Elementy struktury organizacyjnej,
zarządzanie projektowaniem
organizacji.
" Opracowali:
- A
ukasz Jachimczuk,
- Maciej Gołaszewski,
Opracowano na podstawie książki:
R. W. Griffin - Podstawy zarządzania organizacjami
Cel wykładu
" Identyfikacja podstawowych elementów organizacji,
" Opisanie alternatywnych podejśd do projektowania stanowisk pracy,
" Opisanie podstawowych elementów ustalania stosunków służbowej podległości,
" Omówienie rozmieszczenia uprawnieo decyzyjnych w organizacji,
" Omówienie podstawowych działao koordynacyjnych,
" Opisanie sposobów różnicowania stanowisk,
" Zidentyfikowad i wyjaśnid dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt
organizacji
" Zidentyfikowad i wyjaśnid różne elementy wpływu czynników sytuacyjnych na
projekt organizacji
" Opisad rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji
" Opisad problemy wyłaniające się w projektowaniu organizacji
Elementy struktury
organizacyjnej
Organizowanie  Decydowanie o
najlepszym grupowaniu działao i
zasobów organizacji
Podstawowe działania konstrukcyjne
" Projektowanie stanowisk pracy,
" Grupowanie stanowisk pracy,
" Ustalanie stosunków służbowej podległości,
" Rozdzielanie uprawnieo decyzyjnych między
stanowiska,
" Koordynacja czynności między stanowiskami,
" Zróżnicowanie stanowisk pracy,
Projektowanie stanowisk pracy
" To podstawowy element konstrukcyjny
struktury organizacyjnej, polegający na
określeniu zakresu obowiązków pracownika.
" Specjalizacja stanowisk pracy  to proces, w
którym ogólne zadanie organizacji zostaje
podzielone na mniejsze części składowe.
Określenie go to punkt wyjścia przy
projektowaniu stanowiska pracy.
Korzyści ze specjalizacji stanowisk pracy
" Wąska specjalizacja pracy umożliwia osiągnięcie
większej wprawy w danej dziedzinie,
" Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania
do drugiego,
" A
atwiej jest przypisad specjalistyczny sprzęt do
danego pracownika,
" Można za niewielki koszt przyuczad kolejnych
kandydatów na dane stanowisko,
Negatywne skutki specjalizacji
" Monotonnośd pracy może wpłynąd na znużenie i
zniechęcenie pracownika,
" Obniża się jakośd pracy, a zwiększa absencja
pracownika,
" Zbyt monotonna praca i brak zmian rodzaju
stanowiska pracy niesie za sobą możliwośd
popełnienia przez pracownika nieświadomego
błędu, wynikającego z mechanicznego
wykonywania pewnych czynności.
Alternatywy dla specjalizacji
" Rotacja między stanowiskami  zakłada
systematyczne przechodzenie pracowników z
jednego stanowiska do drugiego, jednak
początkowe zadowolenie pracowników może
szybko minąd. Obecnie zasada ta
wykorzystywana jest przy szkoleniu
pracowników, aby zwiększyd ich kwalifikacje i
elastycznośd.
" Rozszerzenie stanowiska pracy  zakłada
przydzielenie pracownikowi większej liczby
zadao do wykonania. Zwiększenie ilości
różnorodnych prac dla danego pracownika
miał na celu zmniejszenie niezadowolenia
pracowników. Zabieg ten posiadał też swojej
złe strony: wzrost kosztów szkolenia, danie
związkom zawodowym pretekstu do żądania
podwyżki płac, mimo rozszerzenia zakresu
obowiązków praca jest nadal nużąca i
rutynowa.
" Wzbogacenie stanowiska pracy  zakłada
zarówno zwiększenie zadao wykonywanych przez
pracownika, jak i rozszerzenie jego kontroli nad
stanowiskiem pracy. Zmiany takie zwiększają w
pracowniku poczucie odpowiedzialności oraz
jego ewentualne możliwości awansu.
