ROBERT KOZIELSKI
Biznes nowych
możliwości
Czterolistna koniczyna  nowy paradygmat biznesu
Wydanie II
Warszawa 2013
Recenzenci I wydania
prof. dr hab. Czesław Sikorski, Uniwersytet A
ódzki
dr hab. Grzegorz Karasiewicz, prof. Uniwersytetu Warszawskiego
Wydawca
Kamila Dołęgowska-Narloch
Redaktor prowadzÄ…cy
Janina Burek
Opracowanie redakcyjne
Mirosław Dąbrowski
Korekta
Iwona Pisiewicz
Skład i łamanie
Wojciech Prażuch
Projekt graficzny okładki
Studio Kozak
Zdjęcie wykorzystane na okładce
© iStockphoto.com/spxChrome
© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2012
© Copyright by Wolters Kluwer Polska SA 2013
All rights reserved.
Wydanie II
ISBN 978-83-264-4190-5
ISBN PDF-a: 978-83-264-5418-9
Wydane przez:
Wolters Kluwers Polska SA
Redakcja Książek
01-231 Warszawa, ul. PÅ‚ocka 5a
tel. [phone], faks 22 535 81 35
e-mail: [e-mail]
www.wolterskluwer.pl
Księgarnia internetowa www.profinfo.pl
Organizacjom przyszłości i liderom rynku,
którzy tworzyli fundamenty polskiego biznesu
i mieli odwagę kreować przełomowe rozwiązania.
Spis treści
O autorze .............................................................................................................. 9
Wstęp ..................................................................................................................... 11
1. Zmiana paradygmatu biznesu ......................................................................... 15
Przełomowe zmiany czy ciągła ewolucja? ............................................... 15
Tradycyjny paradygmat biznesu................................................................ 16
Nowa gospodarka  nowe rynki, nowe możliwości................................. 21
W poszukiwaniu uniwersalnej zasady ...................................................... 29
Przyczyny długowieczności organizacji ................................................... 31
W poszukiwaniu doskonałości ................................................................. 32
Przyczyny porażek ..................................................................................... 34
Nieoczekiwane zmiany  z
ródło sukcesu czy porażki?........................... 36
Konserwatyzm strategiczny ...................................................................... 37
Ewolucja sposobów konkurowania .......................................................... 40
W kierunku nowych możliwości biznesowych......................................... 43
2. W poszukiwaniu możliwości biznesowych ..................................................... 46
Serendipity  nieoczekiwane odkrycia wyczekiwanych wartości ........... 46
mBank  okno możliwości biznesowych .................................................. 47
Możliwości biznesowe  widzieć, wiedzieć, rozumieć ............................ 49
Wiedzieć jak ............................................................................................... 53
Made in the World  przykłady metod poszukiwania
przełomowych rozwiązań...................................................................... 62
Rozumienie możliwości biznesowych ...................................................... 72
3. Koncept i model biznesowy ............................................................................. 75
Marzenie, które staje się rzeczywistością ................................................ 75
Koncept i model biznesowy  awers i rewers sukcesu firmy .................. 77
Koncept i model biznesowy w praktyce  jak się uczyć,
to od najlepszych ................................................................................... 96
Spójny koncept i efektywny model jako fundamenty działań
operacyjnych .......................................................................................... 111
8 Biznes nowych możliwości
4. Sprawność operacyjna...................................................................................... 113
Codzienny bohater .................................................................................... 113
Aflofarm  sprawność w działaniu, czyli marketing WRS ..................... 114
Maszyna parowa XXI wieku  redefinicja strategii i sprawności
operacyjnej............................................................................................. 115
Zmiana i chaos  nowe podejście do strategii firmy............................... 118
Zarządzanie zmianą a synergia strategii i sprawności operacyjnej ....... 120
Strategia a operacje rynkowe  elastyczna strategia czy strategia
elastyczności?......................................................................................... 124
Burzenie silosów organizacyjnych  projekty kontra hierarchia
zarzÄ…dzania ............................................................................................ 127
Poza schematem  poszukiwanie własnej drogi ..................................... 132
Sprawność operacyjna  wymiar strategiczny i taktyczny ...................... 133
5. Kultura organizacyjna i lider........................................................................... 136
Tajemna moc  magia działa..................................................................... 136
WOÅšP  kultura i lider.............................................................................. 137
Lider  kwestia nadania, urodzenia czy wychowania? ........................... 139
y
