PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.)
Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.)
Pod redakcją Seweryna Spałka
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bÄ…dz
towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec
Projekt okładki: Jan Paluch
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie?pmopra
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-2774-5
Copyright © Helion 2012
Printed in Poland.
" Kup książkę " Księgarnia internetowa
" Poleć książkę " Lubię to! Nasza społeczność
" Oceń książkę
Spis tre ci
Przedmowa 13
Rozdzia 1. Efektywne zarz dzanie projektami w organizacji 15
1.1. Troch historii 15
1.2. rodowisko multiprojektowe  stan obecny 18
1.3. Otoczenie projektu 20
1.4. Planowanie przede wszystkim 22
1.5. To ludzie, a nie roboty, realizuj projekty 25
1.6. Definicja sukcesu 27
1.7. Podsumowanie 32
Rozdzia 2.Praktyczne aspekty wdro enia
metodyki zarz dzania projektami 33
2.1. Dlaczego organizacje wdra aj metodyk
zarz dzania projektami? 34
2.1.1. Wyzwania organizacji 34
2.1.2. Cele wdro enia metodyki 37
2.1.3. Zarz dzanie projektami a inne procesy w firmie 41
2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu 44
Kup książkę
Poleć książkę
8 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
2.2. Wdro enie metodyki zarz dzania
projektami w organizacji 45
2.2.1. Projekt jako inwestycja 46
2.2.2. Sposoby zastosowania metodyki 48
2.2.3. Proces wdro enia 51
2.2.4. Monitoring procesu 57
2.3. Docelowa metodyka zarz dzania projektami 58
2.3.1. G ówne zasady 58
2.3.2. Zastosowanie s ownika poj i skrótów 58
2.3.3. Wizualizacja 59
2.3.4. Pe ny proces zarz dzania projektem 59
2.3.5. Uwagi do procesu 60
2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji
do skali projektu 64
2.4. Koncepcja podej cia bramkowego 66
2.4.1. Wprowadzenie 66
2.4.2. G ówne kroki modelu bramkowego 67
2.4.3. Uwagi przy wdro eniu 69
2.5. Podsumowanie 70
Rozdzia 3. Wdra anie i funkcjonowanie biura projektów (PMO) 73
3.1. Wprowadzenie 74
3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów 75
3.3. Funkcje biura projektów 77
3.4. Umiejscowienie PMO 80
3.5. Procedura wdra ania PMO 84
3.5.1. Faza planowania 84
3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy 95
3.5.3. Jak d ugo trwa wdra anie PMO? 95
3.6. Oprogramowanie wspieraj ce PMO 101
3.6.1. Zastosowanie dost pnych produktów 102
3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie 104
Kup książkę
Poleć książkę
 Spis tre ci 9
3.7. Uruchomili my PMO i co dalej? 107
3.7.1. Problemy natury organizacyjnej 107
3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej 108
3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej 109
3.8. Podsumowanie 110
Rozdzia 4. Raportowanie statusu projektów
i monitoring projektów 113
4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania
statusu projektów 114
4.1.1. Wprowadzenie 114
4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu
projektów jest potrzebne? 117
4.1.3. Cele procesu raportowania projektów 119
4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów 120
4.1.5. Inwestycja w proces raportowania
statusu projektów 122
4.2. Wdro enie raportowania statusu projektów 126
4.2.1. Okre lenie odbiorców procesu raportowania 127
4.2.2. Okre lenie potrzeb ka dego odbiorcy 128
4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu
projektów w organizacji 129
4.2.4. Analiza i wybór mo liwych miar 130
4.2.5. Pilota procesu raportowania i korekty 132
4.2.6. Okre lenie warto ci ostrzegawczych 133
4.2.7. Projektowanie raportów 133
4.2.8. Raportowanie w a ciwe i usprawnienia procesu 134
4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji 135
4.3.1. Dane wej ciowe  raport z projektu 136
4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny 138
4.3.3. Proces decyzyjny 139
4.3.4. Proces komunikacji 140
Kup książkę
Poleć książkę
10 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów 140
4.4.1. Dlaczego powinni my monitorowa
ró ne parametry projektu? 140
4.4.2. G ówne parametry monitoringu projektów 142
4.4.3. Wska niki wczesnego i pó nego ostrzegania 143
