WYKA
AD 06.03.
Metodologia  nauka o metodach, apragmatyczna, kwestie teoretyczne, formułowanie hipotez
KONTEKST INTERPRETACYJNY I METODOLOGICZNY PROJECT MANAGEMENT
Projekt polityczny - koncepcja związana z określonym ukierunkowaniem
Zarządzanie projektami postrzegamy zarówno od strony administracyjnej jak i merytorycznej.
PROJECT MANAGEMENT
�� Zarządzanie zmianami
�� Zarządzanie rozwojem
�� Rozwój zrównoważony
�� Zarządzanie przedsięwzięciami
�� Zarządzanie zadaniami
- zadaniami operacyjnymi
- inwestycyjnymi
- specjalnymi (np. procesem restrukturyzacji, akcją humanitarną)
v� Zarządzanie zmianami i rozwojem
1) Ogólna teoria zmian i rozwoju
2) zbiór zasad opracowania strategii zmian (zasada systemowości, programowana)
3) efekt synergii
zjawisko mogące być zarówno pozytywne, jak i negatywne (dyssynergia)
4) rozwój zrównoważony
5) kultura organizacyjna (komunikacja, praca zespołowa, kompetencje, postawy, opór
wobec zmian)
6) niepewność i ryzyko w procesie zmian
7) analiza zdolności rozwojowej
8) programowanie rozwoju firmy
PROJECT MANAGEMENT
1) Administrowanie projektami (organizacja, planowanie, implementacja, kontrola)
2) Metodologia projektowania i implementacji
3) Zastosowanie (implementacja a" wdrożenie, funkcjonowanie i rozwój)
METODOLOGIA PROJEKTOWANIA:
1) Metodologia projektowania usprawniającego - przygotowywane na bazie czegoś , opierają
się na rozwiązaniach już istniejących
2) Metodologia projektowania bazowego  przygotowywane od początku
3) Metodologia projektowania procesów realizacji (implementacji a" wdrożenia, funkcjonowania
i rozwoju)
Logistyka  sfera obsługi (transport)
ZARZ
DZANIE PROJEKTAMI
BADANIA PODSTAWOWE I
METODOLOGIA BADAC

ZASTOSOWANIA
PRACE PRZYGOTOWAWCZO
- WDROŻENIOWE
I Projekty badawcze z
I Identyfikacja
różnych dziedzin nauki
II Modelowanie
I. Organizacja i planowanie wzorcujące
II Projekty techniczne
przedsięwzięcia III Diagnoza
III Projekty produkcyjne
1. Organizacja zespołów IV Projektowanie
(przemysłowe i in.)
projektowych
IV Projekty systemów
2. Cykl procesu
zarządzania
projektowego
V Projekty legislacyjne
3. Harmonogam przedziału
VI Projekty systemów
przedrealizacyjnego
funkcjonowania sfery
4. Kosztorys projektu
publicznej
5. Budżetowanie
VII Projekty zastosowań
6. Efekty ekonomiczne
militarnyc
proponowanego
VIII Inne
rozwiązania
II. Proces wdrożenia
projektu
1. Procedury koordynacyjne
proponowanego
rozwiązania
2. Harmonogram przedziału
realizacji przedsięwzięcia
3. Proces kontroli
Cykl procesu projektowego
Model
(modelowanie)
Model odwzorowania
(uproszczony obraz
Model - wzorzec
rzeczywistości)
IDENTYFIKACJA
dla potrzeb diagnozy
dla potrzeb
proejtkowania
SYSTEMY ZARZ
DZANIA
1. Systemy ekonomiczne
2. Systemy organizacyjne
Przykłady systemów ekonomicznych
1. Systemy dziedzinowe
a. S.Z. finansami
b. S.Z. strategicznego (S.Z. rozwojem)
c. S.Z. marketingowego
d. S.Z. operacyjnego (S.Z. produkcją)
e. S.Z. zasobami ludzkimi (S.Z. personelem)
f. System controllingu finansowego
g. S.Z. produktem
2. Instrumenty zarządzania
a. S.Z. cenami
b. S.Z. kosztami
c. S.Z. płynnością finansową
d. S.Z. płacami (system motywacyjny)
e. S.Z. funduszem wynagrodzeń
f. S.Z. produktywnością
g. Instrumenty rynku kapitałowego
h. Metody planowania
i. Metody kontroli
Przykłady systemów organizacyjnych (projekty te zawsze czegoś dotyczą, mają swoja stronę
przedmiotową, nie mogą występować autonomicznie)
Systemy organizacyjne to te, w których są eksponowane funkcje strukturalne, koordynacyjne,
integracyjne.
