub szczegółowym) w zależności od tego
czy dany proces dotyczy państw, regionów lub poszczególnych programów i wy-
nikających z nich projektów. Analogicznie, w przypadku projektów europejskich
można wyodrębnić hierarchiczne układy celów oraz wskaz
ników finansowych lub
rzeczowych służących do pomiaru efektów przedsięwzięć. Kilkuetapowy proces
programowania funduszy europejskich jest realizowany dla osiągnięcia zakłada-
nych celów i priorytetów. Postać tego procesu wynika z wieloletnich doświadczeń
poszczególnych państw członkowskich oraz całej Wspólnoty w implementacji
celów UE, zasad polityki regionalnej oraz rodzaju zastosowanych instrumentów
finansowych. Jest zgodna z przyjętą logiką interwencji publicznej systemem do-
kumentów programowych, który można dekomponować na jego podstawowe ele-
menty, tj. cele, priorytety, działania oraz poddziałania87. Z kolei, programy i pro-
jekty dekomponuje się na różnego rodzaju cele, nakłady (zasoby wejściowe), uzy-
skane wyniki i wieloaspektowe efekty.
System dokumentów programowych umożliwia programowanie funduszy UE
oraz realizowanie projektów zgodnych z celami i priorytetami polityki regionalnej
Wspólnoty Europejskiej. Skoro jednym z kluczowych instrumentów integracji
europejskiej są środki finansowe, administrowane w ramach systemu wyspecjali-
zowanych funduszy UE, to zasadne jest stwierdzenie o doniosłej roli projektów
europejskich, jako specyficznego instrumentu tej integracji  progresywnej w sze-
regu aspektach. Ze złożoności procesu progresywnej integracji europejskiej wynika
znaczna różnorodność i specyfika projektów europejskich. Proces ten wyraża się
głównie w czterech aspektach (podprocesach), tj.:
1. przestrzennym rozszerzaniu terytorium UE o kolejne, nowe państwa członkow-
skie (np. Polska 2004 r., Rumunia i Bułgaria 2007 r.),
2. pogłębianiu stopnia integracji przez wszechstronny rozwój powiązań całego
terytorium Wspólnoty (społeczno-ekonomicznych, transportowych, informacyj-
nych, edukacyjnych i innych),
3. wyrównywaniu szans rozwoju społeczno-ekonomicznego europejskich regionów,
4. wyrównywaniu szans obywateli w dostępie do pracy, ochrony zdrowia, eduka-
cji, świadczeń socjalnych i sukcesywnej ogólnej poprawie jakości życia.
86
Wach K., Wymiary europeizacji i jej kontekst, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie,
nr 852, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2011, s. 29 43.
87
Schemat systemu dokumentów programowych obowiązujący w latach 2007 1013 przedstawiono i scharaktery-
zowano, np. w: Grzeszczyk T. A., Ocena projektów europejskich, op. cit., s. 52.
32
Czwarty z powyższych aspektów integracji europejskiej stanowi wprawdzie
konkretyzację wcześniej wymienionych, ogólniejszych procesów jej pogłębiania.
Wyodrębnienie tego aspektu jest jednakże przydatne dla podkreślenia doniosłości
sformułowanego już w Traktatach Rzymskich celu wyrównywania szans rozwoju
nie tylko krajów członkowskich i ich regionów  ale także poprawy jakości życia
oraz wyrównywania szans rozwoju zawodowego i społecznego obywateli UE.
W wyniku realizacji procesu progresywnej integracji europejskiej następuje sca-
lanie rynków poszczególnych krajów w jeden rynek wspólnotowy. Podstawową
rolę odgrywają w nim mechanizmy rynkowe. Mechanizmy te nie są wystarczające.
Funkcjonujące bez ograniczeń mogą przyczyniać się do zwiększania niekorzystne-
go zróżnicowania społeczno-gospodarczego, powiększania sfery ubóstwa, nierów-
ności, wykluczenia oraz degradacji środowiska naturalnego. Nie zrezygnowano
zatem z formułowania polityk, strategicznych celów oraz aktywnego oddziaływa-
nia na rzeczywistość gospodarczą władz wspólnotowych oraz władz poszczegól-
nych krajów członkowskich w kierunku promowania zasady zrównoważonego
i trwałego rozwoju. Zgodnie z przyjętym w UE modelem, zrównoważony rozwój
powinno osiągać się dzięki wykorzystywaniu mechanizmów rynkowych przy po-
szanowaniu aspektów społecznych i środowiskowych. Konieczne jest zatem za-
pewnienie środków na finansowanie tego typu działań, które powinny charaktery-
zować się z jednej strony efektywnością ekonomiczną, a z drugiej realizować cele
społeczne.