4.4.4. Jak zarz dza zakresem projektu? 145
4.5. Projekty zagro one 146
4.6. Scenariusze monitorowania projektów 148
4.6.1. Monitoring standardowy 148
4.6.2. Model docelowy monitoringu 148
4.6.3. Monitoring ad hoc 150
4.7. Rekomendacje 151
4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod k tem
rzeczywistych potrzeb organizacji 151
4.7.2. Standaryzacja zasad dla ró nych
typów projektów 151
4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania
do kompetencji kierowników projektów 152
4.7.4. Pracoch onno przygotowania miar 152
4.7.5. Prostota miar 152
4.7.6. Prognozowanie danych na zako czenie projektu 153
4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu
z poszczególnych projektów 153
4.8. Podsumowanie 154
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155
5.1. Po co nam zarz dzanie portfelem projektów? 156
5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji 156
5.1.2. Zarz dzanie zasobami organizacji 159
5.1.3. Decyzje projektowe w firmie 160
5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko 162
5.1.5. Priorytetyzacja projektów 163
5.1.6. Inne korzy ci 164
5.1.7. Jak liczy korzy ci z zarz dzania portfelem? 164
5.1.8. Podsumowanie 167
Kup książkę
Poleć książkę
 Spis tre ci 11
5.2. Istota portfela projektów 168
5.3. Powody, dla których nie wdra amy zarz dzania
portfelem projektów 171
5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów 171
5.3.2. Portfel  to chyba odpowiedzialno
kierownika projektu? 172
5.3.3. Transparentno organizacji (odpowiedzialno ) 173
5.3.4. Brak znajomo ci ogranicze organizacji 174
5.3.5. Struktury funkcjonalne blokuj zmiany
w zarz dzaniu projektami 175
5.3.6. Organizacja jest ju po nieudanych próbach
wdro enia zarz dzania portfelem projektów 175
5.4. Dostosowanie procesu zarz dzania portfelem
projektów do organizacji 176
5.5. Mened er portfela projektów 178
5.5.1. Rola mened era portfela projektów 179
5.5.2. Wymagane kompetencje mened era portfela
projektów 179
5.5.3. Miejsce mened era portfela projektów
w organizacji 180
5.6. Proces zarz dzania portfelem projektów 182
5.6.1. Identyfikacja projektów 184
5.6.2. Kategoryzacja projektów 186
5.6.3. Ocena projektów 188
5.6.4. Wybór projektów 192
5.6.5. Priorytetyzacja projektów 194
5.6.6. Bilansowanie portfela 196
5.6.7. Komunikacja 198
5.6.8. Autoryzacja 199
5.6.9. Zarz dzanie ryzykiem w portfelu 199
5.7. Podsumowanie 200
Skorowidz 201
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5.
Zarz dzanie portfelem projektów
i ich priorytetyzacja
Z tego rozdzia u dowiesz si , e:
1. Ide zarz dzania portfelem projektów jest osi gni cie
celów firmy realizowanych poprzez projekty.
2. G ównym celem wdra ania zarz dzania portfela
projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów
organizacji.
3. Podstaw procesu zarz dzania portfelem projektów jest
proces raportowania statusu projektów.
4. Organizacja powinna zawsze monitorowa swoje projekty
z punktu widzenia ca ej organizacji.
5. Korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów
to szybsza realizacja najwa niejszych przedsi wzi
dla organizacji.
6. Bariery i przeszkody we wdra aniu portfela projektów to
brak wiedzy o procesie oraz obawy o utrat w adzy lub
konieczno wprowadzenia zasady transparentno ci decyzji.
7. Zarz dzanie portfelem projektów to ci g y proces
w organizacji.
Kup książkę
Poleć książkę
156 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
8. Priorytetyzacja projektów jest podstaw procesu wyboru
i zarz dzania portfelem projektów.
9. Celem zarz dzania portfelem projektów jest realizacja
wed ug regu y: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle.
5.1. Po co nam zarz dzanie portfelem projektów?
Zanim poznamy definicj zarz dzania portfelem projektów (w na-
st pnym podrozdziale), postaram si wyja ni na przyk adach
korzy ci z zastosowania zarz dzania portfelem projektów. Na po-
cz tek przyjmijmy, e zarz dzanie portfelem projektów to scen-
tralizowane zarz dzanie projektami w firmie  i mówimy tutaj
o czym wi cej ni tylko o metodzie monitorowania projektów
realizowanych w firmie.
