Tworzenie biznesplanu
dla bystrzaków
Autor: Paul Tiffany, Steven D. Peterson
Tłumaczenie: Bartosz Sałbut
ISBN: 978-83-246-2035-7
Tytuł oryginału: Business Plans For Dummies
Format: 180x235, stron: 416
Planowanie sukcesu
Biznesplan to często niedoceniane, a przecież naprawdę potężne narzędzie, dzięki
któremu działania Twojej firmy nabiorą tempa i rozmachu, pozwalając Ci obrać kurs
wprost na sukces. Ten dokument to precyzyjny schemat działań, wymagający od Ciebie
wyznaczenia celów oraz wskazania działań, które zamierzasz podjąć, aby te cele
osiągnąć.
Niniejsza książka przeprowadzi Cię krok po kroku przez proces tworzenia biznesplanu.
Dzięki pracy, jaką włożysz w jego tworzenie, dowiesz się o swojej firmie tego, czego
nigdy wczeS
niej nie udało Ci się dostrzec, a co pomoże Ci pokonać rynkowych
konkurentów. Kieruj się radami specjalistów i przeprowadx
dokładną identyfikację
swoich mocnych i słabych stron, posiadanych zasobów, słaboS
ci i siły.
" Dokładna analiza otoczenia biznesowego oraz rynku.
" Zdobywanie wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów.
" Orientowanie się we wszelkich szczegółach finansowych.
" Ocena perspektyw Twojej firmy i monitorowanie konkurencji.
" Zasady stosowania biznesplanu w praktyce.
Ponadto znajdziesz tu dekalogi: 10 sygnałów, że Twój biznesplan wymaga odS
wieżenia,
10 pytań dotyczących Twojego biznesplanu
DODATKI SPECJALNE:
" Przykładowy biznesplan
" Pułapki i błędy związane z opracowywaniem biznesplanu
Spis tre ci
O autorach .......................................................................................................................11
Podzi kowania od autorów ...............................................................................................13
Wprowadzenie .................................................................................................................. 15
O ksi ce ................................................................................................................................ 16
Konwencje zastosowane w ksi ce ....................................................................................... 16
Czego nie czyta .................................................................................................................... 17
Naiwne za o enia .................................................................................................................. 17
Jak podzielona jest ksi ka .................................................................................................... 18
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza .............................................................................. 18
Cz II: Charakterystyka rynku ...................................................................................... 18
Cz III: Ocena perspektyw Twojej firmy ........................................................................ 18
Cz IV: Spojrze w przysz o ...................................................................................... 19
Cz V: Zastosowa biznesplan w praktyce ....................................................................... 19
Cz VI: Dekalogi ............................................................................................................ 19
Ikony wykorzystane w ksi ce .............................................................................................. 20
Co dalej .................................................................................................................................. 20
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza ..........................21
Rozdzia 1: Przygotowania do opracowywania biznesplanu .............................................23
Wskazanie przydatnych zasobów planistycznych ................................................................ 23
Ta ksi garnia tu za rogiem .............................................................................................. 24
Surfowanie po sieci ........................................................................................................... 25
Instalowanie oprogramowania do tworzenia biznesplanu ............................................. 27
Pomoc profesjonalisty ...................................................................................................... 27
Wsparcie przyjació zawsze w cenie ................................................................................. 28
Dobór uczestników procesu planowania ................................................................................ 29
Wyznaczanie podstawowych zasad .................................................................................. 29
Delegowanie zada ........................................................................................................... 30
Sporz dzenie dokumentu na pi mie .................................................................................... 32
Streszczenie ....................................................................................................................... 33
Zarys firmy ........................................................................................................................ 33
Otoczenie biznesowe ........................................................................................................ 34
4 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Charakterystyka firmy ....................................................................................................... 34
Strategia .............................................................................................................................. 35
Analiza finansowa .............................................................................................................. 35
Plan dzia ania ..................................................................................................................... 36
Rozdzia 2: Znaczenie biznesplanu ....................................................................................37
Precyzowanie pomys u na biznes ......................................................................................... 38
Spójrz przed siebie ............................................................................................................ 39
Spójrz za siebie .................................................................................................................. 39
Rozejrzyj si wokó siebie ................................................................................................. 40
Pierwszy krok .................................................................................................................... 41
Plan te trzeba zaplanowa ................................................................................................... 42
Planowanie  nauka czy sztuka? ..................................................................................... 42
Planowanie a taktyka ......................................................................................................... 43
Dlaczego planowanie jest tak wa ne? ............................................................................... 44
Pami taj o czytelnikach ......................................................................................................... 45
Fundusze typu venture capital oraz anio y biznesu ........................................................ 46
Bankowcy i inne ród a wsparcia finansowego ............................................................... 49
Rozdzia 3: Obieranie w a ciwego kierunku .....................................................................51
Dlaczego warto ci s tak wa ne? .......................................................................................... 52
Trudne decyzje .................................................................................................................. 52
Etyka i przepisy prawa w praktyce .................................................................................... 53
Nie daj si z apa z opuszczon gard .............................................................................. 54
Posiadanie deklaracji warto ci jest warto ci sam w sobie ............................................ 55
Precyzowanie warto ci wyznawanych w Twojej firmie ...................................................... 56
Skup si na ju zdefiniowanych zasadach i przekonaniach ............................................ 58
Formu owanie deklaracji warto ci ................................................................................... 61
Warto ci  i co dalej? ....................................................................................................... 62
Wyznaczanie wizji organizacji .............................................................................................. 63
Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu .....................................................................67
Opracowywanie misji Twojej organizacji ............................................................................ 67
Pierwsze kroki ................................................................................................................... 68
Jak opisa firm w maksymalnie 50 s owach ................................................................... 70
Cele ogólne i cele szczegó owe ............................................................................................. 71
Po co to wszystko? ............................................................................................................72
Cele ogólne a cele szczegó owe ........................................................................................ 73
Wydajno a skuteczno .................................................................................................. 75
To jest Twój interes  wyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych ............................ 76
Wyznaczanie celów ogólnych ........................................................................................... 76
Wyznaczanie celów szczegó owych .................................................................................. 77
Powi zanie celów ogólnych i szczegó owych z misj organizacji .................................. 78
Unikanie pu apek zwi zanych z tworzeniem biznesplanu ............................................. 80
Czas jest bardzo wa nym czynnikiem ............................................................................. 81
 Spis tre ci
5
Cz II: Charakterystyka rynku ...............................83
Rozdzia 5: Analiza otoczenia biznesowego ......................................................................85
Czym si tak naprawd zajmujesz? ...................................................................................... 86
Analiza w asnej bran y .......................................................................................................... 87
Wzmacnianie struktury ..................................................................................................... 89
Analiza rynków .................................................................................................................. 91
Pami taj o relacjach z innymi ........................................................................................... 93
Finanse ............................................................................................................................... 94
Dane pomocnicze ............................................................................................................. 96
Identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu .............................................................. 98
Nowe technologie ............................................................................................................. 99
Dzia alno operacyjna ..................................................................................................... 99
Zatrudnianie ludzi ............................................................................................................ 99
Organizacja pracy ............................................................................................................ 100
Jako us ug ..................................................................................................................... 100
Odpowiednia lokalizacja ................................................................................................. 100
Marketing ........................................................................................................................ 101
Dystrybucja ..................................................................................................................... 101
Dostosowywanie si do wymogów regulacyjnych ........................................................ 101
Przygotowanie na szanse i zagro enia ................................................................................ 102
Gdy mo esz cieszy si spokojn wod ......................................................................... 102
Gdy na horyzoncie zbieraj si ciemne chmury ........................................................... 104
Rozdzia 6: Rozbieranie rynku na cz ci pierwsze ..........................................................107
Dzielenie klientów na grupy .............................................................................................. 108
Definiowanie segmentów rynku ........................................................................................ 110