1. Struktura organizacyjna firmy (i poszczególnych podsystemów)
2. S.Z. zadaniami
a. Inwestycyjnymi
b. Specjalnymi
3. S.Z. dystrybucją (system logistyczny)
4. S.Z. kooperacją gospodarczą
5. S.Z. organizacją wirtualną i sieciową
6. S.Z. jakością
7. S.Z. informacjami
8. System informacji menedżerskiej
9. S.Z. wiedzą
10. S.Z. kapitałem intelektualnym
11. S.Z. projektami
12. System controllingu menedżerskiego
13. System zarządzania zmianami i rozwojem organizacyjnym
14. Techniki zarządzania
Ukierunkowania metodologiczne
- problem organizacji procesów produkcyjnych
F.W. Taylor
Ford
- problem harmonogramowania (układanie rozkładu pracy w czasie)
Adamiecki
Gantt
- problem koordynacji i planowania
W. Clark  rozpisanie procesów w czasie, zwłaszcza przy dużej ilości uczestników, budowa
najnowocześniejszych zakładów lotniczych w Mielcu
pomysł póz
niej przerodził się we współczesną koncepcję planowania sieciowego
WYKA
AD 13.03.
Efektywność przedsięwzięć
Wartość koniunkturalna
Przedsiębiorstwo jest projektem.
Przedsięwzięcia dochodowe i niedochodowe
Z efektywnością przedsięwzięć wiąże się pewna koncepcja współczesna, którą nazywa się skrótowo
metodyką UNIDO (United Nations Industrial Development Organization)  analiza kosztów i
korzyści, analiza efektywności.
Rachunek efektywnością związany z liczeniem stopy zwrotu w różny sposób z uwzględnieniem
czynnika czasu (wartość pieniądza w czasie maleje).
Na początku inwestycji występują tylko i wyłącznie koszty (nakłady). Przychody zaczynają się
pojawiać dopiero po zamknięciu procesu inwestycyjnego (projekt zaczyna na siebie zarabiać dopiero
po ukończeniu). Występuje kwadratura koła, gdyż nie jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć
zarówno kosztów, jak i przychodów.
Krótkoterminowy i długoterminowy rachunek decyzyjny.
Organizacja i planowanie przedsięwzięcia
1. Organizacja zespołów projektowych
2. Cykl procesu projektowego
3. Harmonogram przedziału przedrealizacyjnego
4. Kosztorys projektu
5. Budżetowanie
6. Efekty ekonomiczne proponowanego rozwiązania
PROJEKT SYSTEMU ZARZ
DZANIA
Delegowanie pracowników do zespołów projektowych, mankament: ktoś musi wykonywać zadania
pracowników, którzy zostali oddelegowani.
Zarząd
Dyrekcja Generalna szczebel strategiczny
Strategia działalności projektowej
Budżet przedsięwzięć projektowo-realizacyjnych
Dział Koordynacji i Planowania
Dział Badań i Rozwoju
Dział Inwestycji szczebel taktyczny
Decyzje organizacyjne i finansowe
Plany zbiorcze działalności
Plany inwestycyjne
Plany działalności operacyjnej
Centrum Koordynacji Produkcji i Marketingu
Zespoły Projektowe szczebel operacyjny
Decyzje operacyjne
Projekty gospodarcze
Projekty badawcze
Projekty techniczne
Projekty produkcyjne
Ł� WYKRES W NOTESIE
WYKA
AD 20.03.
Wyniki procesu szczegółowej analizy i diagnozy
�� Ewidencja kontrahentów
każdy przedstawiciel handlowy prowadzi odrębny magazyn i własną listę kontrahentów, co
jest przyczyną błędów wynikających z powtarzających się kodów przy różnych kontrahentach.
Za tym idą błędy podczas księgowania  powtarzają się konta analityki dla różnych
kontrahentów.
�� Ewidencja towarowa
Brak rozbicia asortymentu na kolory  utrudnia to ewidencję stanów magazynowych i
precyzyjne określenie towarów przy zamówieniach.
Brak dodatkowych informacji o towarze, np.: warunki przechowywania, cechy specyficzne,
oznakowania, itp.