5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji
Pierwsz korzy ci z wdro enia zarz dzania portfelem projektów
jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje pró-
buj osi gn poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przy-
k adami takich dzia a s : przygotowanie szczegó owej metodyki
zarz dzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie
wi kszej liczby spotka projektowych (w celu wi kszej mobili-
zacji kierownika i cz onków zespo ów projektowych). Dzia ania te
s krótkotrwa e, poniewa zamiast zmieni przychodowo pro-
jektów, skupiamy si na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety
z moich do wiadcze wynika, e coraz wi ksza kontrola proce-
sów zarz dzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny
do zamierzonego. Standardy staj si coraz bardziej nierealne
i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego pro-
jektu. Jaki kierunek w takim razie powinni my obra ? Zajmijmy
si najpierw liczb projektów jednocze nie realizowanych w firmie.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 157
Spójrzmy na przyk ad zastosowania zarz dzania portfelem pro-
jektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych
tam projektów)  w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów reali-
zowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach,
korzy ciach i czasie realizacji.
Tabela 5.1. Przyk adowa lista projektów z ich g ównymi parametrami
W praktyce okazuje si , e pracoch onno projektów przekracza
dost pno zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwaj d u-
ej, ni zak adali my. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywist realizacj
projektów.
Rysunek 5.1. U o enie terminów realizacji projektów w klasycznym podej ciu
(wariant 1)
W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projek-
tach jest w stanie zarobi oko o 4,8 mln z do ko ca 2012 roku.
Kup książkę
Poleć książkę
158 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Spójrzmy, jak zmieni si sytuacja w organizacji, je eli dostosuje-
my liczb realizowanych projektów do dost pno ci zasobów ludz-
kich w organizacji (rysunek 5.2).
Rysunek 5.2. U o enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia
zasobowego organizacji (wariant 2)
Korzy z takiego podej cia liczona wprost to 8,1%, ale zwró my
uwag , e nie bierzemy tutaj pod uwag strat wynikaj cych z prze-
suwania si osób mi dzy wieloma projektami. Realizujemy o po-
ow mniej projektów jednocze nie.
W takim razie pójd my dalej i dodajmy do wariantu 2 priory-
tetyzacj , co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie
na zasadzie  kto pierwszy, ten lepszy , ale z uwzgl dnieniem ko-
rzy ci, jakie te przedsi wzi cia przynios organizacji. W efekcie
otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.
Rysunek 5.3. U o enie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia
zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 159
Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarz dzania
portfelem projektów organizacja zwi kszy a wynikaj ce z tego ko-
rzy ci o 57,4%.
Istot zarz dzania portfelem projektów jest realizowa w firmie
przedsi wzi cia w tempie wyznaczonym przez dost pno zasobów
oraz w kolejno ci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast
realizowa przyk adowe 10 projektów jednocze nie, zrealizujmy je
w pakietach 2 razy po 5 projektów.
Oczywi cie przeciwnicy podej cia powiedz , e nawet teraz pro-
jekty si opó ni  ten problem jednak omówi w dalszej cz ci
ksi ki.
5.1.2. Zarz dzanie zasobami organizacji
Drug rzecz , od której organizacje powinny zacz my lenie
o korzy ciach z zarz dzania portfelem projektów, jest umiej tno
zarz dzania w asnymi zasobami. Bardzo cz sto sprowadza si to
do problemu zarz dzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje si
w organizacjach funkcjonalnych, w których bud et i etaty na pro-
jekty s ustalane odgórnie na ca y rok. W organizacjach pro-
jektowych (jak na przyk ad budownictwo, integratorzy IT) za-
soby mog by dobierane u dostawców i mo na dla ka dego
projektu z osobna przygotowa uzasadnienie biznesowe.
Wró my do zarz dzania zasobami organizacji  koncentrujemy
si na bud etach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich
zaanga owanych w nie. Pierwszym krokiem we wdro eniu za-
rz dzania portfelem projektów jest w a nie zdefiniowanie dost p-
nego bud etu i zasobów ludzkich przypadaj cych na dany portfel
projektów w organizacji. Projekty realizowane s w wielu departa-
mentach, z wykorzystaniem wielu pozycji bud etowych i zasobów
Kup książkę
Poleć książkę
160 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel orga-
nizacji i dzielimy zasoby w przedsi biorstwie, ma wielkie zna-
czenie podczas wdra ania zarz dzania portfela projektów.
Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie
liczby realizowanych projektów do dost pnych zasobów spowo-
duje, e pracownicy organizacji strac mniej czasu na przej cia
mi dzy projektami oraz e firma uniknie b dów zwi zanych ze
zbyt du liczb realizowanych przedsi wzi . Jest to element
bezpo rednio wp ywaj cy na czas realizacji projektów. Niedo-
stosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organi-
zacji sprawia, e faktycznie s one realizowane wolniej.
Limit organizacji stanowi podstaw zarz dzania portfelem projektów.