ródła władzy lidera ................................................................................. 140
Zadania lidera............................................................................................ 143
Lider i menedżer  podobieństwa i odmienności ................................... 145
Lider z urodzenia  umiejętności i cechy lidera ..................................... 146
Lider z wychowania ................................................................................... 148
Niech magia działa  lider jutra ............................................................... 152
Inteligencja lidera ...................................................................................... 154
Organizacja jako fabryka liderów ............................................................ 158
Kultura organizacyjna  niewidzialna siła, prawdziwa moc ................... 159
Kultura organizacyjna sukcesu ................................................................. 160
Czym jest kultura organizacyjna? ............................................................ 161
Kultura firmy  organizację uczącą się można zbudować! ..................... 166
Kultura i lider  dusza organizacji jutra .................................................. 171
6. Nowy paradygmat biznesu organizacji jutra .................................................. 175
Cztery  N współczesnego środowiska biznesowego ............................. 175
Nowy paradygmat biznesu  mali mogą więcej, wszyscy mogą wiele ... 179
Zamiast zakończenia, czyli urzeczywistnienie teorii Darwina ......................... 185
Czterolistna koniczyna .............................................................................. 185
Przewidywanie przyszłości  obowiązek, nie przywilej........................... 188
 Jutro to dziś  tyle, że jutro ................................................................... 191
W kierunku nowej rzeczywistości............................................................. 195
Biznes roku 2015 ....................................................................................... 198
Bibliografia............................................................................................................ 201
Indeks .................................................................................................................... 207
O autorze
Dr hab. Robert Kozielski pracuje jako wykładowca na Uniwersytecie A
ódz-
kim. Jest stypendystÄ… Fundacji Fulbrighta (USA, Willamette University) oraz
członkiem Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania Polskiej Akademii Nauk.
Uzyskał tytuł Chartered Marketer nadawany przez The Chartered Institute
of Marketing w Londynie  największą i najstarszą na świecie instytucję szko-
leniowo-konsultingowÄ… specjalizujÄ…cÄ… siÄ™ w dziedzinie marketingu.
Prowadził wykłady i warsztaty szkoleniowe na Uniwersytecie Warszawskim,
w Szkole Głównej Handlowej, na studiach Executive MBA organizowanych
wspólnie przez Uniwersytet A
ódzki i University of Maryland (USA) oraz
Executive MBA organizowanych przez Uniwersytet Warszawski wraz z Uni-
versity of Illinois (USA). Staże naukowe i programy badawcze realizował na
uniwersytetach w Maryland (USA), Lund (Szwecja), Edynburgu (Szkocja)
oraz Middlesex (Wielka Brytania). Wygłaszał referaty, prezentacje, a także
uczestniczył w wielu konferencjach i seminariach w Polsce i za granicą.
W 1999 roku stworzył pierwszy w Polsce ośrodek szkoleniowo-egzamina-
cyjny The Chartered Institute of Marketing (CIM). Od tego czasu pracował
z prawie 800 menedżerami, wpierając ich wysiłki w uzyskaniu prestiżowego
dyplomu The Chartered Institute of Marketing. W 2004 roku założył firmę
questus, która jest obecnie największym w Polsce akredytowanym Centrum
Instytutu Londyńskiego i jedynym ośrodkiem w Polsce, który prowadzi pro-
gramy przygotowujące do egzaminów w całym kraju (Warszawa, Kraków,
A
ódz
, Trójmiasto).
W ciągu dwudziestoletniej działalności szkoleniowo-konsultacyjnej współ-
pracował między innymi z takimi firmami, jak Unilever, Microsoft, Hewlett-
-Packard, Merck, Danone, Johnson & Johnson, Bayer, mBank, Aflofarm,
Telekomunikacja Polska SA, Polpharma, Merck, Abbott, BRE Bank, Lotos.
Pracował także w Zarządzie Grupy Kapitałowej Redan. Był członkiem rad
10 Biznes nowych możliwości
nadzorczych GK Redan SA, CAM Media SA. Jest także współzałożycielem
firmy Questuspoint sp. z o.o., która prowadzi działania badawczo-doradcze
z wykorzystaniem informacji pochodzÄ…cych z tzw. z
ródeł wtórnych. Członek
Rady Fundacji  Happy Kids , która buduje rodzinne domy dziecka i opiekuje
siÄ™ nimi.
Specjalizuje się w strategiach rynkowych przedsiębiorstw, analizach stra-
tegicznych i ocenie efektywności działań marketingowych organizacji. Autor
ponad 200 publikacji książkowych i artykułów z zakresu działalności rynkowej,
wydawanych w Polsce i za granicą. Pod jego redakcją ukazała się między innymi
książka Wskaz
niki marketingowe, która była pierwszą tego typu publikacją na
świecie, wyprzedzając takie ośrodki, jak na przykład Wharton Business School
(University of Pennsylvania). Ponadto jest autorem lub współautorem książek:
Determinanty sukcesu organizacji, Jak szybko napisać profesjonalny plan marke-
tingowy, Reklama a zdolność konkurencyjna polskich przedsiębiorstw i innych.
