TytuÅ‚ oryginaÅ‚u: Project Management For Dummies®, 3rd Edition
TÅ‚umaczenie: Cezary Welsyng
ISBN: 978-83-246-6494-8
Oryginalne angielskie wydanie © 2010 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana
Wszelkie prawa, włączając prawo do reprodukcji całości lub części w jakiejkolwiek formie,
zarezerwowane. TÅ‚umaczenie opublikowane na mocy porozumienia z Wiley Publishing, Inc.
Wiley, the Wiley Publishing logo, For Dummies, the Dummies Man logo, A Reference for the Rest of Us!,
The Dummies Way, Dummies Daily, The Fun and Easy Way, Dummies.com, Making Everything Easier
i zwiÄ…zana z tym szata graficzna sÄ… markami handlowymi John Wiley and Sons, Inc. i/lub firm
stowarzyszonych w Stanach Zjednoczonych i/lub innych krajach. Wykorzystywane na podstawie licencji.
Translation copyright © 2013 by Helion S.A.
Polish language edition published by Wydawnictwo Helion.
Copyright © 2013.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniej-szej
publikacji
w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także
kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich
niniejszej publikacji.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były
kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane
z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie
ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.
Materiały dodatkowe do książki znajdują się pod adresem: ftp://ftp.helion.pl/przyklady/zaprby.zip
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą S.John - Fotolia.com.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://dlabystrzakow.pl/user/opinie/zaprby
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://dlabystrzakow.pl
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
Spis tre ci
O autorze .......................................................................................................................13
Podzi kowania od autora ..............................................................................................15
Wst p ............................................................................................................................17
O ksi ce .........................................................................................................................................18
Konwencje zastosowane w ksi ce ......................................................................................................18
Czego nie czyta ...............................................................................................................................19
Naiwne za o enia ..............................................................................................................................19
Jak podzielona jest ksi ka .................................................................................................................19
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego) ......................................................20
Cz II: Planowanie, czyli jak okre li , ile potrwa i ile b dzie kosztowa projekt ...............................20
Cz III: Praca w grupie, czyli organizowanie zespo u ...................................................................20
Cz IV: Sterowanie statkiem, czyli skuteczne zarz dzanie projektem .............................................20
Cz V: Zarz dzanie projektami na wy szym poziomie zaawansowania ..........................................20
Cz VI: Dekalogi ......................................................................................................................21
Oznaczenia stosowane w ksi ce ........................................................................................................21
Od czego zacz ? .............................................................................................................................21
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem
(kto, co i dlaczego) .............................................. 23
Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników .........................25
Co sprawia, e projekt to projekt? .......................................................................................................25
Trzy g ówne elementy sk adaj ce si na projekt ...............................................................................26
Ró norodno projektów ...............................................................................................................27
Cztery etapy ka dego projektu .......................................................................................................28
Jak zdefiniowa zarz dzanie projektem? ..............................................................................................29
Przyjrzyjmy si procesom rozpocz cia ............................................................................................31
Przegl d procesów planowania ......................................................................................................33
Rzut oka na proces realizacji .........................................................................................................34
Przegl d procesów nadzoru i kontroli .............................................................................................35
S owo na temat procesów zwi zanych z zako czeniem projektu ........................................................36
Na czym polega rola kierownika projektu? ..........................................................................................36
Przegl d zada kierownika projektu ...............................................................................................36
Jak radzi sobie z potencjalnymi próbami odej cia od ustrukturyzowanej metody zarz dzania projektem .....37
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
6
Unikanie dróg na skróty ................................................................................................................38
U wiadomienie sobie potencjalnych problemów ..............................................................................39
Czy posiadasz niezb dne cechy skutecznego kierownika projektu? ........................................................39
Pytania ........................................................................................................................................40
Odpowiedzi .................................................................................................................................40
Rozdzia 2: Definiowanie celu i sensu projektu ........................................................... 43
Jak zdefiniowa projekt przy u yciu dokumentacji opisuj cej jego zakres ................................................43
Patrz c z szerszej perspektywy: jak Twój projekt wpisuje si w dzia alno organizacji ...........................45
Dlaczego w a ciwie realizujesz projekt? ..........................................................................................45
Wyznaczanie granic: gdzie zaczyna si i ko czy Twój projekt ..........................................................53
Przedstawienie celów projektu .......................................................................................................54
Okre lanie limitów: ograniczenia projektu ...........................................................................................58
Dostosowywanie si do ogranicze .................................................................................................58
Opisywanie potrzeb ......................................................................................................................60
Radzenie sobie z niewiadomymi na etapie planowania .........................................................................61
Rozdzia 3: Kim s odbiorcy Twojego projektu? Anga owanie odpowiednich osób ..... 63
Charakterystyka odbiorców projektu ...................................................................................................64
Tworzenie listy odbiorców .................................................................................................................64
Zak adanie listy odbiorców ...........................................................................................................64
Dbanie o kompletno i aktualno listy odbiorców ..........................................................................68
Korzystanie z szablonu listy odbiorców ...........................................................................................69
Identyfikowanie projektodawców, wspieraj cych i obserwatorów projektu ..............................................71
Ustalanie momentu zaanga owania odbiorców ...............................................................................72
Wykorzystanie ró nych metod anga owania odbiorców ...................................................................75
Maksymalizacja korzy ci z zaanga owania odbiorców ......................................................................75
Ustalanie zakresu uprawnie decyzyjnych odbiorców projektu ..............................................................76
Ocena zakresu w adzy i stopnia zainteresowania odbiorców .................................................................77
Rozdzia 4: Tworzenie planu dzia ania: jak osi gn cel ............................................. 79
Dziel i rz d : podzia prac na mniejsze fragmenty ................................................................................79
Koncentrowanie si na szczegó ach ................................................................................................80
Hierarchiczny podzia projektu przy u yciu struktury podzia u pracy ................................................81
Szczególne sytuacje .......................................................................................................................87
Tworzenie i prezentacja struktury podzia u pracy ................................................................................89
Ró ne metody organizacji WBS ....................................................................................................89
Wykorzystanie ró nych metod tworzenia WBS ...............................................................................90
Ró ne metody podzia u zakresu prac .............................................................................................92
Oznaczanie poszczególnych pozycji WBS ......................................................................................93
Ró ne formaty prezentacji WBS ...................................................................................................94
Poprawa jako ci WBS ..................................................................................................................95
Wykorzystanie szablonów ..............................................................................................................96
Identyfikacja obszarów ryzyka w trakcie planowania prac .....................................................................98
Dokumentowanie niezb dnych informacji na temat planowanych zada ................................................99
Kup książkę Poleć książkę
 Spis tre ci
7
Cz II: Planowanie, czyli jak okre li ,
ile potrwa i ile b dzie kosztowa projekt ............... 101
Rozdzia 5: To na kiedy ten projekt? ...........................................................................103
Zilustrujmy to sobie: prezentacja planu prac przy u yciu diagramu sieciowego .....................................104
Elementy diagramu sieciowego ....................................................................................................104
Rysowanie diagramu sieciowego ..................................................................................................105
Analiza diagramu sieciowego ...........................................................................................................106
Jak czyta diagram sieciowy .........................................................................................................107
Interpretowanie diagramu sieciowego ...........................................................................................108
Wykorzystanie diagramu sieciowego w praktyce .................................................................................113
Okre lanie kolejno ci realizacji .....................................................................................................113
Prosty przyk ad zastosowania diagramu sieciowego .......................................................................116
Opracowywanie harmonogramu projektu ..........................................................................................120
Pierwsze kroki ............................................................................................................................120
Zagro enia zwi zane z przygotowywaniem harmonogramu  od ko ca ..........................................121
Wywi zywanie si z ustalonych ogranicze czasowych ...................................................................121
Ró ne strategie umo liwiaj ce szybsze dotarcie na piknik ..............................................................122
Szacowanie czasu trwania dzia a ....................................................................................................127
Czynniki decyduj ce o czasie trwania dzia a ................................................................................127
Analiza cech danego zasobu ........................................................................................................128
Wyszukiwanie róde informacji pomocniczych .............................................................................128
Poprawa wiarygodno ci szacunków ..............................................................................................129
Prezentacja harmonogramu projektu .................................................................................................130
Rozdzia 6: Zasoby ludzkie, czyli kogo i kiedy b dziesz potrzebowa .........................133
Jakich informacji potrzebujesz, aby dopasowa do zada w a ciwych ludzi? .........................................134
Jak okre li wymagan wiedz i umiej tno ci .................................................................................134
Prezentowanie wiedzy, umiej tno ci i stopnia zainteresowania przy u yciu macierzy kompetencji ......136
Okre lanie wymaganego poziomu zaanga owania ..............................................................................138
Korzystanie z macierzy zasobów ludzkich .....................................................................................138
Identyfikowanie potrzebnych pracowników na macierzy zasobów ludzkich .......................................139
Okre lanie wymaganych nak adów pracy ......................................................................................139
Uwzgl dnianie produktywno ci, wydajno ci i dyspozycyjno ci pracowników
przy szacowaniu nak adów pracy ..............................................................................................140
Uwzgl dnianie wydajno ci przy korzystaniu z danych historycznych ...............................................142
Uwzgl dnianie wydajno ci pracowników przy tworzeniu w asnych szacunków .................................143
Jak si upewni , e cz onkowie zespo u b d w stanie wywi za si z przydzielonych obowi zków .........145
Wst pna alokacja czasu ...............................................................................................................145
Jak zaradzi potencjalnemu nadmiarowi obowi zków .....................................................................147
Koordynowanie zada w ramach kilku projektów ..........................................................................149
Rozdzia 7: Planowanie pozosta ych zasobów i przygotowywanie bud etu ................151
Okre lanie wymaganej wielko ci zasobów rzeczowych ........................................................................151
Ile nas to wyniesie: koszty i bud et projektu .......................................................................................153
Ró ne rodzaje kosztów zwi zanych z projektem ............................................................................154
Trzy etapy przygotowywania bud etu projektu ..............................................................................155
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
8
Dopracowywanie bud etu w miar realizacji kolejnych etapów projektu ..........................................156
Okre lanie kosztów na etapie przygotowania szczegó owego projektu bud etu .................................157
Rozdzia 8: Wyprawa w nieznane: zarz dzanie ryzykiem i niepewno ci ................... 161
Definicja ryzyka i zarz dzania ryzykiem ............................................................................................162
Okre lanie rodzajów i czynników ryzyka ...........................................................................................163
Identyfikowanie czynników ryzyka ................................................................................................163
Identyfikacja ryzyka ....................................................................................................................167
Ocena stopnia i konsekwencji ryzyka ................................................................................................168
Szacowanie prawdopodobie stwa zaistnienia ryzyka .....................................................................168
Szacowanie rozmiaru konsekwencji ..............................................................................................170
Jak uzyska kontrol : zarz dzanie ryzykiem .......................................................................................173
Wybór obszarów ryzyka, którymi b dziesz aktywnie zarz dza .......................................................173
Opracowywanie strategii zarz dzania ryzykiem .............................................................................174
Komunikowanie ryzyka ...............................................................................................................175
Tworzenie planu zarz dzania ryzykiem .............................................................................................176
Cz III: Praca w grupie,
czyli organizowanie zespo u ................................179
Rozdzia 9: Wspó praca z g ównymi aktorami projektu .............................................. 181
Trzy rodzaje struktur organizacyjnych ...............................................................................................181
Struktura funkcyjna ....................................................................................................................182
Struktura projektowa ..................................................................................................................183
Struktura macierzowa .................................................................................................................185