5.1.3. Decyzje projektowe w firmie
Kolejne, natychmiastowe korzy ci z wdro enia zarz dzania port-
felem projektów w organizacji to zwi kszenie wydajno ci pracy
zespo u projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji pro-
jektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego
projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami
finansowymi obowi zuj cymi w przedsi biorstwie. Co si jednak
dzieje, gdy projekt rozci ga si na kilka lat lub jest sponsorowany
z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje si , e je-
ste my w stanie ponosi ogromne koszty inwestycji bez odpo-
wiednich zgód w organizacji. Nawet je eli finanse nie s proble-
mem, to rodz si kolejne pytania: czy mamy wystarczaj ce zasoby
ludzkie albo czy mo emy realizowa ten koszyk projektów rów-
nolegle? Pojawia si tutaj temat zale no ci projektowych, zarówno
na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 161
Zastanówmy si , ile czasu zajmuje przygotowanie nowego pro-
jektu. Na zadanie do wykonania sk adaj si : analizy kosztów
i korzy ci, kolejne przybli enia zakresu, analiza wp ywu na inne
przedsi wzi cia, kolejne spotkania zespo u projektowego itp.
Zwró my uwag , e nak ad pracy zwi zany z uruchomieniem
nowego projektu w firmie jest znacz cy i wraz z liczb prowa-
dzonych projektów ro nie. W efekcie organizacje, zamiast do-
stosowa proces podejmowania decyzji o projektach do specy-
fiki i poziomu dojrza o ci, próbuj go usprawnia .
Firma dzia aj ca w Polsce za sukces uzna a skrócenie procesu podejmowania
decyzji o uruchomieniu kolejnego du ego projektu w organizacji z miesi ca do
tygodnia. Wspania e usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy
kilkudziesi ciu osób zaanga owanych w proces podejmowania decyzji
projektowych, kosztów prze cze , kosztów dyrekcji i zarz du co tydzie
debatuj cych nad ka dym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu
kosztów procesu podejmowania decyzji osi gni to tyle, e projekty uruchamiane
by y metod  kto pierwszy, ten lepszy .
Jak wygl da proces uruchamiania projektów w wielu organiza-
cjach w Polsce? W wi kszo ci przypadków trudno jest zatrzyma
projekt, dla którego zapalono zielone wiat o (nawet je eli by a
to tylko wst pna akceptacja). Dlatego wielu decydentów ju do
podj cia pierwszej wst pnej decyzji projektowej wymaga kom-
pletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu
zako czenia projektu, bud etu, obliczonych korzy ci z projektu
itp. To powoduje, e pierwsza decyzja projektowa jest opó niana.
Jak bowiem stawi si na obradach komitetu projektowego bez
przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego post -
powania jest du e zaanga owanie w przedsi wzi cia, o których
nie wiadomo, czy maj szans na realizacj w tej organizacji albo
Kup książkę
Poleć książkę
162 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
w danym roku. A zatem zamiast realizowa standardowy cykl
ycia projektu, uruchamiaj go na podstawie jednej decyzji!
5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko
Je eli spojrze na projekt jako inwestycj organizacji, mo na doj
do wniosku, e ka da firma powinna zak ada rezerw na ryzyko
zwi zane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo
cz sto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych
jeszcze kontraktach. Ka dy projekt ma swoj rezerw , która musi
by zabezpieczona, i jest tendencja eby ta rezerwa by a jak
najwi ksza. Wówczas przedsi biorstwo powinno zabezpieczy
ogromne rodki, aby zniwelowa poziom ryzyka inwestycji.
Firma inwestycyjna dzia aj ca w Polsce realizuje projekty poszukiwania z ó
gazowo-naftowych. Dzi ki wdro eniu centralnego zarz dzania ryzykiem na
poziomie ca ego portfela inwestycji mog a ograniczy rezerwy na ryzyko na
poziomie 50% sumy rezerw okre lonych dla poszczególnych przedsi wzi .
Rezerwy by y bezpo rednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie
poprawi o wyniki finansowe ca ego przedsi biorstwa. To podej cie zosta o
przedstawione na rysunku 5.4.
Oprócz bezpo rednich korzy ci wynikaj cych ze zmniejszenia
puli rodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarz dza-
nie nim na poziomie ca ego portfela projektów daje optymalizacj
pracoch onno ci zwi zanej z obs ug tego procesu (wynikaj cej
z konieczno ci zarz dzania wieloma buforami projektów oraz
zaanga owania wielu osób w akceptacj uruchomienia dodatko-
wych rodków na ryzyko z danego bufora itp.).