Wstęp
Kluczowe pytania
Jak to się stało, że wprowadzony w listopadzie 2005 roku na polski rynek
dziennik  Nowy Dzień poniósł porażkę mimo zainwestowania w działania
promocyjne przez Agorę ponad 35 mln zł, a kilka miesięcy póz
niej (kwiecień
2006) gazeta codzienna  Dziennik weszła do ścisłej czołówki najlepiej sprze-
dawanych gazet w Polsce?
Jak to się stało, że Kmart, który pod koniec lat 70. ubiegłego wieku był
liderem na rynku dyskontów detalicznych w USA, posiadając prawie 2000
sklepów, ze średnim obrotem na sklep 7,25 mln USD, stracił tę pozycję na
rzecz Wal-Marta, który rosnąc o 25% rocznie, odmienił sektor detaliczny?
Z czego wynika fakt, iż mimo istnienia na polskim rynku banków oferujących
usługi przez Internet, to mBank stał się synonimem kategorii bankowości in-
ternetowej i zdeklasował konkurentów? Jakie są powody tego, że Nasza Klasa,
mimo zderzenia z globalnym walcem internetowym (Facebook), notuje od
początku istnienia dodatnie wyniki finansowe i mimo złowróżbnych prognoz
NK.pl zanotowała w 2011 roku jedne z najlepszych wyników finansowych w hi-
storii, a firma założona w garażu (Atlas)  liderem na rynku klejów i zapraw
budowlanych? Dlaczego stacja radiowa RMF FM, restauracja Sphinx, portal
pracuj.pl, kosmetyki Dr Ireny Eris, leki Aflofarm, płytki z Tubądzina wpisały
się na stałe w krajobraz polskiego biznesu, choć wiele z nich nie osiągnęło
jeszcze pełnoletności?
Czy we współczesnym biznesie zasady konkurowania i odnoszenia sukce-
su są takie same jak kilkadziesiąt lat temu? Czy zmiany w biznesie i rozwój
technologii determinujÄ… potrzebÄ™ modyfikacji strategii konkurowania firm?
Na czym polega dzisiaj zdolność organizacji do budowania relatywnie trwałej
12 Biznes nowych możliwości
przewagi konkurencyjnej? A może, jak wskazują niektórzy, w rzeczywistości
jesteśmy także świadkami zmiany paradygmatu w biznesie?
Żyjemy w czasach pośpiechu. Zmienia się świat, w jakim funkcjonujemy.
PojawiajÄ… siÄ™ nowe koncepcje i metody konkurowania. Masowa indywiduali-
zacja, organizacje wirtualne, marketing partnerski, ekonomia behawioralna,
psychologia doświadczeń z jednej strony, a z drugiej  branding emocjonal-
ny, crowdsourcing, grywalizacja, neuromarketing, badania etnograficzne,
semiotyka, ambient media, product placement, audiobranding i wiele innych
rozwiązań. Od zawsze teoretycy i praktycy biznesu poszukiwali złotej formuły,
która pozwoliłaby odnalez
ć wzór na osiąganie sukcesu. Świat, w którego kod
genetyczny wpisano zmianę, nie ułatwia im tego zadania.
Książka Biznes nowych możliwości. Czterolistna koniczyna  nowy paradygmat
biznesu jest próbą dyskusji nad tym, w jakim stopniu tradycyjny paradygmat
biznesu nie przystaje do nowych warunków konkurowania. Poddaje pod
rozwagę nieco inne podejście do budowania firmy i osiągania sukcesu. Jej
idea zrodziła się w 2007 roku, gdy prezes BRE Banku Sławomir Lachowski
zaproponował mi współpracę przy opisaniu historii mBanku. Ponieważ jako
zewnętrzny doradca obserwowałem powstawanie i rozwój mBanku praktycznie
od samego początku, prezes Lachowski wierzył, że zdołam oddać ducha tego
niezwykłego przedsięwzięcia i złożyć hołd jego twórcom.
Takie były zamierzenia i oczekiwania prezesa BRE Banku. Ja natomiast
chciałem odnalez
ć wzór sukcesu  wzór, który może być potwierdzony przez
inne firmy i dla innych firm użyteczny. Przez dwa lata poszukiwaliśmy formuły
na opisanie tej historii. Spędziliśmy wiele czasu, przekonując się wzajemnie
do własnych punktów widzenia. W efekcie powstały dwie książki. Pierwsza
napisana przez SÅ‚awomira Lachowskiego to Droga innowacji. DrugÄ… czytel-
nik właśnie dzierży w ręku. Wierzę, że jej lektura zainspiruje do odmiennego
spojrzenia na organizacjÄ™ i z
ródła sukcesu.