Osoby odgrywaj ce kluczow rol w strukturze macierzowej ...............................................................187
Kierownik projektu .....................................................................................................................188
Cz onkowie zespo u projektowego ................................................................................................189
Kierownicy funkcyjni ..................................................................................................................189
Wy sze kierownictwo ..................................................................................................................190
Jak radzi sobie w organizacji macierzowej ........................................................................................190
Budowa i nieustanne wzmacnianie to samo ci zespo u ..................................................................190
Jak pozyska zaanga owanie cz onków zespo u .............................................................................191
Pozyskiwanie wsparcia innych osób .............................................................................................191
Jak za egna najcz stsze problemy, zanim si jeszcze pojawi .........................................................192
Rozdzia 10: Okre lanie ról i zakresu
odpowiedzialno ci poszczególnych cz onków zespo u ........................................... 193
Przegl d kluczowych ról ..................................................................................................................194
Zakres w adzy, obowi zków i odpowiedzialno ci ..........................................................................194
Porównanie zakresu uprawnie z zakresem obowi zków ................................................................195
Przydzielanie zada cz onkom zespo u .............................................................................................195
Delegowanie zada .....................................................................................................................195
Wspó dzielenie odpowiedzialno ci ...............................................................................................199
Poci ganie do odpowiedzialno ci osób, które Ci nie podlegaj .......................................................200
Kup książkę Poleć książkę
 Spis tre ci
9
Prezentowanie ról za pomoc macierzy RAM ..................................................................................202
Elementy macierzy RAM ...........................................................................................................204
Jak czyta macierz RAM ............................................................................................................205
Przygotowywanie macierzy RAM ...............................................................................................206
Weryfikacja poprawno ci macierzy RAM ....................................................................................207
Jak poradzi sobie z nadmiernym ingerowaniem w poszczególne zadania .............................................209
Przyczyny nadmiernego ingerowania ............................................................................................209
Jak zdoby sobie zaufanie osoby nadmiernie ingeruj cej .................................................................210
Jak efektywnie wspó pracowa z osob nadmiernie ingeruj c ........................................................210
Rozdzia 11: Jak rozpocz prace bez niepotrzebnych zgrzytów .................................213
Finalizowanie listy uczestników projektu ...........................................................................................214
Wchodzisz w to? Potwierdzanie udzia u w projekcie .....................................................................214
Potwierdzanie udzia u pozosta ych osób .......................................................................................216
Uzupe nianie luk ........................................................................................................................216
Budowanie zespo u .........................................................................................................................218
Przejrzenie zatwierdzonego planu projektu ...................................................................................218
Okre lanie celów indywidualnych i zespo owych ...........................................................................219
Okre lanie ról cz onków zespo u ..................................................................................................219
Ustalanie procedur dzia ania .......................................................................................................220
Wspieranie rozwoju wzajemnych relacji pomi dzy cz onkami zespo u .............................................221
Jak zrobi z zespo u dobrze naoliwion maszyn ...........................................................................221
Fundamenty procesu sprawowania kontroli nad projektem .................................................................223
Wybór i przygotowanie systemów monitorowania ..........................................................................223
Ustalanie harmonogramu spotka i sk adania raportów .................................................................224
Wybór planu bazowego projektu ..................................................................................................225
Uwaga! Zaczynamy projekt! ............................................................................................................225
Przygotowanie gruntu pod ocen poprojektow .................................................................................225
Cz IV: Sterowanie statkiem,
czyli skuteczne zarz dzanie projektem ................. 227
Rozdzia 12: Monitorowanie post pów i kontrolowanie projektu ...............................229
R ka na pulsie: kontrola nad projektem ............................................................................................229
Systemy zarz dzania informacj .......................................................................................................231
Czas ucieka: monitorowanie wykonania harmonogramu .................................................................232
Codzienna rutyna: monitorowanie nak adów pracy ........................................................................237
Tropem pieni dzy: monitorowanie wydatków ...............................................................................241
Wykorzystanie systemu kontroli w praktyce .......................................................................................245
Przewiduj problemy i zapobiegaj im .............................................................................................245
Formalizowanie procesu kontroli ..................................................................................................245
Ustalanie mo liwych przyczyn rozbie no ci i odchyle ..................................................................247
Okre lanie mo liwych dzia a koryguj cych ..................................................................................247
Powrót na w a ciwe tory: rebaselining ..........................................................................................248
Jak post powa w razie pro by o wprowadzenie zmian .......................................................................249
Post powanie w przypadku, gdy wnioskowane s zmiany ..............................................................249
Kontrola niekontrolowanego rozrostu projektu ..............................................................................250
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
10
Rozdzia 13: Przekazywanie informacji ....................................................................... 251
Powiedzia em dok adnie to, co mia em na my li,
a na my li mia em dok adnie to, co powiedzia em: podstawy skutecznej komunikacji .........................252
Co sk ada si na proces komunikacji .............................................................................................252
Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa ..........................................................................253
S yszysz mnie? Aktywne s uchanie ...............................................................................................253
Wybór odpowiedniego rodka komunikacji ........................................................................................255
Fakty i tylko fakty: raporty na pi mie ............................................................................................255
Przejd my do rzeczy: spotkania, które nie s strat czasu ...............................................................257
Przygotowywanie pisemnych raportów o post pach prac nad projektem ..............................................259
Kto powinien otrzyma raport? ....................................................................................................260
Co powinno si znale w raporcie (a co nie) ...............................................................................260
Jak dosta Pulitzera, a przynajmniej napisa ciekawy raport ...........................................................261
Organizowanie kluczowych spotka dotycz cych projektu ..................................................................263
Planowe zebrania zespo u ...........................................................................................................263
Spotkania organizowane ad hoc ...................................................................................................264
Ocena post pów przeprowadzana przez wy sze kierownictwo ........................................................265
Przygotowywanie planu komunikacji ................................................................................................265
Rozdzia 14: Jak sprawi , aby pracownicy dali z siebie wszystko:
skuteczne przywództwo .......................................................................................... 267
Przywództwo a zarz dzanie .............................................................................................................267
Budowanie autorytetu i wp yw na innych ..........................................................................................268
Dlaczego inni robi to, o co ich prosisz? .......................................................................................268
Tworzenie fundamentów wp ywu wywieranego na innych ..............................................................270
Uda Ci si ! Motywowanie cz onków zespo u ....................................................................................271
Uzyskiwanie wi kszego zaanga owania poprzez pokazanie korzy ci z realizacji projektu ..................272
Zach canie do wytrwa o ci poprzez demonstrowanie wykonalno ci projektu ...................................273
Informowanie pracowników, jak im idzie ......................................................................................274
Wynagradzanie za osi gni te rezultaty .........................................................................................274
Rozdzia 15: Zamkni cie projektu ............................................................................... 277
Jak utrzyma kurs a do pomy lnego zako czenia ..............................................................................277
Wczesne przygotowanie si do zamkni cia projektu .......................................................................278
Aktualizowanie pocz tkowych planów na etapie zamykania projektu ..............................................279
Dopingowanie zespo u tu przed met .........................................................................................279
Kwestie administracyjne ..................................................................................................................280
Przechodzenie cz onków zespo u do nowych zada ............................................................................280
Analizowanie rezultatów: ocena poprojektowa ...................................................................................281
Przygotowanie do przeprowadzenia oceny poprojektowej w trakcie realizacji projektu ......................283
Przygotowanie do przeprowadzenia spotkania ewaluacyjnego ........................................................284
Przeprowadzenie spotkania ewaluacyjnego ...................................................................................285
A po spotkaniu? .........................................................................................................................286
Kup książkę Poleć książkę
 Spis tre ci
11
Cz V: Zarz dzanie projektami
na wy szym poziomie zaawansowania ................. 287
Rozdzia 16: Wykorzystanie nowoczesnych technologii ..............................................289
Jak skutecznie wykorzystywa oprogramowanie komputerowe .............................................................289
Jakie oprogramowanie masz do wyboru? .......................................................................................290
Jak optymalnie wykorzysta oprogramowanie ................................................................................294
Wdra anie oprogramowania do u ytku .........................................................................................296
Wykorzystanie poczty elektronicznej .................................................................................................296
Wady i zalety poczty elektronicznej ..............................................................................................296
Do czego wykorzystywa poczt elektroniczn , a do czego nie ........................................................298
Jak wykorzysta poczt elektroniczn w sposób optymalny ..............................................................299
Wykorzystanie technologii komunikacyjnych do pracy w wirtualnych zespo ach ....................................299
Rozdzia 17: Monitorowanie realizacji przy u yciu metody EVM ..................................303
Na czym polega metoda EVM ........................................................................................................303
Poj cia i wzory stosowane w metodzie EVM ................................................................................303
Prosty przyk ad ..........................................................................................................................307
Ustalanie przyczyn zaobserwowanych odchyle ............................................................................309
Jak zastosowa metod EVM w zarz dzaniu projektem .....................................................................310
Okre lanie warto ci wypracowanej zadania .......................................................................................313
Cz VI: Dekalogi ............................................... 317
Rozdzia 18: Dziesi pyta , które powiniene sobie zada , planuj c projekt ...........319
Jaki jest cel projektu? .......................................................................................................................319
Kogo musisz zaanga owa w realizacj ? ...........................................................................................320
Jakie rezultaty zamierzasz uzyska ? ...................................................................................................320
Z jakimi ograniczeniami musisz si liczy ? ........................................................................................320
Na jakich za o eniach si opierasz? ..................................................................................................321
Jaki jest zakres koniecznych prac? .....................................................................................................321
Kiedy powinny si rozpocz i zako czy poszczególne dzia ania? ......................................................321
Kto b dzie realizowa projekt? .........................................................................................................322
Jakie inne zasoby b d Ci potrzebne? ...............................................................................................322
Co mo e pój nie tak? ....................................................................................................................322
Rozdzia 19: Dziesi wskazówek, które pozwol Ci
sta si lepszym mened erem projektów ................................................................323
B d dociekliwy ..............................................................................................................................323
Wyznawaj zasad  da si  ...............................................................................................................323
My l w szerszej perspektywie ...........................................................................................................324
Koncentruj si na szczegó ach ..........................................................................................................324
Nie czy pochopnych za o e ..........................................................................................................324
Traktuj innych jak sojuszników, nie jak wrogów .................................................................................324
Komunikuj si w sposób jasny i zrozumia y .......................................................................................324
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
12
Szanuj innych .................................................................................................................................325
Doceniaj dobrze wykonan prac .....................................................................................................325
B d zarówno mened erem, jak i liderem .........................................................................................325
Dodatek: Jak po czy zaprezentowane techniki w jeden sprawny proces .............. 327
Przygotowanie planu projektu ..........................................................................................................327
Kontrola przebiegu realizacji projektu ...............................................................................................329
Skorowidz ................................................................................................................... 331
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
25
Rozdzia 1
Zarz dzanie projektami
 klucz do osi gni cia
wyników
W tym rozdziale:
Co wyró nia projekt
Co sk ada si na proces zarz dzania projektami
Jak odnale si w roli kierownika projektu
Jak okre li , czy posiadasz cechy niezb dne, aby skutecznie zarz dza projektem
fektywnie dzia aj ce organizacje organizuj projekty, które przynosz po dane
E
rezultaty w uprzednio okre lonym czasie i w ramach przydzielonych rodków.