Kto kupuje? ..................................................................................................................... 111
Co kupuje? ...................................................................................................................... 115
Dlaczego kupuje? ............................................................................................................ 119
W a ciwe definiowanie segmentów ................................................................................... 122
Czy segment jest w a ciwych rozmiarów? ....................................................................... 122
Czy mo na zidentyfikowa klientów? ........................................................................... 124
Czy mo na dotrze do rynku? ....................................................................................... 125
Nastawienie na rynek .......................................................................................................... 126
Analiza rynku .................................................................................................................. 126
Definiowanie typów osobowo ci ................................................................................... 128
Rozdzia 7: Poznawanie swoich klientów ....................................................................... 129
Uwa ne obserwowanie ogólnej sytuacji ............................................................................ 129
Zdobywanie wiedzy na temat klientów ............................................................................. 132
Definiowanie dobrego klienta ........................................................................................ 132
Post powanie ze z ymi klientami ................................................................................... 133
Obserwowanie klienteli konkurencji ............................................................................. 134
6 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Poznawanie zachowa klientów ......................................................................................... 135
Zrozumienie potrzeb klientów ....................................................................................... 135
Identyfikacja motywacji klienta ...................................................................................... 136
Zrozumienie procesu dokonywania wyboru ..................................................................... 138
Postrzeganie to rzeczywisto ......................................................................................... 138
Uruchomienie pi ciu etapów przyjmowania produktu ................................................ 139
Lepsza obs uga klientów ..................................................................................................... 140
Przyjrze si klientom ..................................................................................................... 140
Budowanie lojalno ci ...................................................................................................... 141
Przypadek specjalny  klient biznesowy .......................................................................... 142
Po rednie zaspokajanie popytu ....................................................................................... 143
Podejmowanie decyzji jako proces sformalizowany ..................................................... 143
Pozna si y, z którymi trzeba si liczy .......................................................................... 144
Rozdzia 8: Analiza otoczenia konkurencyjnego ..............................................................147
Zrozumienie warto ci konkurentów .................................................................................. 148
Identyfikowanie prawdziwych konkurentów .................................................................... 150
Identyfikowanie konkurentów
na podstawie wyborów dokonywanych przez klientów ........................................ 151
U ytkowanie produktów a konkurencja ....................................................................... 154
Identyfikowanie grup strategicznych ............................................................................. 155
Przyszli konkurenci ......................................................................................................... 158
Monitorowanie dzia a konkurentów ............................................................................... 160
Okre lanie potencja u firm konkurencyjnych ............................................................... 160
Ocena strategii konkurentów ......................................................................................... 162
Przewidywanie przysz ych dzia a konkurentów ............................................................. 163
Okre lanie celów, do których zmierzaj konkurenci .................................................... 164
Identyfikowanie za o e formu owanych przez konkurencj ..................................... 165
Walka o zwyci stwo ............................................................................................................. 166
Porz dkowanie faktów i danych liczbowych ................................................................. 167
Wybieraj odpowiednie potyczki ..................................................................................... 169
Cz III: Ocena perspektyw Twojej firmy ................ 171
Rozdzia 9: Ocena sytuacji bie cej ................................................................................173
Analiza sytuacyjna ................................................................................................................ 174
Identyfikowanie mocnych i s abych punktów ................................................................... 175
Punkty odniesienia .......................................................................................................... 175
Identyfikowanie mo liwo ci i zasobów ......................................................................... 177
Monitorowanie kluczowych czynników sukcesu ......................................................... 187
Analiza sytuacji firmy w trzech wymiarach ...................................................................... 189
Rzut oka na konkurencj ................................................................................................ 189
Analiza SWOT ................................................................................................................ 190
 Spis tre ci
7
Rozdzia 10: Zarabianie pieni dzy na tym, w czym jest si najlepszym ..........................193
Definiowanie tego, w czym jeste najlepszy ...................................................................... 194
Poszczególne ogniwa a cucha warto ci ....................................................................... 195
Wykuwanie a cucha warto ci ....................................................................................... 197
Tworzenie propozycji warto ci ...................................................................................... 199
Tworzenie modelu biznesowego ....................................................................................... 200
Gdzie s te pieni dze? ..................................................................................................... 200
Kolejny wa ny czynnik  czas ...................................................................................... 201
Tworzenie skutecznego modelu biznesowego .................................................................. 203
Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej ....................................................................... 204
Podstawowe kompetencje .............................................................................................. 206
Utrzymywanie przewag konkurencyjnych w d ugim okresie ...................................... 207
Alokowanie zasobów ........................................................................................................... 209
Rozdzia 11: Orientowanie si w szczegó ach finansowych ........................................... 211
Interpretacja rachunku zysków i strat ................................................................................ 212
Generowanie przychodów ............................................................................................. 213
Obliczanie kosztów ......................................................................................................... 214
Zyski ................................................................................................................................ 215
Interpretacja bilansu ............................................................................................................ 216
Aktywa ............................................................................................................................. 217
Pasywa ............................................................................................................................. 220
Interpretacja rachunku przep ywów pieni nych ............................................................. 221
Obracanie pieni dzmi  przyp ywy i odp ywy gotówkowe ....................................... 222
Zmiany stanu rodków pieni nych .............................................................................. 225
Analiza wska ników finansowych ...................................................................................... 227
Regulowanie zobowi za krótkoterminowych ............................................................. 228
Regulowanie zobowi za d ugoterminowych .............................................................. 230
Relatywna rentowno firmy ......................................................................................... 231
Rozdzia 12: Prognozowanie i bud etowanie ..................................................................235
Opracowywanie prognoz finansowych .............................................................................. 236
Rachunek zysków i strat proforma ................................................................................ 238
Szacunki dotycz ce bilansu ............................................................................................ 243
Prognozowanie przep ywów pieni nych ..................................................................... 248
Analiza alternatywnych prognoz finansowych .................................................................. 248
Analiza z wykorzystaniem modelu DuPonta ................................................................ 249
Analiza  a gdyby ............................................................................................................ 251
Tworzenie bud etu ............................................................................................................. 251
Z czego sk ada si bud et ............................................................................................... 252
Opracowywanie bud etu ................................................................................................ 254
8 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Cz IV: Spojrze w przysz o ............................... 259
Rozdzia 13: Zarz dzanie niepewno ci ..........................................................................261
Wskazywanie obszarów zmiany .......................................................................................... 262
Trendy gospodarcze ........................................................................................................ 263
Trendy polityczne ........................................................................................................... 267
Trendy kulturowe ........................................................................................................... 269
Trendy technologiczne ................................................................................................... 271
Przewidywanie zmian ......................................................................................................... 274
Prognozowanie trendów ................................................................................................. 275
Tworzenie scenariuszy .................................................................................................... 277
Planowanie zabezpiecze ................................................................................................ 278
Przygotowanie na przysz e zmiany .................................................................................... 279
Rozdzia 14: My lenie strategiczne .................................................................................283
Stosowanie strategii standardowych ................................................................................... 284
Przywództwo kosztowe .................................................................................................. 285
Wyró nianie si z t umu ................................................................................................. 289
Koncentracja na koncentracji .......................................................................................... 294
Zmiana zakresu dzia alno ci ............................................................................................... 296