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 163
Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach
5.1.5. Priorytetyzacja projektów
Kolejn korzy ci priorytetyzacji jest jasna hierarchia wa no ci
realizowanych prac. Dzi ki temu projekty priorytetowe (a wi c
daj ce firmie wi cej korzy ci) mog by realizowane w pierwszej
kolejno ci. Centralne podej cie do priorytetyzacji projektów zo-
sta o pokazane na rysunku 5.5.
Rysunek 5.5. Przej cie z lokalnego monitorowania projektów na centralne
uwzgl dniaj ce priorytety ca ej organizacji
Zastosowanie priorytetyzacji zosta o szerzej zaprezentowane
w podrozdziale 5.1.1.
Kup książkę
Poleć książkę
164 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
5.1.6. Inne korzy ci
Wró my do korzy ci wynikaj cych z zastosowania zarz dzania
portfelem projektów. S to:
skrócony czas wdro enia kolejnych projektów
(time to market);
wi ksza elastyczno organizacji w zakresie zmiany zakresu
projektów (projekty rozpoczynaj si dopiero wtedy, kiedy
s zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji);
wy szy komfort pracy  mniejsza liczba projektów
realizowanych jednocze nie oraz szybsze ich zako czenie
powoduj znacz cy wzrost satysfakcji pracowników
organizacji;
równowaga portfela projektów  wiadomo ,
e organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich
proporcjach.
5.1.7. Jak liczy korzy ci z zarz dzania portfelem?
Organizacja powinna jasno okre li , jakich korzy ci oczekuje po
wdro eniu zarz dzania portfelem projektów.
Pewna firma zdefiniowa a cel wdro enia procesu zarz dzania portfelem
projektów jako:
skrócenie czasu realizacji projektów,
popraw wykorzystania bud etu projektu (tak, tak, zwi kszenie wydatków
na projekt!).
Nie by o tu mowy o zwi kszeniu korzy ci z realizowanych projektów, podniesieniu
zyskowno ci czy wdro eniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania
w skiego gard a, jakie stanowi pewien zasób krytyczny organizacji.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 165
Do oceny korzy ci z zarz dzania portfelem projektów przydaj si
ró nego rodzaju raporty i zestawienia. Mo na do tego wykorzysta
model Gartnera zak adaj cy takie elementy poprawy jak:
automatyzacja zarz dzania projektami (wdro enie
narz dzi)  25%;
identyfikacja typów ryzyka zwi zanego z projektem
i ogranicze (zasobów)  20%;
priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapita u  5%;
zatrzymanie projektów nierokuj cych  10%;
wzrost efektywno ci wykorzystania zasobów  5%.
Aby przedstawi korzy ci z wdro enia zarz dzania projektami
i portfelem projektów w pewnej organizacji, u y em powy szego
modelu. Przyj wszy dosy restrykcyjne i, wydawa oby si , pesy-
mistyczne za o enia, by em w stanie zaprezentowa ponad 20-
krotny zwrot z inwestycji. Po owa cz onków zarz du zaakcepto-
wa a takie wyliczenia i potwierdzi a, e ma z tym ogromny pro-
blem, druga cz za podwa y a wiarygodno wylicze . W tej
sytuacji nawet przyj cie za o enia, e korzy ci b d 5- czy nawet
10-krotnie mniejsze, spowodowa oby, e wdro enie i tak by si
op aci o. Efekt: zgoda na wdro enie i wydanie kilkumilionowego
bud etu. Zach cam do wyliczenia korzy ci w kontek cie finansów.
Osoby odpowiedzialne za wdro enie procesów i narz dzi do zarz dzania
portfelem projektów powinny ustali ze sponsorami wdro enia, jakich
korzy ci spodziewa si organizacja po wdro eniu zarz dzania portfelem
projektów.
Kup książkę
Poleć książkę
166 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji:
jak obliczy korzy ci p yn ce z pojedynczego projektu oraz z pro-
jektów wewn trznych w firmie? Oto kilka przyk adów wyliczenia
korzy ci z projektów:
Podniesienie satysfakcji pracowników  wyliczono, ile
kosztuje firm rotacja 1% pracowników, i za o ono, o ile
mo e spa rotacja po wdro eniu produktów projektu.
Wdro enie upgrade u g ównego systemu IT firmy 
bank nie móg obs ugiwa klientów rano, co skutkowa o
brakiem mo liwo ci sprzeda y produktów w oddzia ach.
Wdro enie upgrade u systemu SAP  system nie móg
by rozwijany, poniewa posiadana wersja systemu tego
nie umo liwia a. Efektem biznesowym projektu by a
utrata korzy ci wynikaj ca z niemo no ci wdro enia
nowych produktów do systemu SAP.