W efekcie firmy coraz intensywniej poszukuj osób potrafi cych skutecznie radzi
sobie w bazuj cym na projektach rodowisku pracy.
Skoro czytasz t ksi k , mo na z du ym prawdopodobie stwem za o y , e poproszono
Ci o pokierowanie projektem. Trzymaj si wi c mocno  aby móg z powodzeniem
zrealizowa projekt, niezb dny Ci b dzie nowy zestaw technik i umiej tno ci. Nie
masz si jednak czego obawia ! Rozdzia ten zapewni Ci bezbolesny start, pokazuj c,
czym tak naprawd s projekty i co oznacza zarz dzanie nimi, oraz pomagaj c Ci
odró ni projekt od zadania, które projektem nie jest. Rozdzia wyja nia równie ,
co decyduje o sukcesie b d pora ce projektu oraz zmienia Twój sposób my lenia,
ukierunkowuj c Ci na realizowanie postawionych celów poprzez zarz dzanie projektami.
Co sprawia, e projekt to projekt?
Bez wzgl du na to, gdzie pracujesz, codziennie staje przed Tob masa zada :
przygotowanie raportu, poprowadzenie spotkania, zaprojektowanie kampanii reklamowej
lub zorganizowanie przeprowadzki do nowej siedziby. A mo e Twój dzie wygl da
raczej w ten sposób: poprawa wygody u ytkowania systemów informatycznych, synteza
nowego zwi zku chemicznego w laboratorium lub poprawa wizerunku firmy na zewn trz.
Nie wszystkie z tych zada to projekty. Czy potrafisz je odró ni ? Pomo e Ci w tym
ten podrozdzia .
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
26
Trzy g ówne elementy sk adaj ce si na projekt
Projekt to tymczasowe przedsi wzi cie zmierzaj ce do stworzenia unikatowego produktu,
zrealizowania niepowtarzalnej us ugi b d osi gni cia okre lonego rezultatu. Ka dy
projekt, niezale nie od wielko ci, zawsze sk ada si z trzech nast puj cych elementów:
Okre lonego zakresu  po danych rezultatów b d produktów (wi cej
informacji na temat okre lania po danych rezultatów znajdziesz w rozdziale 2.).
Harmonogramu  terminów okre laj cych pocz tek i koniec prac nad
projektem (aby dowiedzie si wi cej na temat opracowywania elastycznych
i realistycznych harmonogramów projektu, przeczytaj rozdzia 5.).
Wymaganych zasobów  niezb dnej liczby ludzi, ilo ci funduszy i innych
zasobów (aby dowiedzie si , jak okre li , kogo musisz zaanga owa w projekt,
przeczytaj rozdzia 6. Informacje o tym, jak przygotowa bud et i okre li ilo
pozosta ych niezb dnych zasobów, znajdziesz w rozdziale 7.).
Jak pokazuje rysunek 1.1, ka dy element wp ywa na dwa pozosta e. Na przyk ad
rozszerzenie typu i charakteru po danych rezultatów mo e wyd u y czas realizacji
(przesun dat zako czenia) lub zwi kszy wymagan ilo zasobów. Przesuni cie
terminu zako czenia na wcze niejsz dat mo e spowodowa konieczno zaw enia
rezultatów b d zwi kszenia wydatków (na przyk ad ze wzgl du na konieczno
wyp acania pracownikom pensji za nadgodziny). W ramach tej trzycz ciowej definicji
odbywa si praca maj ca przynie oczekiwane rezultaty.
Rysunek 1.1.
Powi zania
mi dzy trzema
g ównymi
elementami
projektu
Cho na efektywno realizacji projektu wp yn mog równie inne kwestie (dowiesz si
o nich wi cej z podrozdzia u  Jak zdefiniowa zarz dzanie projektem? ), trzy wymienione
tu elementy sk adaj si na definicj projektu z trzech nast puj cych powodów:
Jedynym powodem istnienia projektu jest osi gni cie rezultatów okre lonych
przez jego zakres.
Termin zako czenia projektu to nieod czny element okre lenia, co uznajemy za
zako czon powodzeniem realizacj  aby spe niona zosta a potrzeba, któr ma
zaspokoi dany produkt, musi on zosta dostarczony w odpowiednim terminie.
Dost pno zasobów decyduje o charakterze produktów, które mog zosta
uzyskane poprzez realizacj projektu.
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
27
A Guide to the Project Management Body of Knowledge wydanie czwarte (PMBOK 4)
doprecyzowuje powy sze elementy poprzez:
Podkre lenie, e poj cie produktu okre la podstawow istot tego, co ma powsta
(na przyk ad nowy program szkole lub nowy lek), jak równie jego wymagane
cechy (na przyk ad tematy, które program szkole musi porusza ), okre lane
jako w a ciwo ci.
Wzmiank , e zasoby oznaczaj fundusze, jak równie inne, niepieni ne, zasoby,
takie jak ludzie, wyposa enie, surowce i budynki.
Jako wa n kwesti w procesie definiowania projektu PMBOK4 okre la równie ryzyko
(prawdopodobie stwo, e nie wszystko pójdzie zgodnie z planem) oraz zwraca uwag ,
e do pomy lnego zrealizowania projektu niezb dne s kompromisy pomi dzy wszystkimi
tymi czynnikami.
Ró norodno projektów
Projekty mog przybiera ogromn ilo form i rozmiarów. Projekty mog by na przyk ad:
Ma e lub du e.
Budowa nowej linii metra, mog ca kosztowa ponad miliard dolarów i trwa
10  15 lat, to projekt.
Przygotowanie ad hoc raportu na temat sprzeda y w danym miesi cu, które
zajmie Ci dzie lub dwa, to tak e projekt.
Anga owa wiele osób lub tylko Ciebie.
Przeszkolenie wszystkich 10 000 pracowników w zakresie nowej polityki
organizacji to projekt.
Zrobienie przemeblowania w Twoim gabinecie to równie projekt.
Sprecyzowane formaln umow lub nieformaln zgod .
Podpisana z klientem umowa, na mocy której masz wybudowa dom,
definiuje projekt.
Z o ona koledze nieformalna obietnica zainstalowania nowego programu
na jego komputerze równie oznacza projekt.
Zwi zane z prac lub yciem osobistym.
Zorganizowanie w pracy dorocznej akcji krwiodawstwa to projekt.
Urz dzenie przyj cia na 15 osób to równie projekt.
Bez wzgl du na to, jakimi indywidualnymi cechami charakteryzuje si Twój projekt,
definiujesz go przy u yciu tych samych, wymienionych wy ej trzech elementów:
rezultatów (b d zakresu), terminów rozpocz cia i zako czenia oraz zasobów. Informacje
niezb dne do pokierowania projektem s w ka dym przypadku takie same, cho ró ny
mo e by czas i atwo ich pozyskania. Im dok adniej b dziesz planowa swoje projekty
i zarz dza nimi, tym wi ksze b dziesz mia szanse na odniesienie sukcesu.
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
28
Cztery etapy ka dego projektu
Ka dy projekt, bez wzgl du na wielko , przechodzi cztery nast puj ce etapy:
Rozpocz cie projektu. Etap ten obejmuje wygenerowanie, ocen i zdefiniowanie
potrzeby realizacji projektu oraz ogólnego podej cia do jego realizacji wraz ze
zgod co do opracowania szczegó owego planu projektu. Rezultatami tego etapu
mog by : zgoda na przej cie do kolejnej fazy, udokumentowanie potrzeb, jakie
ma zrealizowa projekt, wst pne szacunki czasu i zasobów niezb dnych do jego
realizacji (zazwyczaj zamieszczane w karcie projektu) oraz wst pna lista osób,
które mog by nim zainteresowane, zaanga owane w jego realizacj b d na
które projekt mo e mie wp yw.
Organizacja i przygotowania. Etap ten obejmuje stworzenie planu
precyzuj cego oczekiwane rezultaty, zadania do wykonania, czas, koszt oraz
wymagan wielko pozosta ych zasobów, jak równie plan radzenia sobie
z g ównymi obszarami ryzyka. Rezultaty tego etapu obejmowa mog plan
dokumentuj cy zamierzone rezultaty projektu oraz czas, zasoby oraz procesy
wsparcia maj ce pomóc w ich osi gni ciu.
Praca nad projektem. Etap ten obejmuje utworzenie zespo u projektowego oraz
systemów wsparcia projektu, wykonanie zaplanowanych prac oraz monitorowanie
i kontrolowanie ich przebiegu w celu zapewnienia zgodno ci z bie cym planem.
Rezultatami tego etapu mog by rezultaty realizacji projektu, raporty post pów
oraz inne rodzaje dokumentacji.
Zako czenie projektu. Etap ten obejmuje ocen rezultatów projektu,
uzyskiwanie zatwierdzenia ze strony klientów, przesuwanie cz onków zespo u
projektowego do nowych zada , ko cowe rozliczenia finansowe oraz
przeprowadzenie oceny poprojektowej. Rezultaty tego etapu mog obejmowa
ostateczne, akceptowane i zatwierdzone rezultaty projektu oraz sugestie
i rekomendacje dotycz ce zastosowania wyniesionych do wiadcze w realizacji
podobnych przedsi wzi w przysz o ci.