Mo na robi wszystko albo tylko jedn rzecz ............................................................... 297
Outsourcing i offshoring ................................................................................................ 299
Przewodzenie i na ladowanie ............................................................................................. 300
Strategie lidera rynku ...................................................................................................... 301
Strategie na ladowców .................................................................................................... 302
Tworzenie strategii na miar w asnych potrzeb ................................................................ 303
Rozdzia 15: Rozwój .........................................................................................................305
Oko w oko z cyklem ycia produktu ................................................................................. 306
Wprowadzenie ................................................................................................................. 307
Wzrost .............................................................................................................................. 308
Dojrza o ........................................................................................................................ 308
Spadek .............................................................................................................................. 309
Ocena sytuacji bie cej ................................................................................................... 310
Poszukiwanie mo liwo ci rozwoju .................................................................................... 311
Ten sam produkt, ten sam rynek ................................................................................... 315
Nowy rynek lub nowy produkt ...................................................................................... 317
Nowy produkt, nowy rynek ........................................................................................... 320
Zarz dzanie portfelem produktów ..................................................................................... 323
Wykorzystywanie strategicznych jednostek biznesowych ............................................ 323
Mierzy jak najwy ej ....................................................................................................... 325
Macierz GE ...................................................................................................................... 330
 Spis tre ci
9
Cz V: Zastosowa biznesplan w praktyce ..............335
Rozdzia 16: Kszta towanie organizacji ........................................................................... 337
Wprowadzanie biznesplanu w ycie ................................................................................... 338
Budowanie efektywnej struktury organizacyjnej .............................................................. 340
Struktura najprostsza ...................................................................................................... 341
Model funkcjonalny ........................................................................................................ 341
Podzia na oddzia y ......................................................................................................... 342
Struktura macierzowa ..................................................................................................... 343
Gdzie kucharek sze & .................................................................................................. 343
Wybór najlepszego rozwi zania ..................................................................................... 344
Opracowywanie skutecznych procedur ............................................................................. 345
Rozdzia 17: Przewodzenie ..............................................................................................349
Promowanie postawy przywódczej .................................................................................... 350
Kszta towanie kompetencji biznesowych ............................................................................. 351
Budowanie kultury organizacji .......................................................................................... 353
Wizja organizacji  ci g dalszy .......................................................................................... 355
Cz VI: Dekalogi ..................................................357
Rozdzia 18: Dziesi sygna ów, e Twój biznesplan wymaga od wie enia ...................359
Zachodzi nag a zmiana celów biznesowych .................................................................... 359
Firma nie osi ga kolejnych celów przewidzianych w biznesplanie .................................. 360
Pojawia si nowa technologia ............................................................................................. 360
Odchodz wa ni klienci ..................................................................................................... 360
Zaostrza si konkurencja .................................................................................................... 361
Gwa townie spada popyt na Twoje produkty .................................................................... 361
Przychody malej , a koszty rosn ....................................................................................... 362
Spada morale pracowników firmy ..................................................................................... 362
Nie sprawdzaj si kluczowe prognozy finansowe ........................................................... 362
Firma zbyt szybko si rozwija ............................................................................................ 363
Rozdzia 19: Dziesi pyta dotycz cych Twojego biznesplanu ......................................365
Czy Twoje cele s zgodne z misj organizacji? ................................................................. 365
Czy mo esz wskaza najwa niejsze mo liwo ci i szanse, jakie przed Tob stoj ? ......... 366
Czy jeste przygotowany na zagro enia? ........................................................................... 366
Co wiesz o swoich klientach? ............................................................................................. 367
Czy potrafisz ledzi poczynania swoich konkurentów? .................................................. 367
Czy znasz swoje s abe i mocne punkty? ............................................................................ 367
Czy Twoja strategia ma sens? ............................................................................................. 368
Czy Twoje dane liczbowe s wiarygodne? ................................................................................ 368
Czy naprawd jeste gotów na zmiany? ................................................................................ 369
Czy Twój biznesplan jest zwi z y i aktualny? ................................................................... 369
10 Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków
Rozdzia 20: Dziesi pu apek i b dów zwi zanych z opracowywaniem biznesplanu ....371
Brak jakiegokolwiek biznesplanu ....................................................................................... 371
Ignorowanie wizji organizacji i jej warto ci ..................................................................... 372
Odgadywanie oczekiwa klientów ..................................................................................... 372
Niedocenianie konkurencji ................................................................................................ 372
Ignorowanie mocnych punktów firmy .............................................................................. 373
Mylenie bud etu z biznesplanem ....................................................................................... 373
Uciekanie od rozs dnego ryzyka ........................................................................................ 374
Dopuszczenie do sytuacji, w której jedna osoba zdominuje proces planistyczny ........... 374
Obawianie si zmian ........................................................................................................... 375
Zaniechanie motywowania i nagradzania .......................................................................... 375
Dodatek A: Przyk adowy biznesplan ........................ 377
Skorowidz .......................................................................................................................401
Rozdzia 4
Wyznaczanie w a ciwego kursu
W tym rozdziale:
Opracowywanie misji organizacji.
Integrowanie misji z celami strategicznymi firmy.
Ró nica mi dzy wydajno ci a skuteczno ci .
Wyznaczanie sensownych celów biznesowych.
rawdopodobnie masz dosy precyzyjnie sformu owan wizj swojej
Pfirmy w przysz o ci. Co zrobi , eby urzeczywistni te marzenia?
Na pocz tek musisz zdefiniowa dzia alno , któr Twoja firma zamierza
podj , cele, które nale y osi gn , oraz metody kontrolowania czynionych
post pów.
W tym rozdziale pomo emy Ci sporz dzi krótki opis Twojej firmy oraz jej
dzia alno ci, b dziemy Ci równie wspiera w przek adaniu Twoich
oczekiwa na gotow misj organizacji. Omówimy zagadnienie celów
biznesowych i poka emy Ci, w jaki sposób mo na mierzy za ich pomoc
osi gane rezultaty. Pomo emy Ci równie wyznaczy te cele oraz
wykorzystywa je do poprawy wydajno ci i skuteczno ci Twojej firmy.
Opracowywanie misji
Twojej organizacji
Misja organizacji zyska a ostatnio na warto ci i popularno ci. Wielu z nas
pami ta jeszcze czasy, kiedy misja organizacji wisia a sobie zakurzona na
jakiej tablicy ciennej i pami tali o niej tylko ludzie, którzy j napisali.
Czasy si jednak zmieniaj .
Dzi coraz wi cej firm umieszcza swoj misj w takim miejscu, aby by a
dla wszystkich doskonale widoczna. Firma Whole Foods, ameryka ska sie
sklepów ze zdrow ywno ci , umieszcza tre swojej misji na frontowej
cianie swoich sklepów. Niektóre firmy umieszczaj ten komunikat w swoich
materia ach promocyjnych, a czasem nawet w nag ówkach papieru listowego.
Misje wielu organizacji mo na równie znale na ich stronach internetowych.
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
68
Wystarczy wpisa w wyszukiwark nazw interesuj cej Ci firmy i s owo
 misja , a najprawdopodobniej znajdziesz to, czego szukasz. Nasza ulubiona
lokalna orkiestra, Cotati Philharmonic, dumnie zamieszcza swoj misj na
kopertach wykorzystywanych w trakcie zbiórki pieni dzy  misja ta brzmi:
 Tworzy i udost pnia wszystkim pi kno muzyki . Któ nie chcia by
wesprze tak szlachetnego celu?
Firmy coraz cz ciej dochodz do wniosku, e misja mo e by pot nym
narz dziem komunikowania cz onkom organizacji i osobom spoza niej celu,
w jakim firma dzia a. Misja okre la to, kim jeste i czym si zajmujesz.
Aby misja organizacji by a narz dziem skutecznym, powinna:
k a nacisk na dzia alno Twojej firmy, w tym na obs ugiwane rynki
(tak e w uj ciu geograficznym) oraz oferowane przez Ciebie produkty
i us ugi,
podkre la elementy, które odró niaj Twoj firm od wszystkich jej
konkurentów,
wspomina o wi kszych sukcesach, które zamierzasz osi gn
w nadchodz cych latach,
przekazywa odbiorcom odpowiedni komunikat w jasnej, zwi z ej,
pouczaj cej i interesuj cej formie (odrobina kreatywno ci na pewno
nie zaszkodzi).
Pierwsze kroki
Misja organizacji nie musi by d ugim tekstem. Tak naprawd im jest
krótsza, tym lepsza. Niemniej jednak opracowanie misji mo e wydawa si
zadaniem wymagaj cym niesamowitego wysi ku  Mount Everest w ród
wszystkich czynno ci zwi zanych z tworzeniem biznesplanu. Problem
polega na tym, e misja to kilka zda , które musz przekazywa naprawd
wa n tre . Poza tym aby sformu owa misj , musisz zada sobie kilka
fundamentalnych pyta , a nast pnie znale na nie satysfakcjonuj ce
odpowiedzi. Pami taj równie , e misja Twojej organizacji powinna stanowi
odzwierciedlenie zasad sformu owanych w wizji organizacji (porównaj
rozdzia 3.).
Troch drobnych przygotowa mo e jednak spowodowa , e zadanie to
stanie si znacznie atwiejsze. Zanim zabierzesz si do pracy nad misj
Twojej organizacji, poszukaj odpowiedzi na kilka podstawowych pyta .
Nie przejmuj si , je li Twoje odpowiedzi b d na tym etapie raczej ogólne.
Na razie interesuj Ci tylko podstawy. Zastanów si nad swoimi celami
oraz nad dzia aniami konkurencji, a nast pnie odpowiedz na nast puj ce
pytania:
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
69
Jakich klientów lub grupy klientów zamierzasz obs ugiwa ?
Jakie produkty lub us ugi zamierzasz oferowa ?
Jakie potrzeby chcesz zaspokaja ?
Czym b d ró ni si Twoje produkty od produktów oferowanych
przez konkurencj ?
Jakie dodatkowe korzy ci mo esz zaoferowa klientom, którzy wybior
Ciebie zamiast Twoich konkurentów?
Kiedy, wed ug Twoich oczekiwa , odpowiedzi na powy sze pytania
ulegn zmianie?
Mo na zatem powiedzie , e misja organizacji stanowi odpowied na jedno
podstawowe pytanie:
Czym si zajmujesz?
Potrzebujesz pomocy? Powiniene skorzysta ze wsparcia wszystkich
mened erów, którzy dysponuj wiedz na temat ró nych aspektów
dzia alno ci Twojej firmy. Aby rozpocz prac nad sformu owaniem misji
organizacji, nale y podj nast puj ce kroki:
1. Zbierz niewielki zespó , którego cz onkowie b d pochodzi ze
wszystkich wi kszych obszarów funkcjonalnych Twojej firmy.
Je li prowadzisz bardzo ma firm , skorzystaj z pomocy przyjació ,
by ych wspó pracowników lub innych bliskich Ci osób.