" Zespoły robocze  pozwalają na zaprojektowanie
systemu pracy używającym do wykonywania
wzajemnie powiązanych zadao. W takim zespole
to sama grupa decyduje o podziale zadao i
powierza swoim członkom określone funkcje.
" Podejście od strony cech stanowiska pracy 
sugeruje to potrzebę zdiagnozowania stanowiska
pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych
wymiarach, którymi są: różnorodnośd
kwalifikacji, identyfikowalnośd zadao, znaczenie
zadania, autonomia, sprzężenie zwrotne.
Podejście to ma również uwzględnid system
pracy, jak i preferencje pracownika.
Im wyższa jest ranga danego stanowiska, tym
silniej pracownicy będą odczuwad zadowolenie z
pracy.
Grupowanie stanowisk pracy
" To proces łączenia w grupy stanowisk pracy
zgodnie z pewnym logicznym układem. Jest
szczególnie potrzebny w większych firmach,
gdzie jedno stanowisko kierownicze nie
wystarcza by prawidłowo nadzorowad pracę.
Rozpowszechnione podstawy grupowania
" Grupowanie według wyrobów  struktura ta
zakłada grupowanie i porządkowanie czynności
wokół wyrobów lub grup wyrobów.
" Grupowanie funkcjonalne  oznacza grupowanie
stanowisk pracy wymagających tych samych lub
podobnych czynności.
" Grupowanie według klientów  grupowanie
czynności w celu reagowania i wzajemnego
oddziaływania ze specyficznymi klientami lub
grupami klientów.
" Grupowanie według lokalizacji  grupowanie
stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc
lub obszarów geograficznych.
Inne formy grupowania
" Grupowanie według czasu pracy (pierwsza
zmiana, druga i trzecia) np. szpitale, linie
lotnicze itp.
" Grupowanie według określonej kolejności np.
alfabetycznej  uczelnie (nr.indeksów), banki
(nr. klientów) itp.
Ustalanie relacji podporządkowania
" Jest to ustalenie relacji pomiędzy różnymi
stanowiskami i osobami pełniącymi funkcje na
tych stanowiskach.
Hierarchia podporządkowania
" Jednośd " Zasada skalarna 
rozkazodawstwa  sugeruje, że od
sugeruje ona, że każdy najniższego do
pracownik powinien byd najwyższego stanowiska
powiązany stosunkiem w organizacji powinna
podporządkowanym z przebiegad wyraz
na i
tylko jednym szefem. nieprzerwana linia
władzy.
" Rozpiętośd zarządzania  liczba osób
podległych bezpośrednio jednemu
menedżerowi,
I = N (2N/2 + N  1)
I  łączna liczba interakcji z podwładnymi
N  liczba podwładnych
Organizacje wysmukłe czy spłaszczone?
Właściwa rozpiętośd zarządzania
1. Umiejętności przełożonych i podwładnych,
2. Fizyczne rozproszenie podwładnych,
3. Zakres pracy menedżera innej niż praca polegająca na
nadzorze,
4. Stopieo pożądanej interakcji,
5. Zakres występowania standaryzowanych procedur,
6. Podobieostwo nadzorowanych zadao,
7. Częstośd pojawiania się nowych problemów,
8. Preferencje przełożonych i podwładnych,
Proces delegowania uprawnieo
" Delegowanie  proces, w toku którego
menadżer powierza innym częśd swych
obowiązków i uprawnieo.
- Przyczyny delegowania uprawnieo
- Kroki w procesie delegowania władzy
- Problemy z delegowaniem władzy
Decentralizacja i centralizacja
" Decentralizacja  proces systematycznego
delegowania władzy i uprawnieo w ramach
organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom
średniego i niższego szczebla.
" Centralizacja  proces systematycznego
utrzymywania władzy i uprawnieo przez menedżerów
wyższego szczebla.
Różnicowanie stanowisk
" Stanowiska liniowe  stanowiska na
bezpośredniej linii podporządkowania,
odpowiedzialne za osiągnięcie celów
organizacji.