Od 2005 roku prowadziłem projekt badawczy oparty na organizacyjnych
badaniach etnograficznych oraz wywiadach z właścicielami, twórcami i preze-
sami firm, które w ostatnich dwudziestu latach odniosły zauważalny, a czasem
spektakularny sukces. Umożliwiło to wielostronną weryfikację zaproponowa-
nego nowego podejścia do budowania biznesu. Z kolei dwudziestoletni okres
pracy akademickiej, konsultacyjnej i biznesowej pozwolił przyjąć szerszą per-
spektywę, z uwzględnieniem rynków zagranicznych. Książka w przeważającej
części oparta jest więc na analizie polskich firm, z którymi miałem okazję się
zetknąć jako osoba bezpośrednio zaangażowana w zarządzanie (Redan), jako
Wstęp 13
doradca (mBank, Multibank, TubÄ…dzin, Aflofarm, Stowarzyszenie Wiosna) lub
jako analityk (RMF FM, Kruk, Sphinx, Dr Irena Eris, Atlas, Monnari, onet.pl,
Kolporter). Propozycja nowego paradygmatu była także weryfikowana podczas
współpracy szkoleniowo-konsultacyjnej z firmami międzynarodowymi, takimi
jak Unilever, Abbott, Microsoft czy HP. Odnajdywanie wśród największych firm
świata elementów, które decydowały o sukcesie firm na polskim rynku, było
niezwykłym doświadczeniem.
Czego czytelnik może oczekiwać po lekturze tej pozycji? Po pierwsze,
zamierzeniem autora była kompleksowa analiza zmian, jakie zachodzą we
współczesnym środowisku biznesowym, jak również identyfikacja zasad nimi
rządzących i ich konsekwencji dla organizacji. Po drugie, jest to próba poka-
zania słabości dotychczasowego podejścia do budowania sukcesu organizacji
i ograniczeń, jakie niesie tradycyjny paradygmat biznesowy.
Zasadniczą część stanowi omówienie czterech elementów tworzących nowy
paradygmat biznesu. Oczywiście paradygmat w swej istocie jest intelektualną
propozycją ukazującą zasady, które rządzą pewnym zjawiskiem. W odróżnie-
niu od dogmatu może się zmieniać, a co więcej, może być podstawą rozmów,
dyskusji, twórczych sporów. Mam nadzieję, że niniejsza książka będzie przy-
czynkiem do takiej dyskusji.
Na koniec pragnę wyrazić wdzięczność i podziw dla wszystkich osób, które
z jednej strony pomogły w powstaniu tej książki, a z drugiej były bohaterami
ostatnich dwudziestu lat polskiego biznesu. Dziękuję w kolejności alfabetycznej:
" Marcinowi Barańskiemu  Tubądzin
" Andrzejowi Blikle  A. Blikle
" Jackowi Furmanowi  Aflofarm
" Pawłowi Kucharskiemu  mBank, Multibank
" SÅ‚awomirowi Lachowskiemu  mBank, BRE Bank
" Radosławowi Wiśniewskiemu  Redan
" Ks. Jackowi Stryczkowi  Stowarzyszenie Wiosna
Z szacunkiem i pokorą gratuluję tego, co udało się Panom osiągnąć. Mam
nadzieję, że niebawem będę mógł obserwować kolejne, przynajmniej tak ważne
jak dotychczas sukcesy.
Wyrazy wdzięczności kieruję także do prof. Grzegorza Karasiewicza, prof.
Dariusza Dolińskiego oraz prof. Czesława Sikorskiego, którzy uczynili mi
ten honor, iż zapoznali się z książką przed publikacją i przekazali niezwykle
14 Biznes nowych możliwości
dla mnie cenne opinie. Dziękuję wszystkim osobom, które poprzez rozmowę
lub inspirację przyczyniły się do powstania tej książki. W sposób szczególny
dziękuję dr. Jurkowi Czarneckiemu. Spędziliśmy wiele godzin na rozmowach.
Mam nadzieję, że te najważniejsze są wciąż jeszcze przed nami.
1
Zmiana paradygmatu biznesu
Przełomowe zmiany czy ciągła ewolucja?
Zmiana jest trwałym elementem współczesnego życia, zarówno prywatnego,
jak i publicznego czy biznesowego. Wiele publikacji, seminariów, wykładów
rozpoczyna się od określenia  innego świata,  nowego rynku,  odmienione-
go klienta. Czy jednak rzeczywiście żyjemy w nowych czasach? Czy naprawdę
świat, jaki pamiętają nasi rodzice czy dziadkowie, przeszedł do historii? Czy
rzeczywiście świat, w jakim będą żyły nasze dzieci, będzie odmienny od współ-
czesnego? W znalezieniu odpowiedzi na te pytania może pomóc spojrzenie
wstecz i próba opisania tego, co się stało w ostatnich latach. Pierwsza dekada
XXI wieku jest bowiem już za nami.