2. Popro cz onków zespo u, aby przed pierwszym spotkaniem
postarali si sformu owa w asne odpowiedzi na przedstawione
powy ej podstawowe pytania.
3. Ponownie zastanów si nad powodami, dla których w ogóle chcesz
opracowywa misj organizacji. Przypomnij sobie równie ,
jakie informacje misja powinna zawiera .
4. Zaplanuj kilka spotka w nieformalnej atmosferze, podczas
których cz onkowie zespo u mogliby przedstawia w asne
pomys y i opinie, a nast pnie zacz wypracowywa wspólne
stanowisko.
5. Sporz d i zweryfikuj misj Twojej organizacji. Zaplanuj tyle
formalnych spotka , ile trzeba, aby wszyscy byli zadowoleni
z ko cowego rezultatu prac.
Dobrze sformu owana misja organizacji jest jasna, zwi z a i zrozumia a.
Powinna by równie charakterystyczna (odró nia si od misji firm
konkurencyjnych) i aktualna (odzwierciedla bie c sytuacj firmy).
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
70
Jak opisa firm
w maksymalnie 50 s owach
Misja Twojej organizacji musi w sposób przekonuj cy opisywa dzia alno
firmy. Czasami mówi si w tym kontek cie o tworzeniu namacalnego obrazu
organizacji. Dobrze, skupmy si zatem na pierwszym zdaniu:
Nasze gad ety oferuj ludziom wyj tkow warto ,
gdziekolwiek by Ci ludzie nie byli.
Ca kiem nie le. Takie stwierdzenie wspomina o odró nianiu si oraz o kwestiach
geograficznych. Przed nami jednak jeszcze sporo pracy. Aby Twoja misja
organizacji celniej i ja niej opisywa a dzia alno firmy, jej osi gni cia
i mo liwo ci, proponujemy nast puj ce rozbudowanie powy szego
stwierdzenia:
Oferujemy najwy szej jako ci gad ety o niepowtarzalnej
warto ci wszystkim uczestnikom globalnego rynku gad etów.
Dzi ki tej ofercie nasi klienci b d mogli zosta liderami we w asnych bran ach.
Taki tekst informuje o tym, czym firma si zajmuje (dostarcza najwy szej
jako ci gad ety), do kogo kieruje swoj ofert (uczestnicy globalnego rynku
gad etów) oraz co j odró nia od konkurentów (niepowtarzalna warto ,
dzi ki której klienci firmy b d mogli zosta liderami w swoich bran ach).
Misja ta niesie ze sob równie wi cej energii, w zwi zku z czym jest bardziej
przekonuj ca ni jej poprzednia wersja.
W jaki sposób inne firmy radz sobie z przygotowywaniem zwi z ych
tekstów misji? Oto kilka ciekawych i przydatnych przyk adów:
Otis Elevator (wiod cy producent wind): Nasz misj jest dostarczy
ka demu klientowi rodków do przenoszenia ludzi i przedmiotów
w gór , na dó i na boki, na krótkie dystanse, gwarantuj c niezawodno ,
której nie mo e zaoferowa adna inna firma na wiecie.
Keystrokes Word Processing (ma a firma wiadcz ca us ugi biurowe):
Nasz misj jest wiadczenie szybkich i perfekcyjnych us ug w zakresie
przetwarzania tekstu i grafiki komputerowej. Chcemy wypracowa
sobie na lokalnym rynku opini ekspertów w zakresie przetwarzania
tekstów dla ma ych i du ych klientów.
Saturn, General Motors (producent samochodów): Oferowa klientom
samochody zaprojektowane i wyprodukowane w Stanach Zjednoczonych,
nale ce do wiatowej czo ówki pod wzgl dem jako ci wykonania,
poziomu kosztów oraz zadowolenia klientów. Zamierzamy osi gn
ten cel poprzez integrowanie ludzi, rozwi za technologicznych
oraz systemów biznesowych, a tak e wymian wiedzy, technologii
i do wiadcze z innymi jednostkami koncernu General Motors.
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
71
Whole Foods Market (sie sklepów ze zdrow ywno ci ): Whole Foods
Market jest w pe ni zaanga owana w realizacj swojej misji: sprzedajemy
jedynie starannie dobrane produkty, nieustannie dbamy o zapewnienie
jak najwy szych standardów jako ci, wspieramy równie zrównowa one
i naturalne rolnictwo. Wierzymy we wzajemn zale no a cucha
pokarmowego, cz owieka i Matki Ziemi  wszystkie te elementy
mog wspó istnie ze sob w idealnej symbiozie.
Ameryka ski Czerwony Krzy (cz mi dzynarodowej organizacji
humanitarnej): Misj Ameryka skiego Czerwonego Krzy a jest poprawia
jako ludzkiego ycia, wzmacnia d enia do samowystarczalno ci
i troski o innych ludzi, pomaga ludziom unika sytuacji kryzysowych,
przygotowywa si na nie i radzi sobie z nimi.
San Diego Zoo (ogród zoologiczny znany na ca ym wiecie): Zoological
Society of San Diego jest organizacj opieku cz , edukacyjn i rekreacyjn ,
aktywnie zaanga owan w sprawy rozmna ania, ochrony i prezentowania
ludziom zwierz t, ro lin oraz ich naturalnego rodowiska.
Palm, Inc. (producent handheldów): Nasz misj jest usprawnia ycie
ludzi i firm, daj c im mo liwo korzystania z informacji, komunikacji
i rozrywki w dowolnym miejscu i dowolnym czasie. Palm dostarcza
ludziom atwe w obs udze urz dzenia i na bie co ledzi potrzeby
swoich klientów.
Cele ogólne i cele szczegó owe
Sporz dzenie misji organizacji to ogromny krok naprzód  definiuj c swoj
dzia alno , wyznaczasz jednocze nie g ówny sens funkcjonowania firmy.
Definicja ta to jednak tylko pierwszy krok na d ugiej drodze. Kiedy Stany
Zjednoczone postanowi y wys a cz owieka na Ksi yc, sformu owanie misji
tego przedsi wzi cia by o t atwiejsz cz ci zadania. Najtrudniej by o krok
po kroku okre li , w jaki sposób bezpiecznie umie ci kosmonautów na
Ksi ycu. Trzeba by o sformu owa ogólne i szczegó owe cele tego projektu.
Nie trzeba planowa lotu na Ksi yc, aby zdawa sobie spraw z tego, jak
wa ne s cele ogólne i szczegó owe. Je li kiedykolwiek planowa e wakacyjny
wyjazd samochodem, doskonale wiesz, e najpierw trzeba wybra cel
podró y (co cz sto bywa bolesne, poniewa Ty chcia by jecha w góry,
a Twoje dzieci chc jecha nad morze), a nast pnie tak tras , aby jeszcze
po drodze zobaczy co ciekawego. Cele ogólne i szczegó owe s równie
wa nym elementem prac nad biznesplanem.
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
72
Misja  Mini zako czona powodzeniem
Mo e Ci si wydawa , e misja to tekst wyko- W MINI wierzymy, e czasem trzeba si
rzystywany w celu sformu owania bardziej pre- nam czy , a czasem trzeba i na skróty.
cyzyjnej charakterystyki firmy. Tymczasem mo na Wierzymy, e bia y, kontrastuj cy z pozo-
si ni równie skutecznie pos u y w przypadku sta cz ci karoserii dach jest doskona-
pojedynczych grup produktów. Najlepsze misje ym p ótnem, na którym mo na wyobrazi
tego rodzaju nie tylko opisuj sam produkt oraz sobie dos ownie wszystko. Wierzymy w ce-
oferowane przez niego korzy ci, lecz równie lowo jazd testowych przekraczaj cych gra-
nawi zuj do wizerunku tego produktu. Przeczy- nice kolejnych stanów, w wywo ywanie
taj poni szy tekst opracowany w MINI Cooper u miechu na twarzach ludzi, którzy widz
USA, ameryka skim oddziale koncernu BMW nasze nadje d aj ce samochody, oraz w urok
b d cym dystrybutorem najbardziej urokliwych ma ych, lecz pot nych aut. Najwa niejsze
samochodów, jakie mo na spotka na drogach. jest jednak to, e, naszym zdaniem, charak-
Tekst ten zawiera w sobie zarówno misj , jak terystyczny wizerunek MINI nie musi podo-
i przes anie marketingowe. ba si ka demu  d ymy jednak do tego,
aby ka dy, kogo ten samochód zauroczy,
móg sobie na niego pozwoli . W a nie dlate-
go ceny samochodów MINI Cooper i MINI
Cooper S s tak przyst pne.