" Stanowiska sztabowe  mają za zadanie służyd
doświadczeniem, radą i wsparciem stanowisk
liniowych,
Strukturalne techniki koordynacji
" Narzędzia utrzymania koordynacji
współzależnych jednostek:
- Hierarchia organizacyjna
- Reguły i procedury
- Rola łącznikowa
- Zespoły zadaniowe
- Wydział integrujący
Działania koordynujące
" Koordynacja  proces integrowania działao różnych wydziałów
organizacji.
" Istnieją trzy główne formy współzależności:
- Współzależnośd sumująca się,
- Współzależnośd sekwencyjna,
- Współzależnośd wzajemna,
Intensywnośd administracyjna
" To zakres koncentracji stanowisk
kierowniczych w części sztabowej,
" Nadmiar stanowisk sztabowych to drenaż
zasobów finansowych organizacji i przykład ich
nieefektywnego wykorzystania,
Zarządzanie projektowaniem
organizacji
Charakter projektu organizacji
Projekt organizacji  ogólny układ elementów
struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności
między tymi elementami, służący do zarządzania
całą organizacją.
Projekt organizacji jest środkiem wdrażania
strategii i realizacji planów osiągania celów
organizacji.
Należy zapamiętać, że:
-schematy organizacyjne ulegają ciągłym zmianom(w
wyniku takich czynników jak sytuacje i ludzie)
-opisując schematy organizacyjne dużych organizacji
posługujemy się uproszczeniami gdyż są one złożone i
mają wiele niuansów i odmian
Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji
Podejście sytuacyjne  zakłada, że właściwe
zachowania menedżerów w danej sytuacji
zależą od niepowtarzalnych elementów tej
sytuacji
Podejście uniwersalne  zakłada, że w
organizacji znajduje się  jeden najlepszy
sposób zarządzania
 model biurokratyczny
 model behawioralny
Model biurokratyczny
Biurokracja  uniwersalny model struktury
organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie
formalny
Max Weber odegrał pionierską rolę w klasycznej
teorii organizacji. Centralną częścią rozważań
Webera był biurokratyczny model organizacji. Według
Webera model biurokratyczny jest strukturą
organizacyjną opartą na zalegalizowanej władzy
formalnej.
Weber mawiał że organizacja biurokratyczna jest
logiczna, racjonalna i sprawna. Jego model miał
być wzorcem do którego powinny dążyć wszystkie
organizacje.
Cechy biurokracji doskonałej
według Webera
1. Organizacja powinna przyjąć wyraz
ny podział pracy, a
każde stanowisko powinno być zajmowane przez eksperta.
2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w
celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.
3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk, która
tworzy łańcuch wydawania poleceń od góry do dołu
organizacji.
4. Menedżerowie powinni zarządzać bezosobowo i
utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.
5. Zatrudnienie i awansowanie w organizacji powinno być
oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy
powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
Zalety i wady modelu biurokratycznego
" Mocne strony
 Podstawowe reguły modelu przyczyniają się do
poprawy efektywności( zatrudnianie na podstawie wiedzy
fachowej)
 Biurokracja pomaga przeciwdziałać faworyzowaniu niektórych
pracowników
Słabe strony
 Brak elastyczności i skostnienie
 Lekceważenie procesów ludzkich i społecznych
Najlepszym przykładem biurokracji są dziś agencje rządowe
i uniwersytety. Pomyślmy ile etapów trzeba przejść i ile
formularzy wypełnić np. przy ubieganiu się o przyjęcie na
uczelnię czy też przydział miejsca w akademiku. Przyczyną
dla której procedury te są niezbędne jest fakt, że
uniwersytety mają do czynienia z dużą liczbą ludzi i każdy z
nich musi być traktowany równo i sprawiedliwie.
Behawioralny model schematu
organizacyjnego
Model behawioralny  model schematu organizacyjnego zgodny z
poglądami szkoły stosunków międzyludzkich w myśleniu o zarządzaniu; w
modelu tym kładzie się nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesy
interpersonalne.
Badacz zarządzania Rensis Likert obserwował kilka wielkich organizacji
by określid co decyduje o tym że jedne są sprawniejsze od innych.