Jeszcze niedawno emocjonowaliśmy się pluskwą milenijną, a dzisiaj poko-
lenie, dla którego będzie to tylko historia, staje się nastolatkami. Cóż w tym
okresie się wydarzyło? Był to czas pośpiechu, olbrzymiej liczby zmian i dużych
przeobrażeń. Zdarzenia, jakie nastąpiły w ostatnich 10 latach, kilkadziesiąt
lat temu wypełniłyby życie całego pokolenia.
Mieliśmy do czynienia z przynajmniej trzema poważnymi kryzysami
gospodarczymi (2001, 2003, 2008), a niektórzy twierdzą, że jesteśmy na pro-
gu bÄ…dz
w trakcie czwartego. Pojawiły się takie produkty jak iPod, iPhone,
bez których wielu z nas nie wyobraża sobie już dzisiaj życia. A wystarczy przy-
pomnieć, że iPhone wszedł na rynek w Polsce niespełna 5 lat temu (2008).
Dziesięć lat temu zadebiutował Skype, który dzisiaj ma niespełna 700 milionów
użytkowników. W 2004 roku narodził się Facebook. Dzisiaj korzysta z niego
16 Biznes nowych możliwości
już miliard osób, miał najbardziej spektakularny debiut na giełdzie amery-
kańskiej, a o jego twórcach powstają filmy. Był to czas, w którym wiele marek
osiągało sukces rynkowy, póz
niej jednak albo znalazły się w dużych kłopotach,
albo prognozuje siÄ™ im powolne schodzenie z rynku (Monnari, Heyah).
Na przełomie pierwszej i drugiej dekady XXI wieku ludność świata prze-
kroczyła 7 mld. Jak wskazują niektórzy, dziesięć najbardziej poszukiwanych
w 2010 roku zawodów świata nie istniało w 2004 roku. Tygodniowe wydanie
 New York Timesa zawiera dziś więcej informacji, niż człowiek w XVIII
wieku był w stanie przyswoić w ciągu całego życia. Co więcej, ilość informacji
o charakterze technologicznym podwaja się co dwa lata. Dla studentów rozpo-
czynających studia techniczne oznacza to, że to, czego uczą się na pierwszym
roku, na trzecim nie będzie już aktualne. Do połowy XXI wieku powstanie
komputer, którego cena nie przekroczy 1000 dolarów i którego możliwości
będą większe niż umiejętności matematyczne całego gatunku ludzkiego1.
Czy oznacza to więc, że żyjemy w nowym świecie? W takim, gdzie obowiązują
inne reguły, wybiegające poza tradycyjny paradygmat? Inne prawa biznesu?
Tradycyjny paradygmat biznesu
Nieprzyjaciele życzą swoim adwersarzom, aby żyli w ciekawych czasach. Stwier-
dzenie to odnosi się do historii, niemniej ma również zastosowanie w biznesie.
Jak się uważa, żyjemy w wieku krótkookresowych nieciągłości powodowanych
przez nowe, radykalne technologie i idee2. Zmienność środowiska biznesowe-
go, permanentna niepewność, ciągła zmiana warunków konkurowania kreują
z jednej strony możliwości rynkowe, z drugiej jednak tworzą okoliczności,
w których osiąganie ponadprzeciętnych wyników biznesowych w dłuższym
okresie staje się poważnym wyzwaniem. Co więcej, w takich uwarunkowaniach
szanse powodzenia nowych przedsięwzięć biznesowych znacznie wzrastają,
a spadają możliwości osiągania sukcesu poprzez zastosowanie tradycyjnych,
klasycznych, powszechnie uznanych metod. Albert Einstein powiedział kiedyś,
że obłęd polega na tym, żeby powtarzać w kółko tę samą czynność, oczekując
innych rezultatów. Podobnie jest z tradycyjnym paradygmatem biznesu.
1
K. Fisch, S. McLeod, J. Brenna, Did you know?  Shift Happens 2.0, plik wideo pobrany z:
http://www.youtube.com/watch?v=pB60LhJMd24.
2
Przerażony kameleon  eseje o przyszłości zarządzania, red. P. Płoszajski, Fundacja Rozwoju
Edukacji Menedżerskiej SGH, Warszawa 2005, s. 6.