Zdajemy sobie spraw z tego, e chcia by przej ju do zasadniczej fazy
tworzenia biznesplanu. Daj nam jednak jeszcze kilka chwil, aby my mogli
przekaza Ci troch istotnej wiedzy na temat wyznaczania celów ogólnych
i szczegó owych.
Po co to wszystko?
Po co komu cele? By mo e nale ysz do tej grupy ludzi, którzy wybieraj c
si na wycieczk , tankuj samochód do pe na, podje d aj po gotówk do
bankomatu, a potem rzucaj monet i na tej podstawie decyduj , w któr
stron si uda . Po co marnowa czas na zmaganie si z map , skoro zale y
Ci jedynie na zwyk ej przeja d ce? By mo e w przypadku krótkich wypadów
za miasto taka strategia si sprawdza, jednak firma, która nie wyznaczy sobie
celów biznesowych, mo e ponie powa ne konsekwencje swojego zaniechania.
Pami tasz t b yskotliw wymian zda mi dzy Alicj i Kotem-Dziwakiem
z Cheshire z powie ci Lewisa Carrolla Alicja w Krainie Czarów?
Czy nie móg by pan mnie poinformowa , któr dy powinnam pój ?
 mówi a dalej.
To zale y w du ej mierze od tego, dok d pragn aby zaj  odpar
Kot-Dziwak.
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
73
W a ciwie wszystko mi jedno.
W takim razie równie wszystko jedno, któr dy pójdziesz1.
Je li Twoja firma nie ma celów, do których zmierza, tak naprawd nie wiesz,
jakie dzia ania powiniene podejmowa . B dziesz dok adnie tak samo zagubiony
jak Alicja w Krainie Czarów.
Je li stoj ce przed Twoj firm szanse na sukces s tak du e i tak oczywiste,
e nie musisz definiowa konkretnych dzia a , mo na powiedzie , e
wygra e los na loterii. Jest jednak du o bardziej prawdopodobne, e co
chwila b dziesz stawa na kolejnym niebezpiecznym rozdro u i tylko
dok adne planowanie w asnych dzia a mo e uchroni Ci przed pope nianiem
b dów. Zwró uwag na poni sze przyk ady:
Kryzys ameryka skich instytucji po yczkowo-kredytowych z 1989 roku,
który kosztowa ameryka skich podatników niemal 200 miliardów
dolarów, by skutkiem braku odpowiednich celów finansowych w ca ej
tej bran y.
Nieudane premiery rynkowe pewnych ciesz cych si nie najlepsz
opini produktów równie przypisywano wielkim wpadkom
planistycznym  dobrym przyk adem mo e by Ford Edsel z lat 50.
XX wieku oraz napój New Coke z lat 80.
Niewyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych doprowadzi o do chaosu
finansowego, a nieznajomo docelowej grupy klientów, konkurentów
oraz sposobu realizacji misji organizacji skutkowa y olbrzymimi pora kami
produktów. Wyznaczanie celów ogólnych i szczegó owych jest bardzo wa n
polis ubezpieczeniow Twojej firmy  daje Ci szans zaplanowania
skutecznych dzia a , a nast pnie monitorowania post pów prac.
Cele ogólne a cele szczegó owe
Po opracowaniu misji organizacji nale y wyznaczy cele ogólne  one stanowi
plan wprowadzania misji w ycie. Cele ogólne to szeroko zdefiniowane rezultaty
biznesowe, która firma chce za wszelk cen osi gn .
Cele ogólne wyra aj zazwyczaj zamierzenia biznesowe firmy, bardzo cz sto
formu owane s zatem za pomoc ogólnych stwierdze typu:  Osi gn
pozycj lidera rynku lub  Oferowa klientom produkty i us ugi w przyst pnej
cenie . W ten sposób mo na opisa d enia firmy i jednocze nie nie
definiowa ich na tyle w sko, aby ogranicza y one kreatywno b d
elastyczno dzia a .
1
Lewis Carroll, Alicja w Krainie Czarów, t um. Antoni Marianowicz, Nasza Ksi garnia, Warszawa 1993
 przyp. t um.
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
74
Ford Motor Company i rynek chi ski
Sto lat temu firma Ford Motor Company opra- krotne zwi kszenie wydajno ci istniej cej ju fa-
cowa a bardzo prost misj swojej organizacji: bryki w Chongqing, zlokalizowanej w zachodniej
 Zdemokratyzujemy wiat motoryzacji . Dzia a- cz ci Chin.
nia firmy zacz y rozszerza si na ca y wiat
Realizacji powy szych celów szczegó owych s u-
i w ko cu w 1913 roku Ford sprzeda swój
konkretne przedsi wzi cia, które maj pomóc
pierwszy samochód w Chinach.
Fordowi w nadrobieniu straconego czasu. Zali-
Niestety, zawirowania historyczne pocz tków czaj si do nich mi dzy innymi:
XX wieku po o y y kres dalszym próbom demo-
partnerstwo z godnymi zaufania firmami lo-
kratyzacji rynku motoryzacyjnego w tym naj-
kalnymi,
ludniejszym kraju wiata. Nawet dzisiaj Ford
wykorzystanie bogatych zasobów kadrowych
nie najlepiej radzi sobie ze sprzeda swoich
Chin,
samochodów na tym gwa townie rozwijaj cym
si rynku. Firmie uda o si otworzy tam zale- rozwijanie kompetencji miejscowych pra-
cowników,
dwie jeden zak ad produkcyjny  jest zatem
daleko w tyle za swoimi konkurentami, kon- wykorzystanie do wiadcze zdobytych w do-
cernem General Motors i japo sk Toyot .
tychczasowych dzia aniach na ca ym wiecie.
Jak na razie trudno powiedzie , czy powy sze
Ford nadal jednak my li o realizacji swojej pier-
cele ogólne i szczegó owe pomog firmie Ford
wotnej misji na rynku chi skim. Z tego wzgl du
zdoby lwi cz chi skiego rynku, czy te na
w roku 2004 og oszono nowy cel strategiczny:
dobre go z niego wypr . Dotychczasowa ostra
podniesienie udzia u w rynku i zmniejszenie
konkurencja staje si jeszcze bardziej zaci ta,
straty w stosunku do konkurentów. Firma pla-
poniewa konkurenci zaczynaj ci ceny ofero-
nuje osi gn ten cel ogólny dzi ki konsekwent-
wanych przez siebie samochodów. Mimo wszystko
nej realizacji kolejnych celów szczegó owych.
jednak na chi skim rynku jest jeszcze mnóstwo
Jednym z nich jest wybudowanie do 2007 roku
miejsca dla Forda. Rynek samochodowy w Chi-
drugiego zak adu produkcyjnego w miejsco-
nach prze ywa gwa towny wzrost, a eksperci
wo ci Nanjing, po o onej niedaleko najszybciej
spodziewaj si , e przez nast pnych kilkana-
rozwijaj cych si wschodnich prowincji kraju.
cie lat powinien rozwija si w tempie przy-
Kolejnym celem szczegó owym jest siedmio-
najmniej 40 procent rocznie.
Po tym, jak firma wyznaczy sobie cele biznesowe, musi zacz je realizowa ,
co oznacza konieczno przeznaczenia na ten cel okre lonych zasobów, na
przyk ad ludzi i pieni dzy. Wyznaczone cele powinny zatem kszta towa
kolejne decyzje biznesowe, które przez lata b d przyczynia si do ich
osi gania. Cele powinny by nierozerwalnym ogniwem cz cym misj
Twojej organizacji z jej dzia aniami.
Nie wystarczy jednak wyznaczenie celów ogólnych  musisz si jeszcze
zastanowi , jak zamierzasz je realizowa . W tym celu wyznacza si cele
szczegó owe, które precyzyjnie definiuj dzia ania, jakie trzeba podj , aby cele
ogólne mog y zosta osi gni te. Ka dy cel szczegó owy powinien otrzyma
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
75
w asny numer oraz termin (niewykluczone, e niektóre otrzymaj nawet
kilkumiesi czne terminy)  dzi ki temu atwiej Ci b dzie okre li , kiedy
powiniene dany cel szczegó owy osi gn .
Cele szczegó owe nie s tworem oderwanym od pozosta ych elementów
Twojego biznesplanu. S bezpo rednio zwi zane z misj organizacji, jej
wizj oraz deklaracja warto ci (porównaj rozdzia 3.)  nale y je rozpatrywa
w kontek cie celów ogólnych, poniewa w przeciwnym razie nie b d
mia y wi kszego znaczenia.
We my na przyk ad cel ogólny w postaci:  Podnie morale pracowników .