Usprawnienie procesu  zmniejszenie pracoch onno ci
procesu, a tym samym obni enie kosztów procesu, liczone
kosztami w godzinach zaoszcz dzonej pracoch onno ci.
Wy ej wymienione przyk ady prowadz do jednego z modeli
wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas
wdra ania zasad zarz dzania korzy ciami z projektów w jednej
z firm. Model ten zak ada pokazywanie korzy ci z projektu tylko
na trzech poziomach:
bezpo rednich korzy ci finansowych,
po rednich korzy ci finansowych  przedstawionych
w postaci finansowej na podstawie przyj tych za o e ,
korzy ci niefinansowych.
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 167
Powy sze przyk ady dowodz , e sponsor projektu jest w stanie
przedstawi korzy ci z realizacji projektu  wystarczy tylko
przyj odpowiednie za o enia oraz zada sobie kilka razy py-
tanie:  Dlaczego robimy ten projekt? .
5.1.8. Podsumowanie
Po rozwa eniu celowo ci zarz dzania portfelem projektów mo-
emy doj do takiego wniosku: centralne zarz dzanie wszystkimi
projektami realizowanymi w firmie pomo e w efektywnym za-
rz dzaniu ca organizacj (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wpro-
wadzane w firmie musz by zarz dzane i do tego w a nie s u y
zarz dzanie portfelem projektów.
Rysunek 5.6. Zarz dzanie portfelem projektów na mapie zarz dzania
strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK®Guide)
Kup książkę
Poleć książkę
168 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Podsumujmy  dzi ki wdro eniu efektywnego i zintegrowanego
zarz dzania portfelem projektów mo na osi gn takie efekty biz-
nesowe jak:
skrócenie czasu realizacji projektów,
skuteczne zarz dzanie zasobami organizacji,
poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych,
zmniejszenie bud etu przeznaczonego na ryzyko,
priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów
do realizacji.
5.2. Istota portfela projektów
Na pocz tku chcia bym obali pewien mit zwi zany z rozumieniem
poj cia  portfel projektów  chodzi o podej cie, wed ug którego
jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie
projektu, programu, a tak e portfela powoduje, e portfel projek-
tów traktowany jest jako kolejny poziom zarz dzania realizacj
prac projektowych. Nic bardziej b dnego. Podej cie portfelowe
pozwala spojrze na przedsi wzi cia realizowane w firmie z szer-
szej perspektywy. Dlatego warto zapami ta jedn zasad :
PORTFEL = WIDOK
ci lej: widok projektów, programów i innych dzia a zwi zanych
z pracami realizowanymi w organizacji.
Kolejn istotn kwesti w rozumieniu portfela projektów w kon-
tek cie zarz dzania projektami jest unikalno . Projekty cechuj
si unikalno ci , brakiem powtarzalno ci, natomiast o portfelu
mówimy w odniesieniu do sta ego procesu zarz dzania portfelem
projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsi wzi
do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 169
okre lonych produktów, natomiast jest powo any w celu efek-
tywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsi wzi
(rysunek 5.7).
Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów  ka dy element (b belek)
stanowi osobny projekt w organizacji
Ró nice wynikaj ce z projektu, programu i portfela projektów,
okre lone w standardzie zarz dzania projektami PMBoK®Guide,
przedstawia tabela 5.2.
Dla jasno ci spójrzmy jeszcze na definicj portfela projektów1.
Portfel (Project Portfolio)
 Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac,
które s zgrupowane razem, aby u atwi efektywne zarz dzanie
prowadz ce do realizacji strategicznych celów biznesowych .
1
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide)  Fourth Edition, Newtown
Square, PA 2008.
Kup książkę
Poleć książkę
170 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wed ug podej cia PMI®
w PMBoK®Guide
Zarz dzanie portfelem projektów
(Project Portfolio Management)
 Zarz dzanie portfelem jest to scentralizowane zarz dzanie jed-
nym lub wieloma portfelami zawieraj cymi zidentyfikowane, usze-
regowane, zatwierdzone, zarz dzane i kontrolowane projekty, pro-
gramy i inne zadania, aby osi gn strategiczne cele biznesowe .
Kup książkę
Poleć książkę
Rozdzia 5. Zarz dzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 171
Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podej ciach
portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie
wybranych do realizacji. W praktyce nale a oby tu uwzgl dni
dodatkowo takie elementy jak:
inicjatywy,
projekty zako czone, które przynosz korzy ci,
projekty wstrzymane ze wzgl du na powi zanie z innymi,
projekty zabud etowane.
Bez tego nie b dzie mo na prognozowa portfela projektów.