Stwierdził że te spośród wybranych organizacji które wykorzystywały
biurokratyczny model struktury były mniej skuteczne niż te które
wykorzystywały model behawioralny. Linkert opracował ramy
koncepcyjne opisujące organizacji w ośmiu kategoriach. Był przekonany
że każdą organizację można ulokowad w zestawie wymiarów.
Nowe ujęcia schematu organizacyjnego wg R.Likerta:
-system 1 (oparty na zalegalizowanej władzy formalnej
-system 4 (wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i
sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji.)
Osiem procesów  wg Likerta
1.Proces przywództwa:
system 1  nie uwzględnia zaufania;
system 4  obejmuje zaufanie
2.Procesy motywacyjne: system
1  motywy fizyczne i bezpieczeństwa;
system 4  metody uczestnictwa
3.Procesy komunikowania się:
system 1  zniekształcone informacje w dół;
system 4  swobodny przepływ informacji w dół i w górę
4.Proces interakcji:
system 1  zamknięty;
system 4  otwarty i szeroki
5. Proces decyzyjny:
system 1  zachodzi na szczycie organizacji;
system 4  na wszystkich szczeblach procesy grupowe
6. Proces ustalenia celów:
system 1  ulokowany na szczycie organizacji;
system 4  zachęca do grupowego uczestnictwa
7. Proces kontroli:
system 1  scentralizowany;
system 4  rozproszony, samokontrola i rozwiązywanie
problemów
8. Końcowe wyniki:
system 1  menedżerowie nie zaangażowani w rozwój
zasobów ludzkich;
system 4  pełne zaangażowanie w doskonalenie zasobów
ludzkich
Mocne i słabe strony systemu behawioralnego
Mocne strony
 Podkreślanie wartości pracowników
 Humanistyczne podejście do
projektowania struktury organizacyjnej
Słabe strony
 Uważanie, że system 4 jest najlepszym
podejściem do projektowania struktury
organizacyjnej
Nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To
co sprawdza się dla jednej organizacji nie musi koniecznie
sprawdzad się dla innej.
Wpływ sytuacji na projektowanie
struktury organizacyjnej
Sytuacyjne podejście do projektowania schematu
organizacji  jest oparte na założeniu, że optymalny
projekt dla danej organizacji zależy od zestawu
odpowiednich czynników sytuacyjnych.
Cztery czynniki sytuacyjne:
1.Technika
2.Otoczenie
3.Rozmiary organizacji
4.Cykl jej życia
Technika podstawowa
Są to procesy konwersji wykorzystywane przez organizację do
przekształcenia nakładów w wyniki w postaci produkcji lub usług.
Joan Woodward badała 100 przedsiębiorstw
przemysłowych w południowej Anglii.
Joan Woodward wyodrębniła trzy podstawowe techniki:
 Technika jednostkowa lub małych partii (produkt jest wytwarzany
indywidualnie według specyfikacji odbiorcy albo jest wytwarzany w małych
partiach np. warsztaty krawieckie)
 Technika wielkoseryjna lub masowa(produkt jest wytwarzany w systemie
taśmowym przez łączenie elementów w podzespoły lub gotowy produkt)
 Technika ciągła(Surowce są przekształcane w gotowe wyroby poprzez ciąg
przemian maszynowych lub procesowych. Zmienia się sam skład materiałów)
W badanych przez Woodward przedsiębiorstwach w miarę wzrostu
zależności techniki rosła liczba szczebli zarządzania. Wzrastała również
rozpiętośd zarządzania podobnie jak i względny udział części
personelu pełniącego funkcję sztabowe. Rozpiętośd zarządzania
menadżerów najniższego szczebla najpierw rosła lecz potem malała w
miarę wzrostu zależności techniki, głównie dlatego, że znaczna częśd
pracy w produkcji ciągłej jest zautomatyzowana. Potrzebna jest
mniejsza liczba robotników, jednocześnie zaś rosną wymagania
kwalifikacyjne do wykonywania danej pracy.