1. Zmiana paradygmatu biznesu 17
Sławomir Lachowski, twórca mBanku i nowoczesnej bankowości interneto-
wej w Polsce, wskazuje, iż nowa gospodarka wymusza odejście od tradycyjnych
rozwiązań w kierunku paradygmatu, w którym produkt, cena, promocja i dys-
trybucja zastępowane są przez klienta, wybór, wygodę i komunikację3. Trudno
nie zgodzić się z takim podejściem. Wydaje się jednak, iż zmiana dotyczy nie
tylko tych czterech sfer, ale całej organizacji. Dotyka filozofii prowadzenia
firmy, kultury organizacyjnej, myślenia strategicznego czy wreszcie działań
operacyjnych. Sukces odnoszą organizacje, które szybciej zauważają i doceniają
zachodzące zmiany i rezygnują z tradycyjnego podejścia do działań rynkowych
i funkcjonowania organizacji. Przegrywają ci, którzy wierzą, że to, co sprawdzało
się przez ostatnie lata, wciąż będzie przynosiło korzyści. Ponoszą klęskę ci,
którzy pozostają przy tradycyjnym sposobie prowadzenia gry rynkowej, mimo
że świat zmienił się już całkowicie, a podejmowane dotychczas działania już
nie dają pożądanych wyników.
Tradycyjny paradygmat biznesu opiera się na kilku przekonaniach, z któ-
rych najbardziej istotne to:
" Funkcje są ważniejsze niż działania.
" Plan dominuje nad planowaniem.
" Struktura przeważa nad procesami.
" Skala przytłacza relacje.
W tradycyjnym paradygmacie organizacja stanowi obszar koncentracji.
Firmy skupiają się na sobie. Inżynierowie odpowiadają za produkty, właściciele
lub osoby z finansów określają cenę, logistyka zabezpiecza kanały dystrybucji,
a ludziom z marketingu i handlowcom nakazuje się sprzedawać wyroby. Tra-
dycyjny podział funkcjonalny skutkuje parcelowaniem firmy na działy, które
czasem określa się mianem bunkrów czy silosów. W takiej organizacji każdy
dział, każda funkcja broni terytorium i nie pozwala innym wejść na swoje pole.
Mimo korzyści w krótkim okresie, w długim zamiast współpracy pojawia się
rywalizacja, zamiast efektywności  suboptymalizacja4, zamiast skuteczności
 niewydolność. Dążenie do wzrostu jest więc w sposób naturalny hamowane
przez ułomność organizacji.
3
S. Lachowski, Droga innowacji, Studio Emka, Warszawa 2010, s. 28.
4
Zjawisko, w którym dany obszar dąży do obniżenia kosztów bez uwzględniania innych
działów, co często prowadzi do zwiększenia kosztów całkowitych. Na przykład obniżenie
kosztów transportu poprzez wybór tańszego, a więc często wolniejszego przewoz
nika skutkuje
podniesieniem kosztów magazynowania albo pojawieniem się kosztów utraconej sprzedaży.
18 Biznes nowych możliwości
Mniej znaczy więcej
Na konferencji w Seulu poświęconej przemysłowi metalurgicznemu prelegent
prezentował modele funkcjonowania stalowni. Pewien dżentelmen, dystyn-
gowany mężczyzna w wieku około 60 lat, zabrał głos, stwierdzając:  Nie chcę
kwestionować pańskiej kompetencji i tego, co pan mówi, ale mimo iż mam
doktorat z metalurgii, to nie rozumiem ponad połowy rzeczy, które się dzieją
w mojej firmie. I wcale nie jestem pewien, że szef tej firmy też je rozumie.
W moim przekonaniu wszystko opiera się na tym, że my po prostu mamy
zaufanie do siebie. Bo już dzisiaj chyba inaczej się nie da .
To jest przykład na to, że mnóstwo idei konkuruje z sobą. W książkach
znalez
ć można wiele modeli, koncepcji, metod, ale naprawdę trudno jasno
wpisać je w schemat funkcjonowania organizacji. Czy na przykład lepiej jest
zarządzać według Six Sigma czy według kaizen? Lepiej prowadzić marketing,
kierując się jako wyznacznikiem doświadczeniem klienta czy retencją? Nie da
się tego stwierdzić. Świat jest pełen idei. A te są bardzo złożone.
Zewnętrzne otoczenie coraz szybciej się zmienia i ulega fragmentaryzacji.
Jest coraz więcej trendów, zjawisk, zmian, z którymi mierzą się organizacje.
Rzeczywistość wewnętrzna także coraz bardziej się komplikuje. Równolegle
przebiegają procesy, które dotyczą tego samego, na przykład wielopoziomowe
planowanie, identyfikacja rynkowych insightów, kształtowanie doświadczeń
odbiorców. Coraz większe skomplikowanie jako odpowiedz
na coraz większą
złożoność świata jest wątpliwym rozwiązaniem, ponieważ utrudnia, a w krań-
cowym stadium paraliżuje zarządzanie. W efekcie jednym z trendów XXI
wieku jest upraszczanie metod zarządzania. Simplexity, simpleology  to hasła,
które oddają ten trend.
dr Jacek Pogorzelski
Akademia questusa1, Biznes i marketing drugiej dekady XXI wieku, Szczyrk 2011.