�� Dostawy i logistyka
występują problemy z brakiem towaru, który klient zamówił
�� Analityka finansowa, controlling
Istniejący system ewidencji księgowej nie daje możliwości kontroli oraz analizy kosztów
poszczególnych przedstawicieli handlowych oraz biurowych komórek organizacyjnych
�� Ewidencja obrotu materiałowego
Co najmniej tygodniowe opóz
nienie przepływu informacji od przedstawicieli do Centrali
Rezerwacje towaru w magazynie  występujące problemy z brakiem towaru, który klient
zarezerwował
Prowadzenie ręcznej ewidencji obrotu materiałowego na wszystkich magazynach
�� Ewidencja sprzedaży
Ręczny sposób wystawiania faktur, powodujący powstawanie wielu błędów
Ręcznie tworzone w arkuszu kalkulacyjnym EXCEL cenniki towarów
Przynajmniej tygodniowe opóz
nienie przepływu informacji od PH do Centrali na temat
dokonanej sprzedaży
Brak możliwości ustalenia limitów zadłużenia klientów (o udzieleniu kredytów decyduje
zdrowy rozsądek pracownika)
�� Zarządzanie personelem
Trudność dostępu do danych  przeszukiwanie ręcznych kartotek
Ręczne sporządzanie przelewów
Ręczne sporządzanie sprawozdań dla Administracji Państwowej (PIT-y, formularze GUS,
deklaracje ZUS)
Wybrane kryteria diagnostyczne
�� Czas poświęcony na skontrolowanie stanu magazynowego zamawianych pozycji towarowych
(sek/pozycję)
�� Ilość błędnie zrealizowanych zamówień (% ogółu)
�� Czas poświęcony na obliczenie podsumowania wartościowego zamówienia (minut)
�� Czas poświęcony na prześledzenie historii obrotów towarowych dotyczących danej pozycji
towarowej (min/pozycję)
�� Czas poświęcony na wypełnienie faktury pozycjami towarowymi (sek/pozycję)
�� Ilość błędnie podsumowanych faktur (% ogółu)
�� Ilość faktur korygujących wystawianych w związku z błędami sprzedawców (sztuk/miesiąc)
�� Częstotliwość przekazywania dokumentów od centrali (dni)
�� Częstotliwość tworzenia i przekazywania zbiorczych raportów sprzedaży (dni)
�� Czas poświęcony na sprawdzenie stanu zadłużenia klienta (min)
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments)
METODYKA PRINCE 2  Zasady:
�� Projekt musi posiadać swój początek I koniec
�� Projekt musi być zarządzany tak, aby skończył się sukcesem danego przedsięwzięcia
�� Finansujący, zarządzający i pracujący muszą mieć dokładnie określone swoje kompetencje,
powinni wiedzieć po co dany projekt jest realizowany, co zamierza się osiągnąć, w jaki sposób
to osiągnąć i w jakim stopniu strony ponoszą odpowiedzialność za powodzenie projektu.
Metodyka PRINCE 2  Kryteria powodzenia projektu
�� Zakres (produkty, wynik)
�� Termin (na kiedy)
�� Koszt (za ile)
�� Jakość (jakie kryteria muszą spełnić produkty)
Etapy wdrażania systemu informatycznego w firmie
�� Przygotowanie założeń projektu  opracowanie specyfikacji systemu pożądanego, planu
funkcjonalności
�� Inicjowanie projektu  powołanie kierownika projektu oraz rozpoczęcie procesu
poszukiwania wykonawcy
�� Strategiczne zarządzanie projektem  przydzielenie przez zarząd budżetu na podstawie
rozeznania rynkowego
�� Wybór wykonawcy i negocjacje, rozpoczęcie realizacji
�� Sterowanie etapami: przygotowania, szkolenia, wdrożenia, testowania, migracji danych,
uruchomienia systemu
�� Zamknięcie projektu, rozliczenie z wykonawcami
WYKA
AD 24.03.
Analiza dyskryminacyjna  rozdzielenie czynników istotnych od czynników nieistotnych
Wykorzystanie środków trwałych  65% (niski wskaz
nik!)
100% = całkowity czas technologiczny, maksimum czasu, w którym maszyny są w stanie pracować
(np. 7/12h)
Możliwe przyczyny:
- spadek zapotrzebowania
- częste remonty maszyn
Parametr  pewna wielkość (bez odniesienia)
Kryterium  miernik oceny
Wybrane wyniki i wskaz
niki finansowe za lata 1991-1994 w PPH VELMA SA (dane w tys. zł)
1995 r.
Wyszczególnienie 1991 r. 1992 r. 1993 r. 1994 r.
I półrocze
Przychody ze sprzedaży netto 23 537 22 157 29 666 29 644 18 943
Zysk (strata) brutto 4 690 -927 -2 190 -2 110 251
Zysk (strata) netto 2 621 -1 195 -2 609 -2 560 159
Zatrudnienie 1 720 1 708 1 628 1 178 993
Majątek obrotowy 9 095 7 860 8 026 8 420 7 757
Zobowiązania krótkoterminowe 8 612 9 897 10 341 10 341 9 982
Płynność bieżąca (P/A) 2,41 1,42 0,88 1,12 1,86
Rentowność w %
(wynik finansowy brutto do kosztów 24,88 -4,02 -6,87 -6,64 1,34
uzyskania przychodów)
Raport RPB. Plan biznesowy firmy VELMA  Odlewnia Spółka z o.o.