Wyniki badań J.Woodward
" Dwie skraje techniki przypominają organizację według systemu 4,
natomiast środkowa według systemu 1
" Organizacje z techniką wielkoseryjną posiadają wyższy poziom
specjalizacji
" Powodzenie organizacji wiąże się z zakresem, w jakim te stosują
się do typowego wzorca; np. organizacje stosujące procesy ciągłe
im bardziej przypominają system 4, tym są bardziej skuteczne
Otoczenie
T.Burns i G.M.Stalker wyróżnili dwa skrajne
typy organizacji:
1.Mechanistyczna  podobna do modelu
biurokratycznego albo systemu 1, była to
sztywna i biurokratyczna forma projektu
najczęściej spotykana w stabilnym otoczeniu
2.Organiczna  bardzo elastyczny i nieformalny
model organizacji, najczęściej spotykany w
niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu
Mechanistyczna Organiczna
1.Zadania są wysoce rozczłonkowane i
1.Zadania są bardziej nie zależne. Duży nacisk kładzie się
wyspecjalizowane. Niewiele uwagi przywiązuje się do
na uzgodnienie zadao i celów organizacji.
wyjaśnienia relacji pomiędzy zadaniami i celami
organizacji
2.Zadania są na ogół zdefiniowane w stosunkowo
2.Zadania są stale dostosowane i przeformułowane w
sztywny sposób i zmienione tylko formalnie przez
drodze interakcji z członkami organizacji.
najwyższe kierownictwo
3.Uogólniona definicja ról(członkowie przyjmują ogólną
3.Specyficzna definicja ról (prawa obowiązki)
odpowiedzialnośd za wykonanie zadania)
4Hierarchiczna struktura kontroli władzy i komunikacji.
4.Sieciowa struktura kontroli władzy i komunikacji.
Sankcje wynikające z umowy o pracę pomiędzy
Sankcje wynikające bardziej ze wspólnoty interesu niż ze
pracownikami i organizacją.
stosunków umownych.
5.Informacje istotne dla sytuacji i działalności
5.Przywódca nie jest w założeniu uważany za
operacyjnej organizacji formalnie zastrzeżone dla
wszechwiedzącego. Ośrodki wiedzy rozsiane są po całej
dyrektora naczelnego.
organizacji.
6Komunikacja odbywa się przede wszystkim pionowo
6. Komunikacja odbywa się zarówno pionowo jak i
pomiędzy przełożonymi i podwładnymi.
poziomo w zależności od tego gdzie znajduje się
potrzebna informacja.
7Komunikacja przybiera głównie formę poleceo i decyzji
7 Komunikacja przybiera głównie formę informacji i rady
wydawanych przez zwierzchników oraz informacji i próśb
o decyzję wysyłanych przez podwładnych.
8Naciski na lojalnośd wobec organizacji i posłuch wobec
8. Zaangażowanie w realizację celów organizacji bardziej
przełożonych.
cenione niż lojalnośd i posłuszeostwo.
9. Znaczenie i prestiż towarzyszą identyfikacji z
9. Znaczenie i prestiż powiązao z otoczeniem
organizacją i jej członkami.
zewnętrznym i fachowej wiedzy.
.
P.R.Lawrence i J.W.Lorsch wyróżnili dwa główne
wymiary organizacji:
1.Zróżnicowanie  zakres, w jakim organizacja dzieli się na
mniejsze jednostki. Firma mająca wiele takich jednostek
jest wysoce zróżnicowana natomiast jeśli liczba jednostek
jest niewielka to firma wykazuje niski poziom
zróżnicowania.
2.Integracja  zakres, w jakim jednostki organizacji muszą
ze sobą współpracować w sposób skoordynowany. Np jeśli
każda jednostka działa na różnych rynkach i ma swoje
własne obiekty produkcyjne to niezbędny zakres integracji
może być niewielki.
Zakres zróżnicowania i integracji jakiego potrzebuje
organizacja zależy od stabilności otoczenia i jej jednostek!