Głównym instrumentem realizacji procesu integracji w tych aspektach są roz-
budowane fundusze UE. Środki finansowe pochodzące z tych z
ródeł są udostęp-
niane beneficjentom za pomocą projektów europejskich, ocenianych zgodnie
z wytycznymi Komisji Europejskiej. Fundusze europejskie stanowią jedną z naj-
ważniejszych części systemu finansowego UE zapewniającego środki niezbędne
dla funkcjonowania różnego typu instrumentów wsparcia finansowego przedsię-
wzięć realizowanych w ramach polityki spójności oraz innych polityk Wspólnoty.
Istnieje wiele funduszy realizujących wyspecjalizowane polityki UE w efekcie
dofinansowywania różnego typu projektów. Wśród tych funduszy można w szcze-
gólności wyodrębnić dwie główne kategorie: fundusze przed-akcesyjne adresowa-
ne do krajów przygotowujących się do członkostwa w UE oraz przeznaczone dla
krajów członkowskich UE. Pewną niewielką grupę stanowią także fundusze prze-
znaczone dla krajów nienależących do UE oraz nieplanowanych do zintegrowania
ze Wspólnotą.
Do funduszy należących do drugiej grupy zazwyczaj przyporządkowuje się
cztery rodzaje: fundusze strukturalne, fundusz spójności  Kohezji, Inicjatywy
Wspólnoty88 oraz inne fundusze  niekiedy określane jako specjalne. Fundusze
strukturalne stanowią podstawowy instrument realizacji polityki strukturalnej
88
W ramach badań empirycznych zaprezentowanych w pracy wykorzystano dane o projektach przygotowanych
do finansowanych z funduszy strukturalnych oraz programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL (szczegóły
pkt. 4.1).
33
w krajach członkowskich UE, służący wsparciu restrukturyzacji i modernizacji
gospodarczej regionów w krajach UE. Fundusz spójności jest dodatkowym instru-
mentem finansowym dla krajów członkowskich o niskim PKB, wdrażanym na
poziomie ponadregionalnym tzn. poszczególnych państw członkowskich. Ma on
charakter przejściowy tzn. planuje się go w przyszłości zlikwidować lub przypusz-
czalnie przekształcić w fundusz strukturalny. Inicjatywy Wspólnoty są zazwyczaj
finansowane z funduszy strukturalnych. Realizowano je w poprzedniej perspekty-
wie finansowej. Były to programy dla określonych środowisk i grup społecznych,
służące realizacji bieżących problemów występujących w danych okresach pro-
gramowania. Zaliczane do czwartego rodzaju pozostałe fundusze mają charakter
uzupełniający względem wcześniej wymienionych.
Niekiedy uruchamia się także programy określane jako  Inicjatywy Wspólno-
ty , finansowane z funduszy strukturalnych, których liczba i rodzaj zależała od
bieżących problemów UE zidentyfikowanych w danym okresie programowania.
Dla poprzedniej perspektywy finansowej w Europie występowały następujące czte-
ry inicjatywy: EQUAL, INTERREG III, URBAN II oraz LEADER +. Inicjatywę
EQUAL finansowano ze środków ESF oraz budżetu państwa. Stanowi ona pro-
gram wspierający działania służące zwalczaniu wszelkich form dyskryminacji
i nierówności na rynku pracy, a także integracji zawodowej i społecznej imigran-
tów (realizowany z powodzeniem także w naszym kraju). Druga inicjatywa IN-
TERREG III była wspierana z funduszu ERDF dotyczyła rozwijania przygranicz-
nej współpracy regionalnej w celu zapewnienia równomiernego i zrównoważonego
rozwoju wszystkich regionów granicznych UE.
Z powyższych rozważań wynika znaczne zróżnicowanie funduszy, programów
i projektów europejskich. Przedstawione w pracy rozważania mają charakter uni-
wersalny. Proces modelowania dotyczy różnego rodzaju projektów, finansowanych
z rozmaitych programów i funduszy. Z tego powodu europejskie instrumenty fi-
nansowe polityki regionalnej UE nie zostały szczegółowo omówione. Począwszy
od 2014 r. mogą się one pojawić w odmiennej postaci.
W wyniku długoletnich doświadczeń nabywanych w procesie ewolucji europej-
skiej polityki regionalnej sformułowano zasady polityki regionalnej, które stanowią
praktyczne wskazówki dla właściwej koordynacji finansowego wsparcia imple-
mentacji polityki regionalnej. W ostatnich latach coraz większego znaczenia nabie-
ra zasada ewaluacji. W przypadku oceny przedsięwzięć należy ją analizować
w kontekście procesu zarządzania projektami europejskimi.