Poj cia okre lane innymi nazwami nie s to same z projektem
Z projektem cz sto mylone s dwa ni ej wymie- konkretnych projektów; w przeciwie stwie jed-
nione poj cia: nak do projektu program nigdy nie mo e zosta
w pe ni zrealizowany. Na przyk ad program pro-
Proces  czyli seria rutynowych kroków po-
muj cy zdrowy tryb ycia nigdy nie zostanie w pe ni
dejmowanych w celu zrealizowania okre lonej
zrealizowany (spo ecze stwo nigdy nie b dzie
funkcji, jak na przyk ad proces dokonywania za-
w pe ni poinformowane w zakresie zwi zanych
kupów lub bud etowanie. Proces nie jest jedno-
z programem kwestii), jeden lub kilka projektów
razowym dzia aniem nastawionym na okre lony
mo e natomiast osi gn konkretne rezultaty
rezultat; okre la natomiast, w jaki sposób powin-
zwi zane z celami programu (mo e to by na przy-
no si ka dorazowo wykonywa dan funkcj .
k ad warsztat na temat zapobiegania chorobom
Procesy takie jak dzia ania zwi zane z zakupem
serca). Po drugie, poj cie programu mo e odnosi
materia ów cz sto stanowi cz projektów.
si czasem do grupy okre lonych projektów, w któ-
Program  poj cie to opisywa mo e dwie rych d y si do osi gni cia wspólnego celu.
ró ne sytuacje. Po pierwsze, program mo e by
zestawem celów, które mog sta si ród em
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
29
W przypadku niewielkich projektów ca y ten cykl ycia mo e trwa zaledwie kilka dni.
Przy du ych projektach mo e natomiast trwa wiele lat! W praktyce kierownicy projektów
cz sto dziel du e projekty na oddzielne fazy, aby atwiej mo na by o skoncentrowa si
na ich kluczowych aspektach. Ka da taka faza traktowana jest jak miniprojekt i przechodzi
przez wszystkie cztery etapy. Bez wzgl du jednak na stopie z o ono ci projektu etapy
te zawsze pozostaj identyczne.
W wiecie idealnym przed przej ciem do nast pnego etapu ko czy by etap poprzedni
i ju nigdy do niego nie wraca . wiat nie jest jednak idealny, a powodzenie projektu
cz sto wymaga zastosowania elastycznego podej cia dostosowanego do sytuacji, które
napotkasz w praktyce, takich jak:
Konieczno jednoczesnej pracy nad dwoma b d wi ksz liczb etapów,
aby sprosta napi tym terminom. Praca nad kolejnym etapem przed uko czeniem
bie cego zwi ksza ryzyko zaj cia konieczno ci powtórnego wykonywania zada ,
co mo e spowodowa przekroczenie terminu i zu ycie wi kszej ilo ci zasobów,
ni pocz tkowo planowano. Je li zdecydujesz si na t strategi , upewnij si ,
e Twoi wspó pracownicy zdaj sobie spraw ze zwi zanego z ni potencjalnego
ryzyka i kosztów (wi cej o ocenie ryzyka i radzeniu sobie z nim przeczytasz
w rozdziale 8.).
Czasami dowiadujesz si pewnych rzeczy w trakcie trwania projektu.
Pomimo wysi ków w o onych w ocen wykonalno ci projektu oraz przygotowanie
szczegó owych planów mo e si okaza , e nie b dziesz w stanie zrealizowa
tego, co wydawa o Ci si mo liwe. Gdy dojdzie do takiej sytuacji, mo e zaj
konieczno powrotu do wcze niejszych etapów i ponownego ich przemy lenia
z uwzgl dnieniem uzyskanych informacji.
Zdarza si , e sprawy przyjmuj nieoczekiwany obrót. Pocz tkowa ocena
wykonalno ci i spodziewanych korzy ci oparta jest na mocnych podstawach, a plan
jest szczegó owy i realistyczny. Niestety, w trakcie realizacji projektu z organizacji
odchodz bez ostrze enia kluczowi cz onkowie zespo u. Albo pojawia si nowa
technologia bardziej zdatna do Twoich celów ni ta, której planowa e u y
pocz tkowo. Poniewa zignorowanie tych zdarze mo e powa nie zagrozi
powodzeniu projektu, musisz powróci do wcze niejszych etapów i przeanalizowa
je w wietle nowych warunków.
Jak zdefiniowa zarz dzanie projektem?
Zarz dzanie projektem to proces polegaj cy na poprowadzeniu projektu od jego
pocz tku, poprzez faz jego realizacji, a do jego zako czenia. Zarz dzanie projektem
obejmuje pi zestawów procesów, które szczegó owo opisz w kolejnych podrozdzia ach:
Procesy rozpocz cia (inicjowania): sprecyzowanie potrzeby biznesowej,
okre lenie kluczowych oczekiwa i wymaganych zasobów oraz wst pne
okre lenie grona odbiorców mog cych odgrywa pewn rol w projekcie.
Procesy planowania: sprecyzowanie zakresu projektu, ram czasowych,
zasobów oraz czynników ryzyka, jak te planowanych metod prowadzenia
komunikacji, kontroli jako ci oraz zakupu zewn trznych produktów i us ug.
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
30
Procesy realizacji: stworzenie zespo u projektowego i zarz dzanie nim,
komunikowanie si z odbiorcami projektu oraz realizacja planów projektu.
Procesy nadzoru i kontroli: ledzenie rezultatów i podejmowanie dzia a
niezb dnych do skutecznego realizowania planu projektu w celu osi gni cia
zamierzonych rezultatów.
Procesy zako czenia: zako czenie wszystkich dzia a zwi zanych z projektem.
Jak pokazuje rysunek 1.2, powy sze grupy procesów pomagaj przeprowadzi projekt
przez cztery etapy jego cyklu ycia. Procesy zwi zane z inicjowaniem projektu wspieraj
prace zwi zane z jego rozpocz ciem, a procesy zwi zane z planowaniem wspieraj etap
organizacji i przygotowa . Procesy zwi zane z realizacj pomagaj w wykonywaniu
zada zwi zanych z w a ciwymi pracami nad projektem, a procesy zwi zane z zako czeniem
projektu wykorzystywane s , aby doprowadzi go do ko ca. Rysunek ten ilustruje
potencjaln konieczno wielokrotnego przechodzenia od procesów zwi zanych
z realizacj z powrotem do procesów planowania ze wzgl du na zaistnienie problemów,
którym nale y zaradzi , lub z powodu nowych informacji pojawiaj cych si w trakcie
prac realizacyjnych. Procesy zwi zane z nadzorem i kontrol wykorzystywane s
wreszcie na ka dym z czterech etapów, aby zagwarantowa planowy przebieg prac.
Rysunek 1.2.
Pi grup pro-
cesów wspie-
raj cych cztery
etapy cyklu y-
cia projektu
Do skutecznej realizacji tych procesów niezb dne s trzy rzeczy:
Informacja: rzetelne, aktualne i pe ne dane zwi zane z planowaniem, kontrol
efektów oraz ko cow ocen projektu.
Komunikacja: udost pnianie odpowiednim osobom i grupom jasnych,
ogólnodost pnych i aktualnych informacji w trakcie trwania projektu.
Zaanga owanie: zobowi zanie si poszczególnych cz onków zespo u do
osi gni cia ustalonych rezultatów w ramach wyznaczonego harmonogramu i bud etu.
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
31
Przyjrzyjmy si procesom rozpocz cia
Wszystkie projekty zaczynaj si od pomys u. Klient Twojej organizacji mo e
sformu owa now potrzeb , Twój szef mo e znale nowy rynek do zbadania
lub te sam wpadasz na pomys usprawnienia procesu sk adania zamówie .
Zdarza si , e proces rozpocz cia ma charakter nieformalny. Przy ma ych projektach
mo e si na niego sk ada wy cznie dyskusja i ustna zgoda. W innych przypadkach,
zw aszcza wi kszych projektów, projekt musi przej formaln weryfikacj i zosta
zatwierdzony przez Twojego szefa lub inne osoby z wy szego szczebla organizacji.
Podejmuj c decyzj o zatwierdzeniu projektu, decydenci rozwa aj dwie nast puj ce
kwestie:
Czy powinni my to zrobi ? Czy spodziewane korzy ci warte s kosztów,
które b dziemy musieli ponie ? Czy istniej lepsze sposoby na rozwi zanie
tego problemu?
Czy jeste my w stanie to zrobi ? Czy projekt jest technicznie wykonalny?
Czy dost pne s wymagane zasoby?
Je li odpowied na oba pytania jest twierdz ca, projekt mo e przej do fazy organizacji
i przygotowa (patrz kolejny podrozdzia ), w trakcie której powstaje plan projektu.
Je eli odpowiedzi jest kategoryczne i stanowcze  nie , projekt nie powinien by pod
adnym pozorem kontynuowany. Je eli nie istnieje aden sposób, aby projekt sta si
zasadny lub wykonalny, decydenci powinni go niezw ocznie anulowa . Jakikolwiek
inny sposób post powania to gwarancja zmarnowanych rodków, niewykorzystanych
mo liwo ci i frustracji pracowników. (Zapoznaj si z ramk  Przeprowadzanie analizy
kosztów i korzy ci , je li potrzebna jest Ci dodatkowa pomoc w znalezieniu odpowiedzi
na pierwsze pytanie).
Za ó my, e jeste w swojej organizacji kierownikiem dzia u publikacji. W a nie
poproszono Ci o wydrukowanie w ci gu 10 minut dokumentu licz cego 20 000 stron,
co wymaga sprz tu b d cego w stanie drukowa 2000 stron na minut .
Po konsultacji z podw adnymi dostajesz potwierdzenie, e posiadana przez was maszyna
mo e w ci gu minuty wydrukowa maksymalnie 500 stron. Od dostawców dowiadujesz
si , e najwydajniejsza dost pna na rynku maszyna drukarska jest w stanie wydrukowa
najwy ej 1000 stron na minut . Czy powiniene zgodzi si na plan i zrealizowa projekt,
wiedz c, e nie jeste w stanie sprosta postawionym wymogom? Oczywi cie, e nie.
Zamiast obiecywa co , z czego nie jeste w stanie si wywi za , mo esz spróbowa
zapyta klienta o mo liwo zmiany warunków zamówienia. Na przyk ad czy b dzie
sk onny zgodzi si na wydrukowanie dokumentu w ci gu 20 minut lub te na
wydrukowanie w ci gu 10 minut tylko niektórych cz ci dokumentu i pó niejsze
wydrukowanie reszty.
Przy niektórych projektach mo esz doj do wniosku, e nie jeste w stanie sprosta
jakiemu wymogowi lub e korzy ci z realizacji projektu nie zrekompensuj poniesionych
kosztów. W takich przypadkach zawsze zasi gaj opinii osób, które zaplanowa y
lub zatwierdzi y projekt. Mog dysponowa informacjami, których Ty nie posiadasz,
lub te mo e si okaza , e zatwierdzaj c projekt, nie wzi y pod uwag dodatkowych
informacji, którymi dysponujesz.
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
32
Przeprowadzanie analizy kosztów i korzy ci
Analiza kosztów i korzy ci to porównawcze zestawienie St d te na analiz kosztów i korzy ci wp ywaj dwa
wszystkich korzy ci, które spodziewasz si odnie nast puj ce czynniki:
dzi ki realizacji swojego projektu, oraz wszystkich
W jak dalekiej przysz o ci spodziewasz si od-
kosztów zwi zanych z rozpocz ciem projektu, jego
nie korzy ci.
realizacj oraz utrzymaniem zmian b d cych jego rezul-
tatem. Analiza kosztów i korzy ci pomo e Ci:
Na jakich za o eniach opierasz swoj analiz .