Wielkość organizacji
" Jest to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty
Wyniki badań Uniwersytetu Aston:
 Technika wpływa na zmienne strukturalne w małych firmach(całość badań
skupia się wokół podstawowej techniki)
 Duże organizacje cechują się na ogół dużym stopniem specjalizacji i
większą decentralizacją
 Duże organizacje mają większą standaryzację procedur, większą liczbę
reguł i przepisów
Cykl życia organizacji
Jest to sekwencja etapów, przez które przechodzi
większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.
Oczywiście wielkośd organizacji nie jest niezmienna. Tworzą się małe przedsiębiorstwa
które wkrótce znikają. Inne pozostają małymi ,niezależnie prowadzonymi firmami dopóki
żyje ich właściciel-menager. Niektóre Firmy rozrastają się na skalę światową zaś inne
znacznie zmniejszają swe rozmiary poprzez zwolnienia lub wyprzedaż artykułów. Wiele
firm przechodzi czteroetapowy cykl organizacji.
Etapy rozwoju organizacji:
1.Narodziny organizacji.
2.Młodość organizacji  cechuje wzrost i ekspansja
wszystkich zasobów organizacji
3.Wiek średni organizacji  okres stopniowego wzrostu
który kończy się stabilizacją
4.Dojrzałość organizacji  okres stabilności który może
przerodzić się wreszcie w schyłek
Strategia a schemat organizacyjny
Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyjęta
przez jej najwyższe kierownictwo. Ogólnie rzecz biorąc, na projekt organizacji wywiera
wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki
operacyjnej oraz strategia funkcjonalna
Strategia na poziomie całego przedsiębiorstwa:
-Strategia wzrostu międzynarodowego(być może będzie musiała otworzyć
duże wydziały projektowania i opracowania nowych produktów)
-strategia cięć (może wymagać zmniejszenia rozmiarów niektórych jednostek
albo ich wyprzedania w całości lub w części
-Strategia stabilności (może skłaniać organizację do przyjęcia takich
rozwiązań strukturalnych jak szersza rozpiętość zarządzania i większa
centralizacja
-Strategia portfelowa (musi zapewnić zgodność wybranego projektu z tą
strategią. Np. każda strategiczna jednostka gospodarcza może pozostać
względnie autonomiczną jednostką w ramach organizacji. Menadżerowie na
poziomie przedsiębiorstwa będą musieli zdecydować jak wielką przyznać
swobodę podejmowania decyzji szefom po szczególnych jednostek)
Strategia a schemat organizacyjny
Strategia na poziomie jednostki:
Strategia wpływa na projekt poszczególnych jednostek organizacyjnych w ramach
organizacji jak również na całą organizację.
-Strategia obrońcy (będzie pasować raczej do jednostki dość wysmukłej i
scentralizowanej ,jednostka będzie wykazywać wąską rozpiętość zarządzania.
Będzie to oznaczało biurokratyczne podejście do projektu organizacji)
-Strategia poszukiwacza (posiada spłaszczoną i zdecentralizowaną strukturę.
Przy szerszej rozpiętości zarządzania jednostka taka próbuje być elastyczna i
podatna w swym podejściu do prowadzenia działalności)
-Strategia analityka (struktura ulokowana między dwiema powyższymi
skrajnościami)
-Strategia konkurencyjna ( mogą wpływać na projekt organizacji)
-Strategia zróżnicowania ( może zbudować wydziały wokół dowolnie obranej
podstawy zróżnicowania swoich produktów)
-Strategia przywództwa (wymaga silnego zaangażowania próbując poddać
kontroli koszty)
Strategia a schemat organizacyjny
Strategia na poziomie funkcjonalnym:
-strategia marketingowa firmy wymaga agresywnego marketingu i
promocji być może znajdzie się potrzeba powołania odrębnych wydziałów do
spraw reklamy czy promocji.
-strategia finansowa postuluje utrzymywanie niskiego poziomu zaufania
być może potrzebny będzie jedynie niewielki wydział finansów.
- strategia produkcyjna wymaga wytwarzania w różnych lokalizacjach
rozwiązania organizacyjne będą musiały uwzględnić to geograficzne
rozproszenie.