5
Drugim fundamentalnym przejawem tradycyjnego paradygmatu w biznesie
jest przekonanie, iż możemy zaplanować przyszłość i stworzyć dokument, który
pozwoli w większym stopniu tę przyszłość kontrolować. Wynika to z popraw-
nego skądinąd założenia, iż planowanie podnosi skuteczność zarządzania.
Niemniej w praktyce pozostało po tym założeniu jedynie zbytnie przywiązanie
do dokumentów, czyli biurokracji. W efekcie plany dominują nad planowaniem.
5
Społeczność wiedzy skupiająca uczestników i absolwentów programów The Chartered
Institute of Marketing w Londynie.
1. Zmiana paradygmatu biznesu 19
Ludzie przywiązują się do zapisów w dokumencie, zamiast koncentrować się
na rynku i zachodzących tam zmianach. Planowanie jest niezwykle ważnym
procesem. Pozwala dostrzegać zmiany na rynku, lepiej rozumieć zachowania
klientów i ruchy konkurentów, efektywniej podejmować decyzje  ale tylko
wtedy, gdy nie jest zdominowane przez plan, zarówno w sensie formalnym
w organizacji, jak i mentalnym w umysłach pracowników.
Kolejną istotną słabością tradycyjnego podejścia do biznesu jest prze-
cenianie sformalizowanej struktury. W założeniach miała ona usprawniać
procesy wewnątrz organizacji, w rzeczywistości przeważa nad procesami.
To nie struktura jest dla procesów, ale procesy dla struktury. Tradycyjne
podejście zakłada wyznaczenie stanowiska, umiejscowienie go w strukturze,
wyposażenie pracownika w listę zadań i kompetencji. Blokuje to sprawność
działania, wpycha pracownika w machinę korporacyjnego reżimu, ogranicza
samodzielność i kreatywność, utrudnia branie odpowiedzialności. Uzyskuje-
my w efekcie wydłużony proces decyzyjny, odpowiedzialność rozmywa się,
pracownicy oddalają się od klientów i rynku.
Na koniec wreszcie tradycyjny biznes hołduje przekonaniu, że pomysł na
produkt, zweryfikowany na ograniczonym rynku, winien być skomercjalizowany
na dużą skalę. Skala pozwala bowiem ograniczać koszty, zwiększać przychody,
mechanizować procedury. Z drugiej strony jednak prowadzi do automatycznej
standaryzacji, która zaczyna dominować nad adaptacją. Problem polega na
tym, że to, co sprawdziło się na jednym rynku, na innym może nie spotkać
się z tak pozytywnym odbiorem. Różni są bowiem klienci i różni konkurenci.
Bezrefleksyjna standaryzacja działań przestaje przynosić korzyści w nowym
pejzażu rynkowym.
W Polsce coca-cola identyfikowana jest z rodzinnością, ale w innych kra-
jach postrzega się ją znacznie szerzej. Można odnalez
ć przynajmniej 30 war-
tości, z którymi ta jedna z najcenniejszych marek świata jest kojarzona przez
konsumentów. Coca-Cola rozumie bowiem, iż konkurowanie to umiejętność
znajdowania najlepszego w określonych warunkach rynkowych rozwiązania
dopasowanego zarówno do specyfiki klientów, jak i strategii konkurujących firm.
Skala zwalnia z myślenia. Odsuwa od klienta i ogranicza możliwości bu-
dowania relacji. Ułatwia decyzje, ale nie poprawia jakości zarządzania. Po-
dobnie jak poprzednie przejawy paradygmatu w biznesie, tak i ten pokazuje
niedostosowanie tradycyjnego podejścia do nowych warunków rynkowych.
20 Biznes nowych możliwości
Korporacyjne kajdany
W przypadku niektórych dużych firm myślenie interesem własnym, czyli inte-
resem korporacyjnym, znacznie przeważa nad myśleniem interesem klientów.
Zjawisko to świetnie opisał Joel Bakan w książce Korporacja: patologiczna
pogoń za zyskiem i władzą.
Korporacje i ich myślenie o rynku  mam tu na myśli pewne patologie 
nazywane bywajÄ… marketingiem korporacyjnym. Marketing taki pod wieloma
względami przypominać może... ustrój sowiecki. Istnieje tu na przykład pro-
blem kontroli nad cudzą własnością. Menedżer w takiej korporacji wychodzi
z założenia, że przecież i tak nie zarządza majątkiem własnym  to własność
czysto abstrakcyjna. W konsekwencji wyzbywa się zupełnie odpowiedzialności
za to, czym zarządza. Brak osobistej odpowiedzialności rodzi z kolei prze-
konanie, że nawet jeżeli podejmie złą decyzję, najwyżej może to skutkować
brakiem premii.