Sam w sobie b dzie zdecydowanie zbyt ogólny, chyba e zostanie wsparty
celami szczegó owymi. A je li wyznaczysz sobie cel szczegó owy:  Zmniejszy
w nadchodz cym roku liczb skarg sk adanych przez pracowników o 35
procent , mo esz go le zinterpretowa , je li nie b dziesz go rozpatrywa
w kontek cie celu ogólnego (jednym ze sposobów osi gni cia takiego celu
szczegó owego jest zwolni cz pracowników, a pozosta cz zastraszy ).
Je li jednak zestawi ze sob cel ogólny i szczegó owy, zaczynaj one nabiera
swojego w a ciwego znaczenia.
Je li dotychczas nieco inaczej definiowa e cele ogólne i szczegó owe, nie
przejmuj si . Tak naprawd martwi nale y si tylko brakiem jakichkolwiek
standardów zwi zanych z biznesplanem. Najwa niejsze jest wypracowanie
precyzyjnych definicji i konsekwentne pos ugiwanie si nimi, poniewa
dzi ki temu unikniesz niepotrzebnego zamieszania poj ciowego w swojej
firmie.
Wydajno a skuteczno
Rozwa ania na temat celów ogólnych i szczegó owych stanowi doskona a
okazj ku temu, by wspomnie o kolejnej parze terminów biznesowych,
którymi ludzie przerzucaj si od wielu lat  chodzi o wydajno i skuteczno .
Nie ulega w tpliwo ci, e ka dy z nas chcia by pracowa skutecznie i wydajnie.
Skuteczno okre la si czasami jako  podejmowanie w a ciwych dzia a  ,
podczas gdy wydajno nazywana jest  robieniem czego w sposób w a ciwy .
Ostatecznie uznano, e okre lenia te mo na wykorzysta w celu opisania
dzia a przedsi biorstwa.
Je li zastanowimy si nad powy szym znaczeniem s owa  skuteczno 
 rozumianego jako podejmowanie w a ciwych dzia a  dojdziemy
do wniosku, e ma ono wiele wspólnego z wytyczaniem w a ciwych celów
ogólnych. We my na przyk ad nasz firm produkuj c gad ety. Misja firmy
Global Gad et koncentruje si na dbaniu o klienta i reagowaniu na potrzeby
rynku. Je li firma chce dzia a skutecznie, jej kierownictwo musi wyznaczy
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
76
odpowiednie cele ogólne, które zach c projektantów i in ynierów do kontaktu
z klientami i poznania potrzeb rynkowych jeszcze przed rozpocz ciem prac
nad nowymi produktami.
Wydajno  czyli robienie rzeczy we w a ciwy sposób  dotyczy raczej
tego, jak dobrze firma radzi sobie z alokowaniem zasobów przeznaczanych
na d enie do osi gni cia celów ogólnych. Chc c dzia a wydajnie, firma
Global Gad et musi wyznaczy konkretne cele szczegó owe, dzi ki którym
jej pracownicy b d mogli d y do osi gni cia celów ogólnych (dbanie
o klientów i reagowanie na potrzeby rynku). Jedn z funkcji celów
szczegó owych jest odpowiednie dzielenie bud etu badawczego mi dzy
dzia ania z zakresu projektowania, rozwoju produktu i testów rynkowych.
Cech charakterystyczn wszelkich zasobów jest ich rzadko , dlatego
Global Gad et nie mo e pozwoli sobie na ich marnowanie.
Organizacje odnosz ce najwi ksze sukcesy nie s wy cznie skuteczne albo
wy cznie wydajne. Najlepsze organizacje potrafi konsekwentnie godzi
skuteczno z wydajno ci . Powa nie podchodz do realizacji misji
organizacji i staraj si wyznacza odpowiednie cele ogólne i szczegó owe,
dzi ki którym osi gaj nie tylko wysok wydajno , ale równie wysok
skuteczno .
To jest Twój interes  wyznaczanie
celów ogólnych i szczegó owych
Ogólne i szczegó owe cele Twojej firmy stanowi odzwierciedlenie Twoich
biznesowych zamierze  s zarówno planem, jak i harmonogramem,
pomagaj Ci dotrze tam, dok d zmierzasz. Innymi s owy, ogólne i szczegó owe
cele pomagaj Twojej firmie skoncentrowa si na bie cych zadaniach
i u atwiaj kontrolowanie bie cych post pów prac.
Cele ogólne i cele szczegó owe wyznacza si zatem po to, aby firma mog a
funkcjonowa skutecznie i wydajnie. Czy istnieje jednak metoda, aby
wyznacza te cele w sposób skuteczny i wydajny? Poni ej przedstawiamy
kilka wskazówek.
Wyznaczanie celów ogólnych
Cele ogólne obrazuj szeroko poj te rezultaty dzia alno ci, do których firma
chce d y . Aby rozpocz wyznaczanie celów ogólnych, post puj zgodnie
z poni szymi wskazówkami:
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
77
Zastanów si , kogo zaanga owa do dzia a zwi zanych z wyznaczaniem
celów ogólnych. Pami taj, e cele te le u podstaw ca ej dzia alno ci
firmy, a zatem ka dy jej dzia powinien by reprezentowany w procesie
ich wyznaczania. Je li jeste samodzielnym przedsi biorc , postaraj si
znale sta ych doradców, którzy b d si z Tob okresowo spotyka
i wspomaga Ci w wyznaczaniu celów ogólnych.
Opracuj procedury regularnego weryfikowania celów ogólnych, aby
w przypadku zmian w otoczeniu biznesowym firmy móg wprowadzi
do nich odpowiednie modyfikacje.
Wyznaczaj cele ogólne w taki sposób, aby definiowa y one podstawowe
dzia ania biznesowe Twojej firmy i jednocze nie nie ogranicza y jej
elastyczno ci i kreatywno ci.
Zadbaj o to, aby zestawione razem cele ogólne tworzy y skuteczny plan
realizacji Twoich biznesowych zamierze .
Upewnij si , e cele ogólne firmy s blisko zwi zane z jej misj
(w poszukiwaniu bardziej szczegó owych informacji na temat misji
zajrzyj na pocz tek tego rozdzia u, do fragmentu zatytu owanego
 Opracowywanie misji Twojej organizacji ).
Pos uguj si celami ogólnymi, komunikuj c swoje zamierzenia
biznesowe cz onkom Twojej organizacji oraz osobom spoza niej.
Wyznaczanie celów szczegó owych
Cele szczegó owe, jak sama nazwa wskazuje, uszczegó awiaj cele ogólne
 stanowi plan ich osi gni cia.
Powiniene stara si wyra a cele szczegó owe w formie liczbowej  ilu
nowych klientów chcia by pozyska , ile produktów chcia by sprzeda ,
ile chcia by zarobi .
Poni sze wskazówki pozwol Ci skutecznie rozpocz proces wyznaczania
celów szczegó owych:
Okre l, kto powinien wzi udzia w wyznaczaniu celów
szczegó owych Twojej firmy.
Opracuj system monitorowania i weryfikowania celów szczegó owych
w ca ej organizacji.
Upewnij si , e wyznaczone cele szczegó owe s osi galne oraz
weryfikowalne, to znaczy, e gdy jest to mo liwe, s sformu owane
z wykorzystaniem danych liczbowych oraz dat.
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
78
Wyznaczaj takie cele szczegó owe, których osi ganie b dzie elementem
d e do osi gni cia celów ogólnych.
Zadbaj o to, by zestawione ze sob cele szczegó owe tworzy y plan
wydajnego gospodarowania zasobami firmy  pieni dzmi i lud mi
 w celu osi gni cia jej biznesowych zamierze .
Rozwa zastosowanie jednej z formalnych metod, jak jest na przyk ad
zarz dzanie przez cele (ZPC). Metoda ta zosta a opracowana z my l
o zaanga owaniu wszystkich cz onków organizacji w proces wyznaczania,
weryfikowania i osi gania celów szczegó owych (wi cej informacji na temat
ZPC znajdziesz w ramce zatytu owanej  Zarz dzanie przez cele ).
Powi zanie celów ogólnych
i szczegó owych z misj organizacji
Powtarzamy to ju po raz kolejny, poniewa kwestia ta jest naprawd bardzo
wa na i warto do niej wraca : ogólne i szczegó owe cele Twojej firmy musz
si bezpo rednio czy z misj organizacji.