Zdecydowa o przyst pieniu do projektu lub zde- Nawet je li nie chcesz podejmowa si samodziel-
cydowa , którego z kilku mo liwych projektów nego wykonania analizy kosztów i korzy ci, koniecznie
powiniene si podj . powiniene sprawdzi , czy projekt ju tak analiz po-
siada, a je li tak, to jakie by y jej dok adne ustalenia.
Sformu owa odpowiednie cele projektu.
Przewaga spodziewanych korzy ci z projektu nad
Stworzy odpowiednie miary przed i po, okre laj ce
szacowanymi kosztami wyra onymi wed ug obecnej
stopie powodzenia projektu.
warto ci pieni dza to jego warto bie ca netto
Przygotowa szacunki ilo ci zasobów wymaga-
(ang. net present value, NPV). Warto bie ca netto
nych do realizacji.
opiera si na nast puj cych przes ankach:
Niektóre ze spodziewanych korzy ci mo na wyrazi
Inflacja: si a nabywcza dolara b dzie za rok ni -
pieni nie (mog to by na przyk ad zmniejszone
sza ni obecnie. Je li stopa inflacji za kolejne 12
koszty operacyjne lub wy sze zyski). W przypadku
miesi cy wyniesie 3%, to za dzisiejszego dolara
innych korzy ci mo liwe jest liczbowe oszacowanie
b dziesz móg za rok kupi towary, które dzi
tylko niektórych ich aspektów. Je li Twój projekt ma
kosztuj nieco ponad 97 centów. Innymi s owy,
poprawi morale pracowników, to za zwi zane z nim
za 12 miesi cy wydasz dolara na zakup tego, za
korzy ci uzna mo esz na przyk ad mniejsz rotacj ,
co dzi zap aci by 97,09 centa.
wy sz wydajno pracy, mniejsz absencj oraz
mniejsz liczb skarg. Tam, gdzie to tylko mo liwe,
Utracony zwrot z inwestycji: je li wydasz pie-
koszty i korzy ci powinny by wyra ane pieni nie,
ni dze na realizacj rozwa anego projektu, stra-
aby u atwi oszacowanie warto ci netto projektu.
cisz przysz e zyski, które móg by mie z uloko-
wania ich w sposób zapewniaj cy gwarantowany
We pod uwag koszty zwi zane ze wszystkimi eta-
zwrot. Je li na przyk ad ulokujesz w banku dolara
pami projektu. Koszty takie mog mie charakter jedno-
z oprocentowaniem 3% w skali roku i roczn kapi-
razowy (na przyk ad koszty pracy, nak adów inwesty-
talizacj , to za 12 miesi cy otrzymasz 1,03 dolara
cyjnych lub koszty niektórych dzia a i us ug) lub te
(zak adaj c zerow inflacj ).
cykliczny (dodatkowy personel, zapasy i materia y lub
koszty napraw i utrzymania). Ponadto we pod uwag
Aby uwzgl dni te kwestie przy obliczaniu NPV, mu-
równie :
sisz okre li nast puj ce wielko ci:
Potencjalne koszty niezrealizowania projektu.
Stop dyskonta: czynnik odzwierciedlaj cy przy-
sz warto 1 dolara w dzisiejszych pieni dzach
Potencjalne koszty jego nieudanej realizacji.
na podstawie wielko ci zarówno inflacji, jak i utra-
Koszty alternatywne (innymi s owy, potencjalne
conego zwrotu z inwestycji.
korzy ci z przeznaczenia rodków na zako czon
Dopuszczalny okres zwrotu: po jakim okresie
powodzeniem realizacj innego projektu).
inwestycja przyniesie korzy ci, które zrównowa
Im dalej w przysz o wybiega Twoja analiza, tym
koszty.
wa niejsze staje si przeliczenie szacowanej wielko-
ci korzy ci po odj ciu kosztów na dzisiejsz warto Poza obliczeniem NPV dla ró nych stóp dyskonta i okre-
pieni dza. Niestety, w im d u szej perspektywie pla- sów zwrotu dla ka dego okresu zwrotu oblicz równie
nujesz, tym mniej mo esz by pewien swoich sza- wewn trzn stop zwrotu projektu (wielko stopy
cunków. By mo e oczekujesz wieloletniego czerpa- dyskonta, przy której NPV wyniós by zero).
nia korzy ci z nowego systemu komputerowego, ale
te mo e si okaza , e w wyniku post pu technolo-
gicznego Twój nowy system ju po roku stanie si
przestarza y.
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
33
Oceniaj c potencjaln warto , koszt i wykonalno projektu, staraj si nie czyni
odgórnych za o e . Je li na przyk ad Twoja pro ba o wyznaczenie pracownikom
nadgodzin zosta a w przesz o ci odrzucona, nie znaczy to, e zostanie odrzucona
równie w tym przypadku.
Przegl d procesów planowania
Je li wiesz ju , co masz nadziej osi gn , i wierzysz, e b dzie to mo liwe, musisz
stworzy szczegó owy plan opisuj cy sposób, w jaki zamierzasz tego wraz z zespo em
dokona . W swoim planie powiniene zawrze nast puj ce punkty:
Omówienie powodów realizacji projektu (z rozdzia u 2. dowiesz si , co dok adnie
zawrze w tym punkcie).
Szczegó owy opis zamierzonych rezultatów (sposób opisu po danych rezultatów
przedstawiono w rozdziale 2.).
Wykaz wszystkich ogranicze , które trzeba b dzie bra pod uwag w trakcie
realizacji (na temat ró nych rodzajów ogranicze , z którymi mo esz si zetkn
podczas realizacji, przeczytasz szerzej w rozdziale 2.).
Wykaz wszystkich za o e dotycz cych projektu (sposób opisu takich za o e
omówiono w rozdziale 2.).
Wykaz zada do wykonania (w rozdziale 4. opisano, jak okre li pe ny zakres
niezb dnych prac).
Przegl d ról, jakie b dziesz pe ni Ty oraz poszczególni cz onkowie Twojego
zespo u (informacje o tym, w jaki sposób opisywa role i zakresy odpowiedzialno ci,
znajdziesz w rozdziale 10.).
Szczegó owy harmonogram projektu (jak opracowa taki harmonogram,
wyja niono w rozdziale 5.).
Wielko wymaganych zasobów ludzkich, pieni nych oraz pozosta ych
zasobów (takich jak rodki techniczne, budynki i pomieszczenia oraz informacje).
(W rozdziale 6. zilustrowano, jak oszacowa wielko wymaganych zasobów
ludzkich, w rozdziale 7. natomiast opisano bli ej sposoby na oszacowanie
wymaganej ilo ci pozosta ych zasobów i na opracowanie bud etu projektu).
Wyja nienie, jak zamierzasz upora si ze wszelkimi znacz cymi obszarami ryzyka
i niepewno ci (w rozdziale 8. wyja niono, jak okre li obszary ryzyka i jak
przygotowa plan radzenia sobie z nimi).
Plan komunikacji w ramach projektu (w rozdziale 13. omówiono, w jaki sposób
zapewnia aktualne informacje wszystkim zaanga owanym osobom).
Plan zapewnienia jako ci (temat monitorowania post pów i sprawowania kontroli nad
realizacj poszczególnych etapów cyklu ycia projektu omówiono w rozdziale 12.).
Wszystkie plany dotycz ce projektu zawsze zamieszczaj na pi mie; atwiej b dzie Ci
w ten sposób precyzowa szczegó y oraz b dzie mniejsze ryzyko, e o czym zapomnisz.
Plany du ych projektów zajmowa mog setki stron, lecz plan ma ego projektu uj
mo na w kilku punktach zapisanych na pojedynczej kartce (lub na serwetce!).
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
34
Powodzenie projektu uzale nione jest od jasno ci i precyzji przygotowanego planu
oraz od wiary pracowników w mo liwo jego realizacji. Uwzgl dnienie w planie
wcze niejszych do wiadcze sprawi, e b dzie on bardziej realistyczny, a poproszenie
pracowników o pomoc w przygotowaniu planu zmotywuje ich do wi kszego
zaanga owania si w jego realizacj .
Presja osi gni cia szybkich rezultatów jest cz sto zach t do pomini cia etapu planowania
i do zabrania si od razu za realizacj . Pomimo mo liwo ci szybkiego uzyskania
konkretnych efektów strategia ta w powa nym stopniu zwi ksza równie ryzyko
b dów i marnotrawstwa.
Zadbaj o to, aby przed rozpocz ciem realizacji projektu wszystkie osoby w niego
zaanga owane zatwierdzi y plan na pi mie (patrz rozdzia 3.). Przy ma ym projekcie
mo e wystarczy jedynie krótki mail lub podpis pod planem. W przypadku du ych
projektów niezb dne mo e by poddanie planu formalnej ocenie i zatwierdzenie go
na jednym b d kilku szczeblach kierownictwa.
Rzut oka na proces realizacji
Gdy stworzysz ju plan projektu i wyznaczysz jego podstawowe za o enia, czas zabra
si za wprowadzenie ich w ycie. Jest to zazwyczaj etap, na którym kierownictwo zaczyna
si nim mocno interesowa w oczekiwaniu na pierwsze rezultaty.
Przygotowania
Przygotowanie do rozpocz cia realizacji obejmuje nast puj ce zadania (szczegó owe
ich omówienie znajdziesz w rozdziale 11.):
Przydzielenie pracowników do poszczególnych ról. Zatwierd list osób,
które b d pracowa przy projekcie, oraz poczy odpowiednie uzgodnienia
z wybranymi lud mi oraz ich prze o onymi, aby zagwarantowa , e b d
do Twojej dyspozycji.
Zapoznanie ka dego cz onka zespo u z pozosta ymi osobami oraz
z samym projektem. Pomó cz onkom zespo u we wzajemnym nawi zaniu
relacji interpersonalnych. Pomó im zrozumie ogólne cele projektu oraz sposób,
w jaki osoby pe ni ce poszczególne role b d si nawzajem uzupe nia
i wspó pracowa ze sob .
Przydzielenie zada poszczególnym cz onkom zespo u i ich wyja nienie.
Wyt umacz ka demu cz onkowi zespo u jego zakres obowi zków oraz w jaki
sposób koordynowana b dzie praca ca ego zespo u.
Okre lenie sposobu, w jaki zespó b dzie realizowa niezb dne funkcje.
Zdecyduj, w jaki sposób zespó b dzie prowadzi bie c komunikacj ,
podejmowa decyzje oraz rozwi zywa konflikty. Opracuj wszelkie procedury,
które mog by konieczne dla zapewnienia sprawnej realizacji tych funkcji.
Zorganizowanie niezb dnych systemów monitorowania prac. Zdecyduj,
których systemów oraz kont u yjesz do monitorowania harmonogramów,
nak adów pracy i wydatków.