I. Charakterystyka firmy VELMA  Odlewnia Spółka z o.o.
1. Forma organizacyjna zewnętrzna
2. Wielkość zatrudnienia i jego struktura
3. Przedmiot działalności Spółki i klasyfikator celów
4. Struktura organizacyjna
5. Stan majątkowy Spółki
II. Analiza strategiczna SWOT (OTWS)
1. Szanse i zagrożenia
2. Mocne i słabe strony
3. Strategia zarządzania Spółką
III. Dokumentacja planistyczna
Problem wariantowania
{�W}�= F [C, X, N]
Gdzie:
{�W}� - zbiór wariantów rozwiązań
F  operator wariantowania rozwiązań (znaczenie symboliczne, służy nam wykształceniu pewnej
logiki, szczególny rodzaj funkcji algebraicznej, dla nas jest on pewną zasadą, mechanizmem,
sposobem, który dotyczy analizy decyzyjnej, mając na uwadze C, X, N; może to być np. burza mózgów,
algorytm Altszullera, pewien przepis, ma charakter wspomagający)
C  cele przedsiębiorstwa
X  sytuacyjne wymogi działania (aktualna i prognozowana sytuacja zewnętrzna)
N  determinanty wewnętrzne
NA  determinanty tworzące obszar zmienności funkcjonowania przedsiębiorstwa (przyjmuje się, że
w okresie 3-4 lat pewne funkcje, obszary nie ulegną zmianie  np. technologia, kadra, warunki
ekonomiczno-finansowe)
NB  czynniki zależne od przedsiębiorstwa (obszar swobodny)
WYKA
AD 27.03.
PODSTAWY OPRACOWANIA PROJEKTU
Struktura prac projektowych
Tytuł:  Projekt& 
( ANALIZA I PROJEKTOWANIE )
Wstęp
Rozdział I
IDENTYFIKACJA SYSTEMU (procesu, dziedziny, czynnika)
1. Interpretacja tytułu (dot. całego tematu projektu)  pierwsze definiowanie projektu
2. Opis systemu (+ określenie zakresu funkcjonalnego)
2.1. Makieta opisu
2.2. Raport
Rozdział II
DIAGNOZA SYSTEMU
1. Przedmiot badania
2. Kryteria oceny (wraz z interpretacją), kryterium  miernik oceny, cechy podziału; mogą być
jakościowe lub ilościowe; (skale mocne, twarde  przedziałowe, skale słabe  nominałowe)
3. Ustalenia diagnostyczne - wyniki przeprowadzonego badania, stwierdzenia o charakterze
wartościującym)
4. Badania porównawcze (przestrzenne  porównania pomiędzy przedsiębiorstwami, również
międzynarodowe i czasowe - dynamiczne, np. jak było rok temu)
mamy tu do czynienia z głównym porównaniem: pomiędzy stanem aktualnym, faktycznym a wzorcem
Rozdział III
DOKUMENTACJA PROJEKTOWA
1. Zakres przedsięwzięcia (cele, punkty krytyczne, uprawnienia, wytyczne operacyjne)
2. Założenia i zadania projektowe  uwarunkowania, które sprzyjają lub ograniczają nasze
rozwiązania, np. założenia finansowe, prawne,
3. Warianty rozwiązań (dot. wariantów ramowych)- możliwości rozwiązań danego zadania, jeden
wariant to wariant stanu faktycznego, wariant kontrolny, drugi wariant to usprawnienie.
4. Wybór wariantu racjonalnego
5. Ekonomiczna wykładnia zmian organizacyjnych,&
Rozdział IV
PROCES WDROŻENIA PROJEKTU
1. Procedury koordynacyjne proponowanego rozwiązania
2. Harmonogram przedziału realizacji przedsięwzięcia
3. Proces kontroli
Zakończenie
Bibliografia
Spis rysunków
Spis tablic
Załączniki
Funkcje badawcze eksponowane w identyfikacji:
1) dobór rodzajowy i ilościowy determinant:
- kategorii ogólnych i szczegółowych
- parametrów (dowolna wielkość opisowa)
- charakterystyk (funkcja empiryczna wzięta po czasie)
Dobór rodzajowy  funkcje, dotyczące naszego przedsiębiorstwa
Dobór ilościowy  ile parametrów wez
miemy pod uwagę
2) operacjonizacja determinant
wytyczna podania metody pomiaru danego parametru lub charakterystyki
Makieta modelu opisowego organizacji i zarządzania firmą
I Struktura organizacyjna
A. Forma organizacyjna zewnętrzna
1. Podstawowe dane o firmie
2. Cele przedsiębiorstwa
3. Miejsce jednostki gospodarczej w większych strukturach
4. Status jednostki gospodarczej
4.1. Zakres autonomii decyzyjnej
4.2. Forma własności
4.3. Tryb tworzenia, przekształcania i likwidacji jednostki
4.4. Sposób finansowania działalności
B. Organizacja wewnętrzna
1. Piony i mniejsze jednostki organizacyjne (schemat organizacyjny)
2. Rodzaje instytucji zarządzania
2.1. Instytucje decyzyjne
2.2. Ciała opiniodawczo-doradcze
2.3. Jednostki ekonomiczno-zarządcze
3. Struktura hierarchiczna instytucji zarządzania
3.1. Konfiguracja struktury hierarchicznej
3.2. Podział zakresu działania
 3.3. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych
3.4. Podział odpowiedzialności
Parametry organizacji funkcjonowania sfery produkcji
Przy opracowywaniu projektu:
Wzory  sposób liczenia
WYKA
AD 03.04.
