Marta Nowak
Zarządzanie rok II, sem III
Typowe struktury organizacyjne w projektach  funkcjonalna i
macierzowa. Delegowanie zadań projektowych.
Projekt wymaga zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin. W ten
sposób pojawia się problem koordynacji i współpracy różnych pionów
funkcjonalnych w organizacji. Tworząc centralną koordynacje zadania
można uniknąć tych problemów. Typowymi strukturami organizacyjnymi
stosowanymi podczas realizacji projektu są: struktura funkcjonalna i
struktura macierzowa. Żaden z tych modeli nie występuje w praktyce w
formie  czystej , zazwyczaj przedsiębiorstwa wybierają z każdego modelu
najkorzystniejsze rozwiązania organizacyjne.
Struktura funkcjonalna
Podczas wprowadzania projektu, przedsiębiorstwo może stwierdzić, że w
jego liniowej strukturze zarządzania nie ma osoby, która mogła by
nadzorować prace projektu. W takiej sytuacji wyodrębnia się dodatkową
komórkę sztabową, tzw. kierownika projektu, jest on bezpośrednio
podporządkowany kierownictwu wyższego szczebla. Znaczenie kierownika
projektu w tym przypadku jest ograniczone i sprowadza się do zadań
planistycznych, koordynacyjnych i kontrolnych. Jest praktycznie
pozbawiony władzy, gdyż nie może wydawać poleceń kierownikom
działów. W sytuacji konfliktów, pomiędzy kierownikiem projektu, a
kierownikami działów, np. w kwestii priorytetów pracy, i podczas
podejmowania decyzji związanych z realizacja projektu, interweniować
musi kierownictwo wyższego szczebla. Personel przydzielony do pracy
projektowych nie jest wydzielony na stale, pracownicy realizują projekt
równocześnie z codziennymi zadaniami.(2)
1
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa realizacji projektów na poziomie kierownictwa
naczelnego łączy dwa wymiary: koordynacji projektowej, i w zależności od
specyfiki działalności przedsiębiorstwa jeden spośród tradycyjnych
wymiarów koordynacji: funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny, czyli
umożliwia oddzielenie w przedsiębiorstwie zadań związanych z realizacją
projektu, od zadań codziennych. Struktury macierzowe wprowadzane są
często w przedsiębiorstwach, które realizują kilka projektów jednocześnie,
do każdego z nich wyznaczamy kierownika projektu i zespół zadaniowy.
Istnieją trzy rodzaje struktur macierzowych: struktura quasi  macierzowa
(weak matrix), nazywana również macierzą słabą; struktura macierzowa
zrównoważona (balanced matrix); struktura macierzy projektowej (project
matrix), nazywana również macierzą silną.(1)
Struktura macierzowa słaba jest bardzo podobna do struktury
funkcjonalnej. Kierownik projektu ma bardzo ograniczoną władzę , która
jest niewiele większa niż władza koordynatora. Personel wydzielany jest z
działów funkcjonalnych, lecz tylko część z nich przydzielana jest do
projektu na stałe, reszta równocześnie wykonuje codzienne obowiązki i
pozostaje w sytuacji podwójnego podporządkowanie, posiadając dwóch
bezpośrednich przełożonych.(2)
Struktura macierzowa zrównoważona jest strukturą w której jest wyraz
nie
określona równowaga siły i władzy między kierownikami projektu, a
kierownikami działów funkcjonalnych. Prowadzi to do ich współpracy,
wspólnego uzgadniania priorytetów w zakresie alokacji i wykorzystania
pracowników i innych zasobów, tak aby każdemu zapewnić sukces i
osiągnięcie celu.(2)
2
Struktura macierzowa silna władza kierowników projektu jest największa,
w kwestii alokacji zasobów i postępów prac. Kierownicy funkcjonalni
muszą oddelegować, do pracy nad projektami, pracowników swoich
działów. Pracownicy ci podlegają kierownikom projektu, lecz mogą
pozostać we własnych działach. (2)
Delegowanie zadań projektowych jest bardzo ważnym elementem
struktury organizacyjnej projektu. Formalne przekazanie, zadań i
uprawnień z nimi związanych, różnym osobom sprawia, że kierownik
projektu może efektywnie wykorzystać dostępne zasoby. Delegowanie
zadań ma wiele korzyści. Kierownik projektu może w pełni skoncentrować
się nad koordynacją projektu. Poszczególne zadania wykonywane są przez
najlepiej wykwalifikowaną w tym kierunku osobę, dadzą lepszą jakość i
szybszy czas wykonania. Zazwyczaj osoba ta lepiej zidentyfikuje związane
z tym zadaniem zagrożenia i zagadnienia projektowe. Delegowanie
umożliwia podniesienie kwalifikacji pracowników i przygotowanie ich do
pełnienia coraz to nowych zadań. Co za tym idzie proces ten zwiększa
motywację i zaangażowanie, ponieważ praca przy projekcie postrzegana
jest jako miejsce, w którym można zdobyć nowe umiejętności. (3)
Delegowanie należy przeprowadzać stopniowo, tak aby każdy członek
zespołu czuł się i był zdolny do współpracy. Przekazując zadanie należy
dać wsparcie osobie, której je zlecamy. Najważniejsze jest to by
jednoznacznie określić delegowane uprawnienia i dokładnie wyjaśnić
powierzane zadanie. (3)
3
Bibliografia
1.Trocki M.: Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, 2003,
2.Lock D.: Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa, 2003,
3. Jak delegować, dostępny na
http://www.crm.com.pl/upload/files/delegowanie_v1.pdf
4