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
35
Og oszenie projektu na forum organizacji. Poinformuj interesariuszy
i innych odbiorców projektu o jego istnieniu, jego celach oraz o terminach jego
rozpocz cia i zako czenia.
Za ó my, e do czy e do zespo u dopiero po rozpocz ciu realizacji. Twoim pierwszym
zadaniem jest dowiedzie si , w jaki sposób zdecydowano, e projekt jest po dany
i mo liwy do wykonania. Je li odkryjesz, e osoby odpowiedzialne za wst pne etapy
pomin y jakie wa ne kwestie, musisz je natychmiast zg osi . Aby zapozna si z histori
projektu, przejrzyj protoko y spotka , notatki s u bowe, listy, maile oraz raporty
techniczne. Nast pnie skonsultuj si ze wszystkimi osobami zaanga owanymi w podj cie
wst pnych decyzji.
Realizacja
Mo esz wreszcie zabra si do pracy! Na proces realizacji sk adaj si nast puj ce zadania
(ich szczegó owe omówienie przedstawiono w rozdzia ach 13. i 14.):
Realizacja poszczególnych zada : prowadzenie uj tych w planie prac.
Kontrola i zapewnienie jako ci: ustawiczne potwierdzanie zgodno ci prac
i rezultatów z wymaganiami oraz odpowiednimi standardami i wytycznymi.
Zarz dzanie zespo em: przydzielanie zada , kontrola rezultatów oraz
rozwi zywanie problemów.
Rozwój kompetencji zespo u: zapewnianie odpowiedniego poziomu szkole
i mentoringu dla poprawy umiej tno ci cz onków zespo u.
Udost pnianie informacji: dostarczanie informacji odbiorcom projektu.
Przegl d procesów nadzoru i kontroli
W miar post pu prac musisz zadba , aby pozostawa y one w zgodzie z planem oraz
osi ga y zamierzone rezultaty. Procesy nadzoru i kontroli obejmuj nast puj ce zadania
(konkretne dzia ania omówiono w rozdziale 12.):
Porównywanie rezultatów z planem: gromadzenie informacji na temat
rezultatów, ich zgodno ci z harmonogramem oraz poniesionych wydatków;
rozpoznawanie odst pstw od planu oraz przygotowywanie dzia a koryguj cych.
Rozwi zywanie pojawiaj cych si problemów: zmiana zada , terminów
oraz przydzielonych zasobów w celu ponownego skierowania projektu na
zaplanowany tor lub uzgadnianie zmian w samym planie.
Dostarczanie informacji wszystkim zainteresowanym: informowanie
odbiorców projektu o osi gni ciach zespo u, zaistnia ych problemach oraz
niezb dnych zmianach przyj tego planu.
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
36
S owo na temat procesów zwi zanych
z zako czeniem projektu
Zrealizowanie wszystkich zaplanowanych zada to tylko cz rzeczy, które nale y
zrobi , aby doprowadzi projekt do ko ca. Ponadto musisz wykona nast puj ce kroki
(ich omówienie zawiera rozdzia 15.):
Uzyska zatwierdzenie rezultatów ze strony klienta.
Zamkn konta finansuj ce projekt (je eli by y wykorzystywane).
U atwi cz onkom zespo u przej cie do nowych zada .
Dokona wraz z zespo em ko cowej oceny projektu, aby rozpatrzy jego osi gni cia
oraz zdecydowa , które z wyniesionych do wiadcze mo na zastosowa w kolejnym
projekcie. (Powinni cie przynajmniej wynotowa to, czego si nauczyli cie,
wraz ze sposobem wykorzystania tych do wiadcze w przysz o ci).
Na czym polega rola kierownika projektu?
Praca kierownika projektu jest wymagaj ca. Cz sto musi na przyk ad koordynowa
prac technicznych specjalistów  mog cych mie niewielkie do wiadczenie we
wzajemnej wspó pracy  aby osi gn wspólny cel. Cho do wiadczenie zawodowe
kierownika projektu cz sto równie ma charakter techniczny, musi on posiada
umiej tno rozpoznawania i rozwi zywania delikatnych kwestii o charakterze
organizacyjnym i interpersonalnym. W tym podrozdziale opisz g ówne zadania
zwi zane z t rol oraz potencjalne zwi zane z ni wyzwania.
Przegl d zada kierownika projektu
W tradycyjnych organizacjach panowa y niegdy proste zasady: Twój szef wyznacza
zadania, a Ty je wykonywa e . Kwestionowanie polece by o oznak niesubordynacji
b d niekompetencji.
Zasady si jednak zmieni y. Dzi Twój szef mo e generowa pomys y, lecz to Ty
oceniasz, jak je zrealizowa . Sam musisz stwierdzi , czy projekt odpowiada na realn
potrzeb szefa (oraz organizacji), oraz okre li zakres zada , terminy oraz zasoby
wymagane do jego realizacji.
Jest to po prostu jedyne realistyczne podej cie do realizacji projektu. Mened er projektu
musi by zaanga owany w przygotowanie planów, poniewa jest to dla niego niezb dna
okazja, aby sprecyzowa oczekiwania i proponowane metody oraz zada jakiekolwiek
pytania, jeszcze zanim rozpoczn si prace.
Kluczem do powodzenia projektu jest bycie proaktywnym, a nie czekanie, a inni
powiedz Ci, co masz zrobi .
Szukaj informacji, dlatego e wiesz, e s Ci potrzebne.
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
37
Przestrzegaj planu, dlatego e uwa asz go za najlepszy sposób osi gni cia celu.
Anga uj ludzi, o których wiesz, e s wa ni dla projektu.
Informuj o problematycznych kwestiach i czynnikach ryzyka, analizuj je
oraz pozyskuj wsparcie, aby si z nimi upora .
Dziel si informacjami z lud mi, którym s one niezb dne.
Wszystkie wa ne informacje zamieszczaj na pi mie.
Zadawaj pytania i zach caj do tego innych.
W pe ni anga uj si w powodzenie swojego projektu.
Jak radzi sobie z potencjalnymi próbami
odej cia od ustrukturyzowanej metody
zarz dzania projektem
B d przygotowany na to, e inni b d sprzeciwia si Twoim próbom zastosowania
sprawdzonych metod zarz dzania projektem. A wierz mi: musisz by gotów na wszystko!
Poni sza lista zawiera kilka przyk adowych wymówek, z jakimi mo esz si zetkn
jako kierownik projektu, oraz sposoby na uporanie si z nimi.
Wymówka: Ka dy nasz projekt to sytuacja kryzysowa, nie mamy czasu na
planowanie.
Odpowied : Na nieszcz cie osoby stosuj cej t wymówk rozumowanie to
jest nielogiczne! Kryzys oznacza, e czas i rodki na uporanie si z krytycznymi
kwestiami s ograniczone, i z pewno ci nie mo ecie pozwoli sobie na pope nianie
b dów. Poniewa dzia anie pod presj i pod wp ywem emocji (czyli to, co wyró nia
kryzys) praktycznie gwarantuje pope nienie b dów, nie mo ecie pozwoli sobie
na dzia anie bez planu.
Wymówka: Ustrukturyzowane zarz dzanie nadaje si tylko do du ych projektów.
Odpowied : Niezale nie od rozmiaru projektu informacje niezb dne do realizacji
s te same. Co musicie osi gn ? Co nale y w tym celu zrobi ? Kto ma to zrobi ?
W jakim terminie? Czy uda o si spe ni oczekiwania?
Przy du ych projektach znalezienie satysfakcjonuj cych odpowiedzi na te pytania
mo e zaj wiele tygodni lub miesi cy. Przy ma ych, trwaj cych kilka dni projektach
mo e to zaj kwadrans, lecz tak czy inaczej musicie znale odpowied na te pytania.
Wymówka: Takie projekty wymagaj kreatywno ci i opracowania czego
ca kowicie nowego. Nie da si w aden sposób przewidzie , jak si potocz .
Odpowied : Projekty mog by mniej lub bardziej przewidywalne. Jednak
osoby oczekuj ce rezultatów nadal ywi oczekiwania co do tego, co i kiedy
otrzymaj . Dlatego te przy projekcie maj cym wiele znaków zapytania konieczne
jest opracowanie i udost pnienie przez kierownika wst pnego planu oraz pó niejsza
ocena i komunikowanie przez niego rezultatów nieoczekiwanych zdarze .
Nawet je li nie zetkniesz si z tymi akurat wymówkami, mo esz wykorzysta powy sze
przyk adowe odpowiedzi w sytuacjach, z którymi si zetkniesz.
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
38
Unikanie dróg na skróty
Dzia anie pod krótkoterminow presj mo e mie pó niej niekorzystne konsekwencje
dla Twojego zespo u b d dla ca ej organizacji. Zw aszcza w przypadku ma ych
projektów zorganizowany proces planowania i kontroli mo e wydawa si zb dny.
Nie daj si skusi nast puj cym pozornie atwiejszym drogom na skróty:
Bezpo rednie przej cie od pomys u do realizacji. Wpad e na pomys ,
a termin jego realizacji jest napi ty. Czemu od razu nie zabra si do pracy?
Brzmi to zach caj co, tyle e nie zdecydowa e jeszcze, na czym ta praca mia aby
dok adnie polega !
Inne warianty tej drogi na skróty to:
 Ten projekt realizowany by ju wiele razy, wi c po co mam go
jeszcze raz planowa ? Cho projekty mog by podobne do tych
realizowanych w przesz o ci, to zawsze ró ni si pewnymi elementami.
Mo esz na przyk ad pracowa z nowymi lud mi, korzysta z nowego
urz dzenia i tak dalej. Po wi troch czasu, aby upewni si , e plan ma
zastosowanie w obecnej sytuacji.
 Nasz projekt ró ni si od tego, co robili my przedtem, wi c co nam
po planach? Obranie takiej postawy to jak stwierdzenie, e wybieraj c si
w nieznane, nie ma sensu oznacza na mapie planowanej trasy. Przygotowanie
si do realizacji nowego projektu jest wa ne, poniewa nikt do tej pory si
czym takim nie zajmowa . Cho mo e si pó niej okaza , e pocz tkowy
plan b dzie trzeba podda rewizji, to ju od samego pocz tku musicie
dysponowa precyzyjnym wykazem planowanych dzia a .
Nieprzygotowanie si do etapu realizacji. Najcz stszym usprawiedliwieniem
zastosowania tej drogi na skróty jest dzia anie pod presj czasu. Prawdziwym
jednak powodem jest niezdawanie sobie sprawy ze znaczenia kwestii opracowania
odpowiednich procedur przed przej ciem do w a ciwych prac. Z rozdzia u 11.
dowiesz si wi cej o znaczeniu tego kroku oraz znajdziesz tam wskazówki
dotycz ce sposobu jego uko czenia.