Funkcje badawcze eksponowane w modelowaniu wzorcującym:
1) idealizacja  tworzenie wzorców w odniesieniu do warunków doskonałych
2) doskonalenie
3) benchmarking  koncepcja nawiązująca do najlepszych praktyk, postępowanie polegające na
poszukiwaniu pewnych wielkości wzorcowych (benchmarków)
- benchmarki wewnętrzne  odniesienie do wielkości planistycznych
- benchmarki zewnętrzne  porównania do innych firm
4) stosowanie metod: heurystycznych, ilościowych, informatycznych, analizy systemowej,
analizy morfologicznej , analizy wartości
5) eksperymentowanie
- badanie empiryczne (laboratoryjne, przemysłowe)
- próby konatywne  może się uda, może się nie uda
- immanentyzacja  dokonywanie prób myślowych, wypracowywanie pewnych wzorców w
głowie
6) oryginalność rozwiązania
7) odkrywczość
8) efektywność
6) 7) 8)  czym się ma wzorzec charakteryzować
Funkcje badawcze eksponowane w diagnozie (analizie)
1) dobór rodzajowy i ilościowy kryteriów oceny
2) operacjonizacja kryteriów oceny
kryteria ilościowe  formuły
kryteria jakościowe - interpretacja
3) ocena stanu faktycznego
- profilowa  może być odniesiona do pewnego stanu badanego systemu lub będzie
odniesiona do pewnej tendencji, np. strata 1zł  ocena negatywna, strata 10.000zł  ocena
negatywna, wzrasta tempo wzrostu z 2,5% na 3% - ocena pozytywna, zarobek 10.000zł spada
na 9.500zł  ocena negatywna)
- sprawdzająca  skuteczność działania
4) analiza progowa  punkt, który wzbogaca analiz; wartości ,które musze być osiągnięte, lub
nie można ich przekroczyć
w momencie przekroczenia danej wartości dochodzi do dyskwalifikacji całego systemu
5) ustalanie wag kryteriów oceny - pewne wielkości umowne wskazujące na doniosłość
wyróżnionych kryteriów oceny
6) ocena agregatowa (prosta, ważona)
7) kategoryzacja oceny stanu faktycznego  kategoria  klasa jakościowa przedstawionego
wyniku (np. ocena pisemna przy 4.0. w indeksie, kategoryzacja oceny, 4.0 = dobrze)
8) analiza przyczynowa (dyskryminacja)  dlaczego ktoś otrzymał 5.0  bo się starał, uczył na
bieżąco, lub miał po prostu szczęście
9) badania porównawcze
- dynamiczne
- przestrzenne
Funkcje badawcze eksponowane w projektowaniu zasadniczym
1) definiowanie projektu
2) operacjonizacja
3) wariantowanie
4) wybór wariantu racjonalnego (optymalnego)
a) ustalenie kryteriów wyboru
b) ocena cząstkowa (jednokryterialna) wariantów projektowych
c) ustalenie wag kryteriów wyboru
d) ocen zgodności opinii ekspertów (obiektywizacja)
e) analiza progowa
f) ocena agregatowa wariantów projektowych
g) kategoryzacja wariantów projektowych
5) przeprowadzanie uzgodnień i korekt
6) implementacja wybranego wariantu projektowego
Czy te kryteria wyboru to są te same, co występowały na poziomie diagnozy ?
Stosujemy podobną listę kryteriów oceny + dodatkowe kryteria, które są nam potrzebne do pełnej
oceny ze względu na nową jakość rozwiązania.
Jeżeli byśmy pracowali na innym zestawie kryteriów, to wychodziłoby na to, ze diagnoza nas w ogóle
nie interesuje.
Typy wzorców:
- benchmarki (zewnętrzne i wewnętrzne)
- wzorce idealne
- wzorce użytkowe (dotyczą zastosowań technicznych, użytkowych)
- wzorce sytuacyjne  przygotowane jako pewne rozwiązania awaryjne na wypadek wystąpienia
jakichś szczególnych sytuacji
- wzorce aprioryczne - aprioryzm  kierunek poznania odrzucający doświadczenie, operuje wyłącznie
logiką, abstrahuje od możliwości realizacyjnych
WYKA
AD 10.04.