Uwzgl dnienie w analizie portfela projektów przedsi wzi na ró nym
etapie cyklu ycia projektu pozwala przewidzie stan organizacji
w przysz o ci.
5.3. Powody, dla których nie wdra amy
zarz dzania portfelem projektów
Przygotowuj c si do wdro enia zarz dzania portfelem projektów,
w pierwszej kolejno ci musimy prze ama blokady, które po-
jawiaj si w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmia-
ny. Oto kilka elementów, które przeszkadzaj w zastosowaniu za-
rz dzania portfelem projektów w firmach.
5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów
Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podej ciu port-
felowym do zarz dzania projektami. Mimo e pierwsze szkolenia
i konferencje na ten temat odby y si w Polsce w 2005 roku, wia-
domo , jak zarz dza portfelem projektów, u osób niezajmuj -
cych si tym zagadnieniem na co dzie nadal jest niska. Z punktu
Kup książkę
Poleć książkę
Skorowidz
B F
BUPMO, 82 funkcje PMO
administracyjna, 78
aktywna, 78
C
decyzyjna, 78
CHAOS Reports, 17 wspieraj ca, 78
cykl ycia projektu, 50, 60, Patrz
równie podej cie bramkowe
I
czynniki wp ywaj ce na realizacj
projektu, 20 interesariusze, 26
podej cie projektowe na si , 22
przeszkody techniczne, 21
K
syndrom skostnia ej organizacji, 22
szar uj ce zarz dzanie kryteria efektywno ci projektów, 28
projektami, 21
M
D
macierz oceny projektu, 48
DPMO, 82 MCPPMO, 82
mened er portfela projektów, 178
kompetencje, 179
E
miejsce w organizacji, 180
efektywne zarz dzanie projektami, 23, 32 obowi zki i zadania, 179
docelowy schemat organizacyjny, 23 pe nione funkcje, 178
etyka w zarz dzaniu projektami, 28 role i uprawnienia, 181
faza przygotowa , 23 metoda hordy tatarskiej, 23
interesariusze, 26 metodyka zarz dzania projektami, 34,
kryteria efektywno ci projektów, 28 44, 46, 48, 51, 70
plan wdro enia podej cia analiza problemów, 52
projektowego, 23 budowa zespo u, 54
sukces projektu, 27 cel biznesowy, 41
EPMO, 82 cele wdro enia metodyki, 37
Kup książkę
Poleć książkę
202 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
metodyka zarz dzania projektami monitoring ad hoc, 150
cykl ycia projektu, 50, 60 monitoring standardowy, 148
g ówne zasady, 58 parametry projektu, 140, 142
integracja projektu, 60 rekomendacje, 151
korzy ci wdro enia, 47 warto ci parametrów projektu, 143
koszty wdro enia, 46 wska niki pó nego ostrzegania, 144
macierz oceny projektu, 48 wska niki wczesnego ostrzegania,
migracja projektów, 56 144
minimalizacja kosztów zasady monitoringu, 115
procesowania, 38
model bramkowy, 66
O
monitoring procesu, 57
monitoring statusu projektów, 114 ocena projektów, 188
ocena wdro enia, 56 kryteria biznesowe, 189
parametry op acalno ci, 47 kryteria finansów, 189
podej cie bramkowe, 66 kryteria oceny, 189
polityka/listy kontrolne, 50 obligatoryjno komponentu, 190
proces wdro enia metodyki, 51 ryzyko, 190
przygotowanie metodyki, 54 otoczenie projektu, 20, 21
przygotowanie planu wdro enia, 55
przyspieszenie procesowania, 39
P
raportowanie o statusie projektu, 63,
114
plan wdro enia podej cia
s ownik poj , skrótów
projektowego, 23
i ról projektowych, 58
metoda hordy tatarskiej, 23
standardowe formy, 48
rozpoznanie bojem, 23
standardy zarz dzania, 42
PMBoK®, 43
struktura projektu, 61
PMBoK®Guide, 169
szkolenia, 55 PMO, 57, 73
wizualizacja, 59 BUPMO, 82
wyzwania metodyki, 34 CHAOS Reports, 17
zarz dzanie jako ci , 63 czas wdra ania, 95
zarz dzanie ryzykiem, 64 decyzyjno , 78
mi kkie aspekty zarz dzania, 19 DPMO, 82
mi kkie techniki, 19
efektywne zarz dzanie projektami,
model bramkowy, 66
23, 26, 32
g ówne kroki modelu, 67
EPMO, 82
wdra anie modelu, 69
etyka w zarz dzaniu projektami, 28