Bezpo rednie przej cie do realizacji po do czeniu do projektu w jej
trakcie. Plan zosta ju opracowany, wi c po co mia by wraca do etapu
rozpocz cia oraz etapu organizacji i przygotowa ? S po temu dwa powody:
Znalezienie jakichkolwiek problemów przeoczonych przez twórców planu.
Zrozumienie za o e , na których opiera si plan, oraz zadecydowanie,
czy jest on Twoim zdaniem wykonalny.
Niekompletna realizacja etapu zako czenia projektu. Przej cie do nowego
projektu zaraz po uko czeniu poprzedniego. Ograniczone rodki i napi te
terminy stanowi zach t do takiego gwa townego przej cia, a rozpocz cie
nowego projektu stanowi wi ksze wyzwanie ni pe ne zamkni cie starego.
Dopóki jednak nie upewnisz si , czy wszystkie zadania zosta y wykonane oraz
czy klienci s zadowoleni, nigdy nie b dziesz w stanie w pe ni okre li , czy
projekt zako czy si sukcesem. Je li nie podejmiesz kroków maj cych pomóc
zastosowa zdobyte do wiadczenia w innych projektach, b dziesz skazany na
powtarzanie tych samych b dów lub nie b dziesz w stanie wdro y do innych
projektów rozwi za , które sprawdzi y si w tym przypadku.
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
39
U wiadomienie sobie potencjalnych problemów
Projekty maj charakter tymczasowy; ich celem jest osi gni cie okre lonych rezultatów.
Idealnie by oby, gdyby projekt ko czy si w chwili ich osi gni cia. Niestety, taka
przej ciowa natura projektu mo e by przyczyn pewnych problemów zwi zanych
z zarz dzaniem, takich jak:
Dodatkowe zadania. Pracownicy mog zosta skierowani do nowego projektu
w ramach przydzielenia im dodatkowego zestawu obowi zków. By mo e nie
spytano ich, czy te nowe zadania nie b d kolidowa z ich prac przy innych
projektach. (Wy sze kierownictwo mo e za o y , e mened er projektu jako
to za atwi). A gdy pracownik otrzyma sprzeczne obowi zki, mo e si okaza ,
e w organizacji nie obowi zuj odpowiednie wytyczne i procedury na wypadek
takiej sytuacji.
Nowi ludzie w nowych zespo ach. Do jednego zespo u projektowego
przydzielone mog zosta osoby, które nigdy wcze niej ze sob nie wspó pracowa y
lub nawet w ogóle si nie znaj . Mo e to spowodowa spowolnienie prac nad
projektem, gdy poszczególni pracownicy mog :
Mie ró ne style dzia ania i komunikacji.
U ywa ró nych procedur do realizacji tego samego typu zadania.
Nie mie czasu na zbudowanie wzajemnego szacunku i zaufania.
Je li potrzebujesz wskazówek, jak zorganizowa sprawnie dzia aj cy zespó
i rozpocz prac bez zgrzytów, zajrzyj do cz ci III.
Brak bezpo redniej w adzy. W przypadku wi kszo ci projektów kierownik
oraz pozostali cz onkowie zespo u nie podlegaj bezpo redniej zale no ci s u bowej.
St d te niedost pne s nagrody motywuj ce zazwyczaj do jak najwydajniejszej
pracy (takie jak podwy ki pensji, premie za wyniki czy awanse). Ponadto
rozwi zywanie konfliktów dotycz cych ilo ci czasu po wi canego na prac przy
projekcie czy te technicznego kierunku, jaki projekt ma obra , wymaga mo e
konsultacji z wieloma osobami. W rezultacie nie b dzie mo na ich rozwi za
pojedyncz , jednostronn decyzj . (Sugestie, jak efektywnie wspó pracowa
z lud mi, nad którymi nie masz bezpo redniej w adzy, znajdziesz w rozdziale 10.).
Czy posiadasz niezb dne cechy
skutecznego kierownika projektu?
Ksi k t czytasz dlatego, e chcesz by skuteczniejszym kierownikiem projektu,
prawda? Zanim jednak skoczysz na g bok wod , proponuj Ci przeprowadzi krótk
samoocen , aby pozna swoje mocne i s abe strony. Odpowied na dziesi poni szych
pyta pozwoli Ci wyrobi sobie pogl d na to, nad jakimi kwestiami powiniene
popracowa , aby zmaksymalizowa swoj skuteczno . Powodzenia!
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
40
Pytania
1. Czy bardziej zale y Ci na utrzymaniu przyjaznych relacji ze wszystkimi dooko a,
czy na prawid owej realizacji zadania?
2. Czy wolisz zajmowa si zadaniami czysto technicznymi, czy kierowa lud mi
wykonuj cymi takie zadania?
3. Czy najlepszym sposobem na zrealizowanie trudnego zadania jest wykonanie go
samodzielnie?
4. Czy wolisz, aby Twoja praca by a przewidywalna, czy te aby podlega a ci g ym
zmianom?
5. Czy wolisz koncentrowa si na tworzeniu nowych pomys ów zamiast
na wyja nianiu tych pomys ów innym?
6. Czy dobrze radzisz sobie z kryzysami?
7. Czy wolisz pracowa samotnie, czy z innymi?
8. Czy uwa asz, e nie powiniene nadzorowa pracowników, którzy obiecali Ci
wykonanie jakiego zadania?
9. Czy uwa asz, e pracownicy powinni motywowa si samodzielnie?
10. Czy atwo przychodz Ci interakcje z lud mi, bez wzgl du na stanowiska,
na jakich s zatrudnieni?
Odpowiedzi
1. Cho utrzymywanie dobrych relacji ze wspó pracownikami to wa na kwestia,
kierownik projektu cz sto musi podejmowa trudne decyzje maj ce na wzgl dzie
dobro projektu, z którymi nie wszyscy musz si zgadza .
2. Wi kszo kierowników projektów zawdzi cza swoje stanowisko skutecznemu
radzeniu sobie z zadaniami o charakterze technicznym. Po tym jednak, jak
zostaniesz kierownikiem projektu, Twoim zadaniem staje si motywowanie
innych do osi gania wysokiej jako ci technicznych rezultatów, a nie osobiste
zajmowanie si wszystkimi zadaniami.
3. Wiara we w asne si y to wa na cecha. Zadaniem kierownika projektu jest jednak
pomóc innym osobom w osi gni ciu poziomu kompetencji, który pozwoli im
na samodzielne osi ganie wysokiej jako ci efektów.
4. Kierownik projektu stara si minimalizowa ryzyko nieoczekiwanych problemów
i sytuacji poprzez odpowiednie planowanie i kontrol . Gdy jednak do nich
dojdzie, musi niezw ocznie si z nimi upora , tak aby zminimalizowa ich wp yw
na projekt.
5. Cho nowe pomys y mog by korzystne dla projektu, g ównym zadaniem
kierownika projektu jest dbanie, aby wszyscy cz onkowie zespo u prawid owo
rozumieli pomys y, nad których realizacj pracuj .
Kup książkę Poleć książkę
 Rozdzia 1: Zarz dzanie projektami  klucz do osi gni cia wyników
41
6. Zadaniem kierownika projektu jest ch odna ocena sytuacji, wybór najlepszego
sposobu post powania oraz zmotywowanie wszystkich cz onków zespo u do
efektywnej pracy przy wdro eniu rozwi zania.
7. Poleganie na sobie i samomotywowanie to wa ne cechy kierownika projektu.
Jednak kluczem do sukcesu na tym stanowisku jest wspieranie wzajemnych
interakcji w ród zró nicowanej grupy specjalistów.
8. Cho mo esz by zdania, e wywi zywanie si ze zobowi za to fundamentalny
element profesjonalnego zachowania, kierownik projektu musi dba zarówno o to,
aby pracownicy koncentrowali si na w asnych zadaniach, jak i wspó pracowali
z pozosta ymi cz onkami zespo u.
9. Pracownicy powinni by samodzielnie zmotywowani, lecz kierownik projektu
musi dba równie o to, aby motywowa y ich tak e przydzielone zadania oraz
zwi zane z nimi wyzwania.
10. Kierownik projektu wspó pracuje z osobami zatrudnionymi na wszystkich
szczeblach  od najwy szej kadry zarz dzaj cej a do pracowników wsparcia
 realizuj cymi dzia ania zwi zane z projektem.
Zajrzyj do spisu tre ci, aby dowiedzie si , gdzie omawiam bardziej szczegó owo
poszczególne aspekty pracy kierownika projektu.