-Strategia zasobów ludzkich może wymagać większego lub mniejszego
zakresu decentralizacji jako sposobu rozwijania umiejętności nowych
menadżerów na niższych poziomach organizacji.
-strategia badań i rozwoju może wymagać różnych projektów organizacji.
Podstawowe formy struktury
organizacyjnej
Ze względu na to że na projekt organizacji
wywierają wpływ takie czynniki jak technika,
otoczenie, wielkość i cykl organizacji nie powinno
dziwić iż organizacje rzeczywiście przyjmują
rozmaite struktury organizacyjne
" Struktura funkcjonalna  typu U
" Struktura konglomeratowa  typu H
" Struktura wielobranżowa typu M
" Struktura macierzowa
" Struktury hybrydowe
Struktura funkcjonalna  oparta jest na
funkcjonalnym podejściu do grupowania.
Nazywana strukturą typu U.
Dyrektor
naczelny
Wicedyrektor Wicedyrektor Wicedyrektor Wicedyrektor Wicedyrektor
ds. działalności ds. marketingu ds. finansów ds. zasobów ds. badao i
operacyjnej ludzkich rozwoju
Rejonowi Kierownik ds.
Kierownicy Kierownik ds.
Rewident
kierownicy stosunków
zakładu nauki
sprzedaży pracowniczych
Rejonowi
Główny
Kierownicy Kierownik kadr Kierownik
kierownicy
księgowy
zmiany zakładu pracowni
sprzedaży
Struktura konglomeratowa  wykorzystywana
przez organizacje składające się z wielu nie
powiązanych ze sobą jednostek ,nazywana
strukturą typu H
Dyrektor
naczelny
Bankowośd
Usługi
Czasopisma Wydawnictwa Rozrywka Porcelana
inwestycyjna
naftowe
Struktura wielobranżowa liczne samodzielne jednostki w
powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego
kontekstu organizacyjnego. Struktura typu M .Struktura taka
powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej.
Dyrektor
naczelny
Zakład
Zakłady Huty
Huty żelaza
hydrotechniczny
górnicze miedzi
Zalety:
Możliwośd koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów
Nabywca ma wgląd w cały asortyment producenta
Cel optymalizacji wewnętrznej konkurencji i współpraca
Struktura macierzowa  struktura w której jednostka
podlega jednocześnie zarówno przełożonemu
funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierowników
projektu
Dyrektor
naczelny
Wicedyrektor Wicedyrektor Wicedyrektor Wicedyrektor
ds. techniki ds. produkcji ds. finansów ds. marketingu
Kierownik
projektu A
Kierownik
projektu B
Kierownik
projektu C
Zalety i wady struktury macierzowej
Zalety
 Sprzyja elastyczności (umożliwia tworzenie zespołów których
skład i organizacja mogą być zmienne)
 Silna motywacja i zaangażowanie pracowników
 Możliwość pozyskiwania nowych umiejętności przez pracowników
 Pełne wykorzystanie zasobów ludzkich
 Lepsza współpraca pomiędzy pracownikami
 Użyteczne dla kierowników narządzie decentralizacji
Wady
 niepewność co do relacji podporządkowania,(zwłaszcza gdy
pracownik jest przypisany do kierownika funkcjonalnego i do kilku
kierowników projektu)
-niektórzy menadżerowie traktują strukturę macierzową jako formę
anarchii
-problem dynamiki zachowań grupowych( czas podejmowania decyzji
przez grupę jest dłuższy niż w przypadku decyzji indywidualnych)
-słaba koordynacja (związana z brakiem czasu na realizację zadań)
Struktura hybrydowa
Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą
połączeniem dwóch lub większej liczby
rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej. Na
przykład organizacja może mieć pięć powiązanych
względnie niezależnych jednostek operacyjnych i jedną
nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest
skrzyżowaniem formy M i formy H. Właściwie rzecz
biorąc nieliczne firmy wykorzystują strukturę w
czystej postaci. Większość firm utrzymuje
jednocześnie wystarczającą elastyczność
umożliwiającą wprowadzenie w celach strategicznych
przejściowych lub trwałych modyfikacji.
Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji
Zarządzanie informacją
W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilośd informacji, które organizacja musi
przetworzyd. Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby
szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają
menadżerowi utrzymanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i
podwładnych. Za pomocą systemu informacyjnego można sprawdzad co tydzieo
postępy każdego z pracowników. Niektóre organizacje wykorzystały swoje
możliwości przetwarzania informacji do budowania sieci informacyjnych z
innymi firmami. Jednym ze sposobów zmniejszenia zapotrzebowania na
przetwarzanie informacji jest tworzenie luz
nych zasobów.
Np.
Jeżeli hurtownik ma małe zapasy to naraża się na utratę klientów, którzy mogą
byd przechwyceni przez innego hurtownika. wyjściem z tej sytuacji mogłoby byd
zwiększenie zapasu towarów. Nadmierny zapas stanowi luz
ny zasób pozwala
bowiem hurtownikowi mniej przejmowad się przewidywanym popytem,
harmonogramem dostaw itp.
Tworzenie zadao wydzielonych jest innym sposobem zmniejszenia
zapotrzebowania informacji. Gdy organizacja przechodzi od wydziałów
funkcjonalnych do wydziałów wyodrębnionych ze względu na wyrób,
każda nowa jednostka staje się jednostką wydzieloną ze swoimi
inżynierami, personelem itp. Wydzielenie zmniejsza potrzebę
przetwarzania informacji przez zmniejszenie zapotrzebowania na każdego
specjalistę. Gdy grupa potrzebuje fachowej wiedzy specjalisty nie musi
konkurowad z inną jednostką o czas tej osoby.
Podczas gdy poprzednie dwie techniki zmniejszają zapotrzebowanie na
przetwarzanie informacji to pionowe systemy informacyjne pozwalają
organizacji przetwarzad większą ilośd informacji. Systemy te mogą sięgad
mogą od wyrafinowanych sieci komputerowych do pomocniczych
pracowników biurowych organizujących i streszczających informację.
Organizacje globalne
Inny wyłaniający się problem struktury organizacyjnej
to tendencja do umiędzynarodowienia działalności
gospodarczej. Większośd współczesnych
przedsiębiorstw wchodzi w różne interakcje z
dostawcami klientami a także konkurentami z innych
krajów. Z punktu widzenia struktury organizacyjnej
problem polega na takim zaprojektowaniu firmy by
mogła ona możliwie najskuteczniej reagowad na
czynniki międzynarodowe konkurowad na rynkach
globalnych.
Cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury
organizacyjnej do celów międzynarodowych.
1. Najprostsza struktura. Opiera się na utworzeniu osobnej
jednostki międzynarodowej
Dyrektor
naczelny
Oddział
Produkcja marketing finanse
międzynarodowy
Cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury
organizacyjnej do celów międzynarodowych.
2. Wykorzystywana przez Ford Motor. Jest rozwinięciem
struktury według lokalizacji na skalę międzynarodową.
Dyrektor
naczelny
Operacje
Operacje Operacje w
północno
europejskie regionie wybrzeża
amerykaoskie
Pacyfiku
Cztery najbardziej rozpowszechnione podejścia do struktury
organizacyjnej do celów międzynarodowych.
3.Struktura według wyrobu gdzie każdy menager wyrobu
jest odpowiedzialny za wszystkie działania związane z
produktem niezależnie od lokalizacji
Dyrektor
naczelny
Menager Menager
Menager
wyrobu B wyrobu C
wyrobu A
Wybrzeże
Ameryka PN Europa
Pacyfiku
4. Najbardziej typowa dla dużych firm wielonarodowych,
jest rozwinięciem struktury wielobranżowej z jednostkami
na różnych rynkach zagranicznych.( wykorzystywana przez
Nestle)
Dyrektor
naczelny
Filia B
Filia A Filia C Filia D
( z siedzibą w
( z siedzibą w ( z siedzibą w ( z siedzibą w
USA)
Niemczech) we Francji) na Tajwanie)