Zarz dzanie przez cele
W 1954 roku Peter Drucker, guru zarz dzania, Jednak w tych firmach, które postanowi y sto-
opisa nowatorski sposób opracowywania i ko- sowa metod ZPC zgodnie z wszystkimi prawi-
munikowania zamierze firmy (a zatem jej ogól- d ami sztuki, sprawdzi a si ona doskonale i oka-
nych i szczegó owych celów oraz misji). Stwier- za a si wa nym narz dziem zarz dzania. Jest
dzi , e nale y zaanga owa w ten proces to proces umo liwiaj cy opracowywanie no-
wszystkich cz onków organizacji, którzy po- wych pomys ów, informowanie o zamierzeniach
winni mie udzia w realizacji tych zamierze . biznesowych firmy i koncentrowanie energii
Peter Drucker nada swojej metodzie konkret- firmy na wyznaczonych celach ogólnych i szcze-
n nazw : zarz dzanie przez cele (ZPC). gó owych. Zarz dzanie przez cele jest metod
skuteczn , poniewa anga uje ludzi do kszta -
ZPC zaraz po swoim og oszeniu odnios o na-
towania przysz o ci firmy. Pracownicy bardziej
prawd du y sukces. W po owie lat 70. XX wieku
anga uj si w kszta towanie przysz o ci firmy,
ponad po owa firm z listy 500 najwi kszych
poniewa zale y im na osi ganiu wyznaczonych
magazynu  Fortune korzysta a z tej metody
celów. Przed rozpocz ciem pracy nad wyzna-
w swoich dzia aniach. Oczywi cie nie wszyscy
czaniem ogólnych i szczegó owych celów fir-
byli jej zwolennikami. W niektórych firmach
my po wi kilka godzin na opracowanie strate-
narzekano, e stosowanie ZPC wymaga zbyt
gii, która pozwoli aby Ci wykorzysta ide ZPC
du o czasu i wysi ku. Dla innych firm proble-
w Twoich dzia aniach podejmowanych wspólnie
mem by a konieczno prowadzenia dokumentacji
z innymi cz onkami organizacji.
zwi zanej ze stosowaniem tej metody. Znalaz y
si równie takie firmy, które uzna y koncepcj
wspólnego podejmowania decyzji za zbyt dziwn
i obc ich kulturze organizacyjnej.
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
79
Bardzo wiele firm do tego stopnia anga uje si w proces wyznaczania celów
ogólnych, e zapomina o powi zaniu ich ze swoimi biznesowymi
zamierzeniami oraz z wymiernymi celami szczegó owymi. Mened erowie
zaczynaj od tego, co najbardziej oczywiste. Przygl daj si zachowaniom
swoich pracowników i opracowuj takie systemy motywacyjne, które sk oni
ludzi do podejmowania w a ciwych dzia a we w a ciwym czasie, a tym
samym do osi gania wyznaczonych celów szczegó owych. Okazuje si jednak,
e wyznaczane w ten sposób cele s raczej krótkowzroczne i cz sto nie maj
zupe nie nic wspólnego z ogólnymi zamierzeniami biznesowymi firmy.
Za ó my, e firma zajmuj ca si detaliczn sprzeda komputerów PC przez
internet obserwuje, e jej mar a zysku zaczyna si zmniejsza . W odpowiedzi
na to zjawisko kierownictwo firmy wyznacza cel: redukcj kosztów o 15
procent, i obiecuje premie tym mened erom, którym uda si osi gn ten
cel szczegó owy w okresie najbli szych sze ciu miesi cy. Mened er
odpowiedzialny za obs ug klienta podejmuje  w duchu pracy zespo owej
 decyzj o natychmiastowym skróceniu czasu, jaki przedstawiciele handlowi
sp dzaj na rozmowie telefonicznej z jednym klientem. Postanawia
konsekwentnie realizowa t strategi nawet pomimo faktu, e firma by a
dotychczas znana z niesienia pomocy swoim klientom w rozwi zywaniu
problemów zarówno ze sprz tem, jak i z oprogramowaniem. Ten mened er
najwyra niej zapomnia , e misja jego organizacji g osi:  Firma jest zdeterminowana,
by oferowa klientom obs ug absolutnie najwy szej jako ci .
W jaki sposób cele u atwiaj realizowanie misji?
Firma Cisco Systems osi ga roczne przychody Pi kne s owa, bez dwóch zda . Problem polega
rz du 18 miliardów dolarów  to czyni j jedn jednak na tym, by robi post py, gdy bud et
z najwi kszych i odnosz cych najwi ksze sukce- firmy jest coraz mniejszy i gdy rynek si kurczy.
sy ameryka skich korporacji. Nie zawsze jed- W opublikowanym ostatnio rocznym sprawoz-
nak sukces przychodzi atwo. Podczas olbrzymiej daniu finansowym dyrektor generalny poin-
zapa ci gospodarczej wywo anej upadkiem formowa o strategicznych celach szczegó owych
dot-comów wiosn 2000 roku wielu dotych- firmy:
czasowych klientów firmy Cisco Systems po
Poszukiwa mo liwo ci rozwoju i genero-
prostu znikn o z rynku. Firmie tej uda o si jed-
wania zysków, osi gn warto docelo-
nak utrzyma na powierzchni dzi ki cis emu
w wzrostu zysku netto o 20 procent.
podporz dkowaniu celów ogólnych i szczegó-
Zwi kszy wydajno , mierzon udzia em
owych misji organizacji. Misja firmy Cisco Sys-
kosztów operacyjnych w ca kowitych przy-
tems brzmi nast puj co:
chodach firmy.
Kszta towa przysz o internetu poprzez
Zachowa zrównowa one i bezpieczne war-
tworzenie wyj tkowej warto ci i nowych
to ci bilansu.
mo liwo ci dla naszych klientów, pracow-
By mo e j zyk u yty przy formu owaniu po-
ników, inwestorów oraz partnerów.
wy szych celów szczegó owych nie jest tak
emocjonuj cy jak w przypadku misji organiza-
cji, jednak to w a nie dzi ki tego rodzaju s o-
wom mo liwe jest realizowanie misji.
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
80
Pospieszne rozmowy telefoniczne na pewno nie uszcz liwi klientów tej
firmy. Co gorsza, tego rodzaju decyzje s dla pracowników firmy jasnym
sygna em, e tak naprawd liczy si wydajno i redukowanie kosztów, a nie
zadowolenie klientów. Gdyby mened er wyznacza cele z uwzgl dnieniem
wizji organizacji, by mo e wpad by na jaki bardziej nowatorski pomys 
na przyk ad wprowadzenie zautomatyzowanego systemu e-mailowej obs ugi
klienta. Gdyby da klientom mo liwo znalezienia w internecie odpowiedzi
na najcz ciej zadawane pytania zwi zane z oprogramowaniem, mo na by
jednocze nie zmniejszy liczb telefonów do przedstawicieli handlowych
i podnie jako obs ugi.
Unikanie pu apek zwi zanych
z tworzeniem biznesplanu
Celem ogólnych i szczegó owych celów firmy jest motywowanie wszystkich
jej pracowników. Cele te pomagaj równie w ukierunkowaniu wysi ków
wszystkich ludzi w taki sposób, aby osi gni te zosta y takie same rezultaty.
Gdy w gr wchodzi ludzka natura, nic nie jest pewne. Mo esz jednak
zwi ksza swoje szanse na skuteczne dzia ania, podejmuj c wysi ek na rzecz
unikania najpowszechniejszych pu apek zwi zanych z d eniem do osi gni cia
celów ogólnych i szczegó owych.
Nie wyznaczaj sobie nierealistycznych celów. Je li nie masz
wi kszych szans na osi gni cie jakiego celu, w ogóle nie powiniene
si nim zajmowa . Cele powinny Ci motywowa , a cele niemo liwe
do osi gni cia b d Ci jedynie zniech ca . Nie chcesz przecie
zaprzepa ci doskona ej okazji biznesowej tylko dlatego, e potrzebujesz
wi cej czasu, zasobów i energii. Naszym zdaniem najlepsze cele to cele
ambitne  stanowi ce dla Twojej firmy wyzwania, które zmusz j do
wysi ku i jednocze nie nie doprowadz do pora ki.
Nie wyznaczaj celów zbyt prostych. Co prawda cele zbyt ambitne
s niebezpieczne, lecz dok adnie to samo mo na powiedzie o celach zbyt
ma o ambitnych. Cele bardzo cz sto zamieniaj si w samospe niaj ce
si przepowiednie. Firma wyznacza sobie cel, osi ga go i traci motywacj
 a do momentu wyznaczenia sobie nast pnego celu funkcjonuje
jakby na autopilocie. W ostatecznym rozrachunku lepiej jest wyznaczy
cele nieco zbyt ambitne ni zbyt ma o ambitne  chodzi przecie o to,
aby nieustannie powi ksza potencja firmy. Staraj si o cele, które b d
stanowi pewne wyzwanie. Mo esz by zaskoczony tym, jak du y
potencja drzemie w cz onkach Twojej organizacji.