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa  zmiana, przebudowa
Polska po 89r.
Przedsiębiorstwa państwowe stawały się spółkami (jednoosobowymi spółkami Skarbu Państwa).
Sprzedaż podmiotów, zorganizowanych części podmiotów.
Cel przedsięwzięć:
1) decentralizacja (Biuro Polityczne Komitetu Centralnego)
2) uaktywnienie gospodarki (ktoś  na swoim lepiej pilnuje danego podmiotu)
Patologie związane z handlowaniem bardzo dobrymi przedsiębiorstwami.
Firmy państwowe nadal istniały.
Cykl życia przedsiębiorstwa
Sanacja  Grabski, naprawa, postępowanie naprawcze w przedsiębiorstwach
Rodzaje restrukturyzacji
- restrukturyzacja strategiczna
- restrukturyzacja operacyjna
Restrukturyzacja organizacyjna i działalności firmy:
1) Usprawnienie organizacji firmy
2) Zmiany w działalności wytwórczej
a) restrukturyzacja zasobów ludzkich
b) restrukturyzacja łańcucha procesów B+R oraz eksploatacji (bezpośredniego wytwarzania i
logistyki)
c) restrukturyzacja systemu marketingu
d) inne
Restrukturyzacja finansowa
1) Postępowanie naprawcze
2) Racjonalizacja polityki finansowej
Strategie restrukturyzacji finansowej:
1) R. długu (oddłużenie, postępowanie ugodowe i układowe)
2) R. majątku (sprzedaż, dzierżawa, alianse)
3) R. kapitału (struktura, wykorzystanie kapitału, dz
wignia finansowa)
4) Alokacja środków w sferze:
- działalności operacyjnej
- działalności operacyjnej
- działalności inwestycyjnej
- działalności badań i rozwoju technicznego
- doskonalenie systemów zarządzania
- szkolenia
- działalności socjalnej
- inne
WYKA
AD 08.05.
Wp pierwotny zbiór wariantów
Wf L W1 W2
Wf  wariant stanu faktycznego
L  likwidacja systemu
W1  wariant usprawniony bliski
W2  wariant usprawniony docelowy (perspektywiczny)
PROGRAMOWANIE ZMIAN
1. Postulowane zmiany
1.1. Przedmiot badania
1.2. Przesłanki zmian
1.3. Rodzaj i zakres zmian
�� Charakterystyka zmian ilościowych
�� Charakterystyka zmian jakościowych
2. Zadania
2.1. Zadania przedziału przedrealizacyjnego
�� Zadania fazy analityczno-badawczej
�� Zadania fazy projektowania (typu P)
�� Zadania fazy przejściowej
2.2. Zadania przedziału realizacji przedsięwzięcia
�� Zadania fazy wdrożeniowej
�� (& & ..) inne zadania
Uwagi
1. Rodzaj i zakres zadań przedziału realizacji przedsięwzięcia jest różny w zależności od tego czy
projekt ma charakter usprawnień, czy też inwestycji
A. RAMOWA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSI
WZI
CIA
1. Zakres przedsięwzięcia
- cele
- uprawnienia
- wytyczne operacyjne
2. Klauzule (ograniczenia, gwarancje, przywileje)
3. Warunki dodatkowe
B. PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI W SDOP
B1. Pierwszy stopień: kwalifikacja wstępna wariantów projektowych
1. Ustalenie standardowych kryteriów oceny
2. Zastosowanie analizy progowej (progi veta, progi satysfakcji)na poziomie normalnym, na
poziomie łagodny, progi krytyczne
3. Określenie zbioru wariantów projektowych, dopuszczonych do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego
B2. Drugi stopień: wybór wariantu racjonalnego
1. Ustalenie wiodących kryteriów oceny
a. Dotyczących efektywności ekonomicznej wariantów projektowych oraz ryzyka
(wykonalności)
b. Dotyczących sprawności technicznej, organizacyjnej i in. Wariantów projektowych
2. Przeprowadzenie obliczeń
a. Wynikowych cząstkowych (dotyczących pojedynczych kryteriów oceny)