model Gartnera, 165
funkcje, 77, 87
monitoring statusu projektów, 114
kryteria efektywno ci projektów, 28
definicja, 115
MCPPMO, 82
miary monitorowania, 144 metodyka zarz dzania projektami, 34
model docelowy, 148 mi kkie aspekty zarz dzania, 19
model rekomendowany, 149 mi kkie techniki, 19
Kup książkę
Poleć książkę
 Skorowidz 203
monitoring procesu metodyki zarz dzanie jako ci , 63
zarz dzania, 57 zarz dzanie ryzykiem, 64
monitoring statusu projektów, 114 zmiana w projekcie, 62
oczekiwania, 74 proces wdro enia raportowania, 126
okre lenie kompetencji, 93 analiza zbieranych miar, 130
otoczenie projektu, 20, 21 analiza udzia owców projektów, 128
plan wdro enia podej cia elementy opisu miar, 131
projektowego, 23 kryteria projektowania raportów, 134
potrzeby, 102 okre lenie odbiorców, 127
procedura wdra ania, 84 okre lenie potrzeb odbiorcy, 128
raportowanie statusu projektów, 114 okre lenie warto ci
rodzaje, 82 ostrzegawczych dla miar, 133
struktury, 19 pilota procesu raportowania, 133
sukces projektu, 27 projektowanie raportów i
trójk t ogranicze , 16 szablonów pracy, 133
twarde techniki, 19
umiejscowienie w strukturze
R
organizacyjnej, 80, 93
wzajemne relacje, 82
raportowanie statusu projektów, 114
zakres kompetencji, 79, 80
analiza statusu, 138
zarz dzanie portfelem projektów, 78
cele procesu, 120
podej cie bramkowe, 66, Patrz dane wej ciowe, 136
równie model bramkowy definicja, 114
podej cie portfelowe, 168 koszty raportowania, 125
podej cie projektowe na si , 22 odbiorcy raportów, 120, 122, 124
PRINCE2"!, 142 parametry projektu, 140, 142
procedura wdra ania PMO, 84 procedura ratowania zagro onych
czas wdra ania, 95 projektów, 146
faza planowania, 84 proces decyzyjny, 139
okre lenie kompetencji, 93 proces komunikacji, 140
okre lenie zakresu funkcji, 87 proces wdro enia, 127
umiejscowienie w strukturze przyk ad procesu, 136
organizacyjnej, 93 rekomendacje, 151
proces wdro enia metodyki warto ci parametrów projektu, 143
zarz dzania, 51 weryfikacja danych, 138
analiza problemów, 52 zakres informacji raportu, 137
budowa zespo u, 54 zastosowania, 117
integracja projektu, 60 rozpoznanie bojem, 23
migracja projektów, 56
przygotowanie metodyki, 54
S
przygotowanie planu wdro enia, 55
raportowanie o statusie projektu, 63
standardy zarz dzania projektami, 42
struktura projektu, 61
standard PMBoK®, 43
szkolenia, 55
standard PMBoK®Guide, 169
standard PRINCE2"!, 142
Kup książkę
Poleć książkę
204 PMO. Praktyka zarz dzania projektami i portfelem projektów w organizacji
struktury liniowe, 19
Z
struktury macierzowe, 19
zarz dzanie portfelem projektów, 156,
struktury projektowe, 19
167, 182, 200
sukces projektu, 27
autoryzacja, 199
definicja sukcesu, 28
bilansowanie portfela, 196
etyka w zarz dzaniu projektami, 28
blokady przy wprowadzaniu, 171
kryteria efektywno ci projektów, 28
cechy zarz dzania, 182
mierniki poziomu satysfakcji, 28
czynniki priorytetyzacji, 194
zadowolenie klienta, 28
definicja, 170
syndrom skostnia ej organizacji, 22
efekty biznesowe, 168
szar uj ce zarz dzanie projektami, 21
elementy portfela, 171
identyfikacja przedsi wzi , 184

kategoryzacja zg oszonych
inicjatyw, 186
rodowisko multiprojektowe, 18
komunikacja, 198
korzy ci, 156, 159, 160, 162, 163, 164
T
kryteria oceny, 189
mened er portfela, 178
trójk t ogranicze , 16
model Gartnera, 165
twarde techniki, 19
ocena korzy ci, 165
ocena projektów, 188
W
podej cie portfelowe, 168
portfel, 169
wyzwania metodyki zarz dzania
priorytetyzacja, 158, 163, 194
projektami, 34
przyk adowy proces zarz dzania, 177
przyk ady wyliczenia korzy ci, 166
unikalno , 168
wybór projektów, 192
zarz dzanie ryzykiem, 199
Kup książkę
Poleć książkę