Uwa aj, do czego d ysz. Twoje cele powinny precyzyjnie okre la
Twoj wizj firmy w przysz o ci. Je li wyznaczone przez Ciebie cele s
sprzeczne z zamierzeniami biznesowymi firmy, mo e doj do sytuacji,
 Rozdzia 4: Wyznaczanie w a ciwego kursu
81
w której Twoi pracownicy zaczn podejmowa niew a ciwe dzia ania.
Cele niezwi zane z misj organizacji mog wywo a dzia ania maj ce
niewiele wspólnego z ogólnymi d eniami Twojej firmy (w poszukiwaniu
bardziej szczegó owych informacji zajrzyj do fragmentu zatytu owanego
 Powi zanie celów ogólnych i szczegó owych z misj organizacji ).
Wystrzegaj si zbyt wielu s ów i zbyt wielu liczb. Pami taj,
e cel ogólny jest ogólnym wyrazem zamierze biznesowych firmy,
odwo uj cych si do idei sformu owanej w misji organizacji. Cele
szczegó owe powinny by precyzyjniej zdefiniowane i zawsze
nawi zywa do celu ogólnego  zawieraj szczegó owe sformu owania,
daty oraz metody pomiaru efektów prac. Cele ogólne definiuje si
s ownie, a cele szczegó owe liczbowo  od ka dej regu y istniej
jednak pewne wyj tki. W rzeczywisto ci odpowiednio zdefiniowane
cele ogólne i szczegó owe stanowi bardzo cz sto po czenie s ów
i danych liczbowych. Same s owa s czasami zbyt wieloznaczne, aby
nie ze sob g bsz tre  podobnie jak nie da si sprowadzi
wszystkich zamierze do czystych wska ników liczbowych.
Nie trzymaj swoich celów ogólnych i szczegó owych w tajemnicy.
Je li wyznaczone przez Ciebie cele maj kierowa dzia aniami Twojej
firmy, ka dy z pracowników musi je dok adnie zda . Zdajemy sobie
spraw z tego, e stwierdzenie to jest tak oczywiste, e a niestosowne.
Prawdopodobnie zdziwi by si jednak, jak wielu mened erów
najpierw po wi ca wiele uwagi na wyznaczanie celów ogólnych
i szczegó owych, a nast pnie skrz tnie stara si ukry je przed wszystkimi
innymi cz onkami organizacji. Mened erowie chroni cele, jakby to
by y jakie drogocenne korporacyjne klejnoty. Klejnoty te nie b d
jednak mia y najmniejszej warto ci, je li nie zostan przekazane
pracownikom, którzy mog zacz je realizowa . Z tego powodu nale y
jak najszerzej informowa o firmowych celach ogólnych i szczegó owych,
na przyk ad za po rednictwem wewn trznego newslettera lub strony
internetowej firmy.
Czas jest bardzo wa nym czynnikiem
W jakim czasie powiniene osi gn swoje ogólne i szczegó owe cele?
Jak d ugi horyzont czasowy powiniene uwzgl dni w swoim planie?
Rok, trzy lata, a mo e pi ? Odpowied brzmi& wszystko zale y od tempa,
w jakim funkcjonuje Twoja bran a.
W pewnych bran ach wszystko dzieje si w i cie ó wim tempie. Na przyk ad
wiele ma ych ameryka skich firm meblarskich funkcjonuje dzi mniej wi cej
tak samo jak pi dziesi t lat temu, by mo e z niewielkim usprawnieniem
w postaci mo liwo ci nawi zania kontaktu przez internet. Gusta nabywców
mebli zmieniaj si bardzo powoli, a materia y, z których si je wyrabia, oraz
Cz I: Wiedzie , dok d si zmierza
82
potrzebne w tym celu zdolno ci rzemie lnicze nie zmieni y si praktycznie
w ogóle. Zmiany nadchodz jednak coraz szybszym krokiem, poniewa
zagraniczni producenci produkuj meble w takim samym stylu, z takich
samych materia ów i przy zachowaniu takiej samej jako ci, jednak po znacznie
ni szych kosztach.
S równie takie bran e, w których jedyn sta i pewn rzecz jest nieustanna
zmiana. We my na przyk ad ameryka sk s u b zdrowia. Kiedy wiat
lekarzy i szpitali by ca kowicie przewidywalny  ogólne i szczegó owe
cele biznesowe mo na by o opracowywa z wieloletnim wyprzedzeniem.
W ostatnim dziesi cioleciu zasz y jednak ogromne zmiany. Nowe regulacje,
nowe technologie, ostrzejsza konkurencja  wszystko to zadecydowa o
o tym, e dzi s u ba zdrowia jest bran , która charakteryzuje si wysokim
stopniem niepewno ci. Je li jeste cz onkiem kierownictwa jakiego szpitala,
nie robisz ju planów na nadchodz ce lata  starasz si opracowywa
kilkumiesi czne cykle planowania i weryfikacji uzyskanych wyników.
Mo na wskaza mnóstwo przyk adów firm, które ponios y kl sk tylko
dlatego, e nie nad a y za zachodz cymi zmianami i nie podbija y nowych
rynków. Ford Motor Company oci ga si z ponownym podbojem rynku
chi skiego, ale niedawno ujawni swoje plany otwarcia tam drugiej fabryki
samochodów i wyra nego zwi kszenia produkcji. Niektórzy analitycy
uwa aj , e decyzja ta zosta a podj ta zbyt pó no, poniewa konkurenci na
dobre ju si na tym rynku zadomowili. W a nie dlatego musisz stwierdzi ,
jakie czynniki kieruj zmianami zachodz cymi w Twojej bran y. Co wywo uje
te zmiany? Jak szybko one zachodz ? W rozdziale 5. znajdziesz informacje
na temat wypatrywania szans i zagro e dla Twojej firmy. A je li chcesz si
dobrze przygotowa na nadchodz ce zmiany, zajrzyj do rozdzia u 13.
Staj c w obliczu zmian, ludzie odpowiedzialni za opracowywanie biznesplanów
musz znale z oty rodek mi dzy dzia aniem zbyt szybkim i zbyt wolnym.
Musz wyznaczy cele ogólne, które zostan nast pnie wsparte celami
szczegó owymi wyznaczaj cymi harmonogram spodziewanych przysz ych
wydarze (informacje zawarte w rozdziale 13. pozwol Ci lepiej radzi sobie
w warunkach niepewno ci). Biznesplan powinien by równie elastyczny,
poniewa zachodz ce zmiany narzucaj czasem konieczno zweryfikowania
wyznaczonych celów ogólnych i szczegó owych.
Cz II
Charakterystyka rynku
Cz II: Charakterystyka rynku
84
W tej cz ci&
ajlepszym sposobem na skuteczn realizacj dowolnego
N
projektu jest zadba o to, by z wyprzedzeniem wiedzie ,
w co si pakujemy. Pomy l na przyk ad o ogródku za swoim
domem. Je li planujesz zamieni ten kawa ek ziemi
w naj adniejszy ogród w okolicy, musisz najpierw odrobi
lekcj z ogrodnictwa. Musisz dowiedzie si co nieco na
temat jako ci i rodzaju gleby oraz warunków klimatycznych.
Czy Twój ogródek jest zacieniony, czy raczej nas oneczniony?
Jak bardzo spada w nocy temperatura? Jakie dobra ro liny?
Jakim gatunkom ro lin b dzie razem dobrze? Na jakie
chwasty powiniene uwa a ? A mo e musisz wystrzega si
równie jakich szkodników? Przecie nikt nie mówi ,
e ogrodnictwo to lekki kawa ek chleba.
Biznesplan niewiele si w tej kwestii ró ni. W tej cz ci
pomo emy Ci wyjrze przez okno i stwierdzi , z czym
Twojej firmie przyjdzie zmierzy si w jej ogródku. Najpierw
dokonamy porz dnej analizy Twojej bran y, aby okre li ,
co powiniene robi , by odnie sukces. Przygotujemy Ci
na biznesowe szanse i zagro enia, jakie z pewno ci napotkasz
na swojej drodze. Nauczymy Ci dzieli klientów na grupy
o podobnych potrzebach, aby atwiej Ci by o ich odnajdywa
i komunikowa si z nimi. Po wi cimy równie nieco uwagi
ró nym metodom, dzi ki którym b dziesz móg bli ej
pozna swoich klientów  dowiedzie si , co nimi kieruje,
w jaki sposób dokonuj wyborów i co mo e spowodowa ,
e zechc do Ciebie wróci . Na koniec zajmiemy si Twoimi
konkurentami. Zastanowimy si , kim s , co zamierzaj i w jaki
sposób mo esz opracowa skuteczny plan konkurowania z nimi
i pokonania ich.