Kup książkę Poleć książkę
Cz I: Oczekiwania zwi zane z projektem (kto, co i dlaczego)
42
Kup książkę Poleć książkę
Skorowidz
przyk ad, 116
A
rezerwa czasu, 108
rysowanie, 105
aktywne s uchanie, 253, 254
symbole, 105
parafrazowanie, 254
cie ka krytyczna, 108, 109
wizualizowanie, 254
cie ka niekrytyczna, 108
analiza kosztów i korzy ci, 32, 49, 50
w praktyce, 113
AOA, diagram, 106
diagram strza kowy, 106
AON, metoda, 105
d ugoterminowe projekty, 88
arkusze kalkulacyjne, 291
dokumentacja, 43
autorytet, 268, 270
karta projektu, 44
opis zakresu, 43, 44
B
porz dku prac, 44
specyfikacja zakresu prac, 44
bazy danych, 291
wniosek projektowy, 44
bud et, 153, 154, 157
wymaga technicznych lub specyfikacji, 44
metoda systemowa, 157, 158
zapotrzebowania biznesowego, 44
metoda zst puj ca, 157, 159
zapotrzebowania rynkowego, 44
przygotowanie, 155, 156
zarys projektu, 44
dostawcy, 65
dwukierunkowa, komunikacja, 253
C
dyspozycyjno , 142
cele projektu, 54, 55, 56, 57 dzia ania, 113
cz onkowie zespo u, 64, 65 czas trwania, 127
czynnik ryzyka, 163 metoda przód - ty , 115
metoda ty - przód, 115
nast pnik, 113
D
opó nienie, 114
poprzednik, 113
diagram AOA, 106
wybór poprzedników, 115
diagram PERT, 106
wyprzedzenie, 114
diagram RACI, 202
zale no ci obligatoryjne, 114
diagram sieciowy, 104
zale no ci uznaniowe, 114
analiza, 106, 107
zale no ci zewn trzne, 115
czas trwania, 105
dzia anie, 105
interpretacja, 108
E
kamie milowy, 104
kolejno dzia a , 113 Earned Value Management, Patrz zarz dzanie
najpó niejszy termin rozpocz cia, 108 warto ci wypracowan
najpó niejszy termin zako czenia, 108 edytory tekstu, 290, 291
najwcze niejszy termin rozpocz cia, 108 elementy projektu, 26, 27
najwcze niejszy termin zako czenia, 108 etapy projektu, 28, 29
obliczenia, 109, 110, 111, 112 EVM, Patrz zarz dzanie warto ci wypracowan
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
332
koszty
F
analiza, 243
bezpo rednie, 154, 155
finish-to-finish, zale no , 113
monitorowanie, 241, 242
finish-to-start, zale no , 113
ogólne, 154
format
ogólnego zarz du, 154
listy wielopoziomowej, 94
po rednie, 154, 155, 160
schematu organizacyjnego, 94
zbieranie danych, 244
wykresu b belkowego, 95
free slack, Patrz rezerwa swobodna
L
H
lider projektu, 188
Linear Responsibility Chart, Patrz liniowy
harmonogram projektu, 104, 120, 121, 131
diagram odpowiedzialno ci
analiza post pów, 233
liniowy diagram odpowiedzialno ci, 202
diagram Gantta, 131
lista
kontrola wykonania, 236
dystrybucyjna, 64
lista dzia a , 130, 131
interesariuszy, 64
lista kamieni milowych, 130, 131
LRC, Patrz liniowy diagram odpowiedzialno ci
monitorowanie wykonania, 232
prezentacja, 130
wiarygodno danych, 236
M
macierz kompetencji, 136, 137
I
macierz RAM, 202, 204
aktualno , 208
inflacja, 32
elementy, 204
inicjator projektu, 45, 46
forma pisemna, 207
odczytywanie, 205
J
przygotowanie, 206
weryfikacja poprawno ci, 207
jednokierunkowa, komunikacja, 253
macierz zasobów ludzkich, 138, 139
macierz zasobów rzeczowych, 152, 153
metoda AON, 105
K
metoda burzy mózgów, 90, 91
karta projektu, 44 metoda PDM, 105
kierownicy funkcyjni, 189 metoda przód - ty , 115
kierownik projektu, 36, 65, 188 metoda systemowa, 157, 158
cechy, 39 metoda ty - przód, 115
klienci, 65 metoda zst puj ca, 90, 91, 157, 159
komunikacja, 252, 253 micromanagement, 209
dwukierunkowa, 253 milestone, Patrz diagram sieciowy,
formalna, 255 kamie milowy
jednokierunkowa, 253 monitorowanie wydatków, 241, 242
nieformalna, 255
planowanie spotkania, 258
N
przeprowadzenie spotkania, 258
wybór rodka, 255
nak ad pracy, 138
kontrola
analiza, 237, 238
dzia ania koryguj ce, 247, 248
monitorowanie, 237
formalizowanie procesu, 245
wiarygodno danych, 240
niekontrolowanego rozrostu projektu, 250
zbieranie danych, 239
przewidywanie problemów, 245
nast pnik, 113
realizacji projektu, 329, 330
ustalanie przyczyn odchyle , 247
Kup książkę Poleć książkę
 Skorowidz
333
negatywne ryzyko, 162 produktywno , 141
nieznane niewiadome, 98 program, 28
NPV, 32 programy ksi gowe, 291
project audience, Patrz odbiorca projektu
project champion, Patrz or downik projektu
O
projektodawcy, 46, 71, 72, 320
projekty, 17, 26
obserwatorzy, 71, 73, 320
brak bezpo redniej w adzy, 39
obszary ryzyka, 98
bud et, 153, 154, 155, 156, 157
ocena poprojektowa, 225, 226, 281, 282, 283, 284
cele, 54, 55, 56, 57, 319
odbiorca projektu, 47, 64, 214
d ugoterminowe, 88
tworzenie listy odbiorców, 64, 65
dodatkowe zadania, 39
ograniczenia, 320
droga na skróty, 38
ograniczenia projektu, 58, 59
elementy, 26, 27
poszukiwanie, 59
etapy, 28, 29
rodzaje, 58
harmonogram, 104, 120, 121, 130, 131
ujmowanie w opisie zakresu projektu, 60
inicjator, 45, 46
opinia publiczna, 65
kierownik, 36, 39
opis zakresu, 43, 44
mened erzy, 17
oprogramowanie komputerowe, 289, 290
nowi ludzie, 39
arkusze kalkulacyjne, 291
odbiorcy, 47
edytory tekstu, 290, 291
ograniczenia, 58, 59, 60
obs uga baz danych, 291
okre lenie oczekiwa , 48, 49
optymalne wykorzystanie, 294, 295
opis zakresu, 43, 44
pakiety do zarz dzania projektami,
or downik, 47, 48, 72, 216
292, 293, 294
podzia na fragmenty, 79
programy ksi gowe, 291
potrzeby, 58, 60, 61
tworzenie grafik i prezentacji, 290
problemy, 37, 39
wdra anie, 296
przygotowanie planu, 327, 328
or downik projektu, 47, 48, 72, 216
rozpocz cie, 225
ró norodno , 27
sprawowanie kontroli, 223, 229, 230
P
system zarz dzania informacj , 231
PDM, metoda, 105
wyznaczanie granic, 53
PERT, diagram, 106
zako czenie, 277, 278
plan komunikacji, 265
zakres prac, 321
plan zarz dzania ryzykiem, 176, 177
zarz dzanie, 29
poczta elektroniczna, 296, 298
przywództwo, 267, 268
optymalne wykorzystanie, 299
wady, 297
R
zalety, 296
podwykonawcy, 65
RACI chart, Patrz diagram RACI
podzia zakresu prac, 92
RAM, macierz, 202, 204
poprzednik, 113
aktualno , 208
porz dek prac, 44
elementy, 204
potrzeby, 320
forma pisemna, 207
potrzeby projektu, 60, 61
odczytywanie, 205
poziom szczegó owo ci, 83, 84
przygotowanie, 206
pozytywne ryzyko, 162
weryfikacja poprawno ci, 207
procesy, 28
raporty, 255, 256
nadzoru i kontroli, 30, 35
o post pach, 259, 260, 261
planowania, 29, 33
rebaselining, 248
realizacji, 30, 34, 35
regulatorzy, 65
rozpocz cia, 29, 31
rejestr czasu pracy, 239
zako czenia, 30, 36
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
334
Responsibility Assignment Matrix, stowarzyszenia zawodowe, 65
Patrz macierz RAM struktura organizacyjna, 181
rezerwa ca kowita, 112 funkcyjna, 182, 183
rezerwa swobodna, 113 macierzowa, 185, 186, 187, 190
ryzyko, 162 projektowa, 183, 184
drzewa decyzyjne, 171 struktura podzia u pracy, 82, 85
identyfikacja czynników, 163, 167 format listy wielopoziomowej, 94
komunikowanie, 175, 176 format schematu organizacyjnego, 94
kwestionariusze oceny ryzyka, 172 format wykresu b belkowego, 95
narz dzia zautomatyzowanej metoda burzy mózgów, 90, 91
oceny wp ywu, 172 metoda zst puj ca, 90, 91
negatywne, 162 poprawa jako ci, 95
plan zarz dzania, 176, 177 prezentacja, 94
pozytywne, 162 przy przeprowadzaniu ankiety, 86
szacowanie prawdopodobie stwa, 168, 169 tworzenie, 89, 90
szacowanie rozmiaru konsekwencji, 170, 171 strza kowy, diagram, 106
zarz dzanie, 162, 173, 174, 175 studium wykonalno ci, 46
system zarz dzania informacj , 231
szablon listy odbiorców, 69, 70
S
szablon WBS, 96, 97
scope creep, 250
scope statement, Patrz opis zakresu
T
sieciowy, diagram, 104
analiza, 106, 107 time log, Patrz rejestr czasu pracy
czas trwania, 105 total slack, Patrz rezerwa ca kowita
dzia anie, 105
interpretacja, 108
U
kamie milowy, 104
kolejno dzia a , 113
umowa, 44
najpó niejszy termin rozpocz cia, 108
utracony zwrot z inwestycji, 32
najpó niejszy termin zako czenia, 108
u ytkownicy ko cowi, 65, 68
najwcze niejszy termin rozpocz cia, 108
najwcze niejszy termin zako czenia, 108
obliczenia, 109, 110, 111, 112
W
przyk ad, 116
WBS, Patrz struktura podzia u pracy
rezerwa czasu, 108
wirtualny zespó projektowy, 299, 300, 301
rysowanie, 105
wniosek projektowy, 44
symbole, 105
wnioskodawcy, 65
cie ka krytyczna, 108, 109
Work Breakdown Structure, Patrz struktura
cie ka niekrytyczna, 108
podzia u pracy
w praktyce, 113
work order agreement, Patrz zlecenie
s ownik WBS, 99
wykonania prac
s uchanie, aktywne, 253, 254
wspieraj cy, 46, 47, 71, 73, 320
parafrazowanie, 254
wspó pracownicy, 65
wizualizowanie, 254
wydajno , 141
SMART, zasada, 55
wydatki
specyfikacja zakresu prac, 44
analiza, 243
spotkanie
monitorowanie, 241, 242
ewaluacyjne, 284, 285
zbieranie danych, 244
planowanie, 258
wy sze kierownictwo, 65, 190
przeprowadzenie, 258
start-to-finish, zale no , 113
start-to-start, zale no , 113
stopa dyskonta, 32
Kup książkę Poleć książkę
 Skorowidz
335
zasoby ludzkie, 133
Z
identyfikowanie potrzebnych
pracowników, 139
zale no
koordynowanie zada , 149
finish-to-finish, 113
macierz, 138, 139
finish-to-start, 113
macierz kompetencji, 136, 137
start-to-finish, 113
nadmiar obowi zków, 147
start-to-start, 113
okre lenie wiedzy i umiej tno ci, 134, 135
zarys projektu, 44
poziom zaanga owania, 138
zarz dzanie, 267
szacowanie nak adu pracy, 139, 140
zarz dzanie projektem, 29
wywi zywanie si z obowi zków, 145
zarz dzanie ryzykiem, 162, 173, 174, 175
zasoby rzeczowe, 151
zarz dzanie warto ci wypracowan , 243, 303
macierz, 152, 153
koszt rzeczywisty, 304
zespó projektowy, 189, 193, 218
obliczanie wska ników, 306
harmonogram spotka , 224
odchylenie kosztowe, 305
macierz RAM, 202, 204, 205, 206, 207, 208
odchylenie od harmonogramu, 304
motywowanie, 271
poj cia i wzory, 303
okre lanie ról cz onków, 219
szacowany koszt ostateczny, 307
planowe zebrania, 263
szacowany koszt uko czenia, 307
przydzielanie zada , 195, 196, 197
w zarz dzaniu projektem, 310
spotkania ad hoc, 264
warto planowana, 304
ustalanie procedur dzia ania, 220
warto wypracowana, 304
wspó dzielenie odpowiedzialno ci,
wska nik wydajno ci czasowej, 305
199, 200, 201
wska nik wydajno ci kosztowej, 305
zakres obowi zków, 194
zasada SMART, 55
zakres odpowiedzialno ci, 194
zakres uprawnie , 194
zlecenie wykonania prac, 215
znane niewiadome, 98
Kup książkę Poleć książkę
Zarz dzanie projektami dla bystrzaków
336
Kup książkę Poleć książkę