b. Agregatowych
3. Podjęcie ostatecznej decyzji, wskazującej wariant racjonalny (uzasadnienie wyboru)
C. POSTANOWIENIA KOC
COWE
1. Tryb odbioru projektu
2. Organizacja wdrożenia projektu
3. Uruchomienie działalności operacyjnej
Porównanie wariantów restrukturyzacji
Wariant W- Wariant W-
Kryteria oceny Jedn. miary
1 2
1. Kryteria standardowe
mln zł 35 700 34 000
1. Przychód ze sprzedaży netto
2. Tempo wzrostu sprzedaży (kwartalnie) % 2,6 (śred.) 2,3 (śred.)
3. Przewaga technologii zachodnich - wyraz
na wyraz
na
4. Poziom automatyki przemysłowej - dobry dobry
5. Poziom technologii podstawowej - średni średni
6. Wykorzystanie mocy produkcyjnej % 75 70
7. Wydajność mln zł 199,4 182,8
8. Wadliwość generalna % 5 5
9. Strata z tytułu braków mln zł 1,02 1,38
10. Koszt jednostkowy tys. zł/1 kg 19,2 21,8
VELMA
W-1  holding
W-2  spółka pracownicza
Normalizacja  spotykamy się z nią na poziomie diagnozy oraz na poziomie podejmowania decyzji,
ujednolicenie kryteriów
Różne sposoby normalizacji
- ranking, uporządkowanie - jedno z najsłabszych narzędzi
narzędzi tylko i wyłącznie porządkujące, wartość pomiędzy poszczególnymi pozycjami zawsze wynosi
1
Tempo wzrostu: 2012/(2013-2012)
Kryteria standardowe  te, które wyrażają pewne warunki, wymagania, które muszą być spełnione
przez rozważane warianty, aby mogły one być dopuszczone do dalszego postępowania
kwalifikacyjnego
Porównanie wariantów restrukturyzacji
II Kryteria wiodące
mln zł 6 240,0 8 714,4
1. Korzyści ekonomiczne PPH VELMA S.A.
2. Korzyści ekonomiczne pracowników Wydziału
mln zł 7 387,2 8 359,2
Odlewni Żeliwa
3. Korzyści ekonomiczne spółki pracowniczej
mln zł - 1 020,6
(VELMA  Odlewnia Spółka z o.o.)
Analiza kosztów i korzyści -> poszukaj info
WYKA
AD 15.05.
Rachunek koordynacyjny
Przychody z tyt. projektowania i realizacji
ZDARZENIA POZYTYWNE SKUTKI EKONOMICZNE
- Wzrost przychodów +
- -
- -
- Spadek kosztów +
- -
- -
- " +
Koszty projektowania i realizacji
ZDARZENIA NEGATYWNE SKUTKI EKONOMICZNE
- Wzrost kosztów -
- -
- -
- Spadek przychodów -
- -
- -
- " -
Miesięczne efekty ekonomiczne PPH VELMA S.A. będące rezultatem wyłączenia ze struktury
organizacyjnej Wydziału Odlewni Żeliwa (w mln zł)
I Zwiększenie przychodów ze sprzedaży ścinki blach + 153,0
II Zmniejszenia kosztów
1. Zmniejszenie kosztów produkcyjnych + 2 400,0
2. Zmniejszenie kosztów zarządu + 50,6
3. Zmniejszenie strat na brakach + 126,0
Razem zmniejszenie kosztów + 2 576,6
Razem I+II + 2 729,6
III Zmniejszenie przychodów ze sprzedaży odlewów - 384,0
IV Zwiększenie kosztów z tytułu
1) kredytowania amortyzacji - 27,9
2) kredytowania przedpłat na zakup materiałów i in. - 20,4
3) kredytowania odroczonej spłaty za przejęte półfabrykaty i wyroby gotowe - 57,7
4) zakupu odlewów - 1 513,4
Razem zwiększenie kosztów - 1 619,4
Razem III+IV -2 003,4
Razem efekty ekonomiczne + 726, 2
STRATEGIA ZARZ
DZANIA
I. Racjonalizacja funkcjonowania systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa (1995r.)
1. Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich i opracowanie systemu motywacyjnego typu
zadaniowego.
2. Poprawa organizacji procesu produkcyjnego i jakości wyrobów.
3. Przygotowanie projektu systemu marketingu
II. Reorganizacja Spółki (1996r.)
1. Zwiększenie wolumenu produkcji o ok. 40%
2. Wdrożenie rozwiniętego systemu marketingu
3. Zaprojektowanie i wprowadzenie w życie nowej struktury organizacji
III Uczestnictwo w programach B+R (1997r.)