Inny rys takiej organizacji to centralne planowanie. Niezrozumiała stra-
tegia jest narzucana z góry i należy ją bezrefleksyjnie wykonać. Dochodzi do
tego sztuczny kult przywódców. Ten, kto znajduje się wyżej w hierarchii, tylko
z tej racji uchodzić ma za przywódcę, przed którym trzeba padać na kolana.
Powstają koterie, pleni się biurokracja, króluje konformizm. Nie wiadomo, jak
i gdzie rodzi się silna potrzeba nieustannych zebrań. Wszystko to zaś wspierane
jest decyzjami i opiniami zewnętrznych ekspertów, tzw. guru, mających przejąć
obowiązek myślenia i zdjąć z menedżerów odpowiedzialność za podejmowane
decyzje.
To, o czym wspomniałem, to negatywne skrajności. Warto jednak wystrze-
gać się grzechów marketingu korporacyjnego i budować kulturę organizacji na
cnotach przedsiębiorczości i indywidualnej odpowiedzialności.
Marek Staniszewski
Akademia questusa, Kreatywność i twórcze rozwiązania w biznesie,
Włodzimierzów 2009.
Uprawianie biznesu w taki sposób nie musi prowadzić w krótkim okresie
do porażki, raczej do dryfowania, inercji czy osłabiania zdolności do konkuro-
wania. W długim okresie jednak kończy się upadkiem. Dlaczego? Dlatego, że
teraz świat, w jakim przychodzi firmom konkurować, jest inny niż ten sprzed
kilku czy kilkunastu lat.
1. Zmiana paradygmatu biznesu 21
Nowa gospodarka  nowe rynki, nowe możliwości
Rewolucja zaczyna się znacznie wcześniej niż w dniu wybuchu6. Gdy pod
koniec lat 60. na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles powstawały na
potrzeby wojska pierwsze sieci komputerowe, nikt zapewne nie przypuszczał,
w jakim stopniu i w jakim zakresie projekt ten wpłynie na rozwój ludzi, krajów,
cywilizacji. Co więcej, pewnie niewielu mogło przewidzieć jeszcze na początku
lat 90., gdy Telekomunikacja Polska uruchamiała sieć POLPAK o znanym
numerze 0202122, który umożliwiał podłączenie do Internetu za pomocą
modemu telefonicznego, jak bardzo Internet zrewolucjonizuje współczesne
życie, społeczeństwa, a w konsekwencji i gospodarki. Po kilku latach jednak
wiadome było, iż to, co wydawało się jeszcze do niedawna niedościgłą tech-
nologią, staje się narzędziem dnia codziennego.
Trudno nie zauważyć, że ostatnie kilkadziesiąt lat skutkowało istotnym
przyśpieszeniem w życiu poszczególnych ludzi, gospodarstw domowych i przed-
siębiorstw. W sposób szczególny dotyczy to Polski, która wchodziła w okres
informatyzacji i Internetu ze swoistym obciążeniem zacofania ekonomicznego
i społecznego. Ponad 40 lat gospodarki centralnie planowanej oraz ograni-
czania wolności myśli i działania nie pozostało bowiem bez wpływu. To, co się
wydarzyło potem, musiało rewolucjonizować w naszym kraju styl życia, warunki
konkurowania czy też zasady prowadzenia biznesu. W tym czasie innowacje
z zakresu technologii informacyjnej zyskały masę krytyczną o sile pozwalającej
na zmianę stylu życia, sposobu pracy, zasad funkcjonowania firm itp.7
Zwolennicy takiego podejścia przekonują, że o ile innowacje ostatnich 200
lat  rewolucja przemysłowa, maszyna parowa, kolej żelazna, elektryczność,
samochód  przyczyniły się do zwiększenia wydajności w przemyśle lub trans-
porcie (dystrybucji towarów), o tyle technologie informacyjne mają wpływ na
efektywność we wszystkich dziedzinach gospodarki  od projektowania, po-
przez produkcję i marketing, aż po rachunkowość. To przyśpieszenie wymaga
nowego podejścia i wdrożenia nowych zasad konkurowania.
Z drugiej strony podkreśla się, iż nowe podejście, które miało doprowadzić
do szybkiego wzrostu gospodarczego, jak również  na zawsze uwolnić nas od
tradycyjnych problemów rozwoju społecznego i od dylematów typu inflacja
6
R.G. Eccles, The Performance Measurement Manifesto,  Harvard Business Review , styczeń
luty 1991.
7
S. Lachowski, op. cit., s 18.