1. Nawiązanie współpracy z Instytucjami n-b z dziedziny odlewnictwa
2. Uruchomienie stałego monitoringu jakości produkcji
3. Opracowanie programu i postępowania wdrożeniowego nowoczesnych technologii odlewania i
konstrukcji wyrobów
ANALIZA DIAGNOSTYCZNA
Analiza diagnostyczna  to postępowanie badawcze, które koncentruje się na sprawie oceny
działalności wraz z analizą przyczynową
Zastosowanie metody normalizacji ilorazowej w analizie diagnostycznej
Jej zastosowanie dotyczy zadań diagnostycznych wielokryterialnych
wskaz
niki: rentowności, płynności, zadłużenia, produktywności (moc produkcyjna)
Normalizacja  ujednolicenie, ujednolicenie kryteriów oceny, wyboru
Uniwersalna formuła oceny ważonej obiektu
Vij = wj * qij
Gdzie:
Vij  wartość ważona obiektu
wj  waga kryterium oceny
qij  ocena sprawdzająca odniesiona do wyróżnionego kryterium
i = 1, & , m  obiekty
j = 1, & , n  kryteria oceny
ZARZ
DZANIE PRZEZ WYNIKI
Ocena skuteczności działania
Def.  skuteczność jest miarą zgodności między wartością modelową (planistyczną, zadaną), a stanem
faktycznym (rzeczywistym). Miernik ten wskazuje na stopień osiągnięcia założonego celu.
1. Wskaz
nik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji rosnącej ( na maksimum ; wymagane
jako wielkość wzrostowa)
Stymulanty  jakościowe, poziom jakości (np. przyspieszenie, oceny z egzaminu), pożądane, kiedy
mają tendencję wzrostową
Destymulanty  pożądane, kiedy mają tendencję spadkową (np. zużycie paliwa, koszty)
Nominanty  wielkości krańcowe, ekstremalne (optymalna wielkość zapasów)
Wygodnie jest nam stosować przedziały referencyjne (mieścimy się w przedziale)
WYKA
AD 22.05.
Wskaz
nik skuteczności dla wartości modelowej o tendencji malejącej ( na minimum i wymaganej
jako wielkość spadkowa)
- wartość modelowa określająca projekcję celów na max
- wartość modelowa określająca projekcję celów na min
 stan faktyczny (dla tendencji na max)
- stan faktyczny (dla tendencji na min)
Z założenia:
{ dotyczy formuły normatywnej
`"0 oraz `"0
Przedział normatywny (nieprzekraczalny) skuteczności: <0,1> dla liczb nieujemnych
Przedział rozszerzony (postulatywny) skuteczności: <0,1 +" > dla liczb nieujemnych
Przedział skuteczności dla liczb rzeczywistych: S: <-1,+1>
Wskaz
niki skuteczności dla przypadku nominant
gdy
gdy
 wartość nominanty
- stan faktyczny odniesiony do odpowiedniego rodzaju nominanty
Kategoryzacja!!! - - zaklasyfikowanie, np. ocena 4.0  ocena dobra
Stosowanie metody normalizacji ilorazowej przebiega według następujących kroków:
- określenie cech obiektów wzorca
- kwalifikowanie cech obiektu-wzorca
- przeprowadzenie normalizacji ilorazowej zastosowanych kryteriów oceny cech
- obliczenie wskaz
ników agregatowej oceny i-tego obiektu
- przeprowadzenie kategoryzacji wskaz
ników agregatowej oceny
1. Określenie cech obiektu wzorca
 = { , , & , x0n}
Gdzie: x01, & - cechy obiektu-wzorca
II Kwalifikowanie cech obietu-wzorca
a) gdy cecha jest stymulantą
x0j=min {xij} dla j (należy) S
b) gdy cecha jest destymulantą
x0j=min{xij} dla j (należy) D
c) gdy cecha jest nominantą
x0j=nom {xij} dla j (należy) N
S  zbiór stymulant
D  zbiór destymulant
N- zbiór nominant
WYKA
AD 29.05.
Analiza decyzyjna, zastosowanie metody punktowej (ilorazowo punktowej) na przykładzie wyboru
wariantów trasy autostrady
Tryb postępowania w procesie zarządzania projektowaniem i budową autostrady
(funkcja wyboru trasy autostrady A-4 w rejonie aglomeracji katowickiej)
1. Opracowanie ekspertyzy prawnej
2. Przygotowanie założeń planistycznych
3. Opracowanie ogólnych procedur wyboru trasy autostrady
4. Opracowanie procedury lokalizacyjnej
5. Opracowanie techniki analizy decyzyjnej
6. Prezentacja wyników analizy decyzyjnej
Wybór trasy autostrady metodą punktową według modelu transprojektu
1) analizie poddano 21 grup czynników, w których rozpatrzono łącznie 88 pojedynczych elementów
2) wystawiono 21 ocen stosując skalę od -3 do +3 (z pominięciem 0)
3) znak :  + oznacza wpływ pozytywny, a znak  - wpływ negatywny
4) wpływom pozytywnym i wpływom negatywnym nadano po 3 stopnie  siły znaczenia:
od  wpływu pozytywnego o ponadregionalnym znaczeniu (+3 & bardzo znaczny wpływ pozytywny)
do  odrzucenia wariantu (-3 & bardzo znaczny wpływ negatywny)