Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
Marek Makowiec1
ZarzÄ…dzanie zasobami ludzkimi w organizacjach
Proces zarządzania oraz zadania i funkcje w nim pełnione przez współczesnych
menedżerów
Proces zarządzania zwykło się określać, jako ciąg następujących po sobie działań,
które w ostatecznym wyniku spowodować mają realizację wyznaczonego zadania przez
obiekt będący przedmiotem zarządzania2. Podstawowe rodzaje tych działań zwykło się
nazywać funkcjami zarządzania. W opracowaniach dotyczących procesu zarządzania spotkać
się można z różnymi nazwami tych funkcji i określaniem ich liczby. Najczęściej jednak
przyjmuje się pewne uproszczenie, wyróżniając jako podstawowe następujące funkcje:
planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie.
Pojęcie kierowania jest synonimem zarządzania, ale tylko w odniesieniu do ludzi.
Osobami odpowiedzialnymi za kierowanie poszczególnymi pracownikami i ich zespołami są
menedżerowie pełniący funkcje kierownicze.
Operując literaturowymi określeniami pojęcia  zarządzanie można wskazać kilka
dominujących podejść prezentowanych przez różnych autorów, według nich zarządzanie, to3:
·ð  przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo i kontrola (H. Fayol);
·ð  okreÅ›lanie celów, organizowanie, motywowanie i komunikowanie, ocenianie,
formowanie ludzi i samego siebie (P. Drucker);
·ð  planowanie, organizowanie, rekrutacja i dobór ludzi, kierowanie, koordynowanie,
budżetowanie (H. Mintzberg);
1
Mgr, doktorant, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie; niezależny
konsultant, doradca ds. przedsiębiorczości i pozyskiwania zewnętrznego wsparcia na działania innowacyjne;
realizator kilku dużych projektów unijnych realizowanych w ramach PO KL.
2
J. Trzcieniecki, J. Teczke, Elementy teorii organizacji i zarządzania, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa
im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2003, s. 24.
3
Opracowanie własne na podstawie: (J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie
Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2002, s. 462; R.W. Griffin, Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 6; J.A.F.Stoner, R.E. Freeman, D.R.Jr. Gilbert, Kierowanie,
PWE, Warszawa 2001, s. 20; A. Wajda, Organizacja i zarzÄ…dzanie, PWE, Warszawa 2003, s. 92 93).
1
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
·ð  zestaw dziaÅ‚aÅ„ (obejmujÄ…cy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie,
przewodzenie, tj. kierowanie ludz
mi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby
organizacji (ludzkie, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem
osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny (R.W. Griffin);
·ð  proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy czÅ‚onków
organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do
osiągnięcia jej celów (J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert). W tym przypadku
pojęcia zarządzanie i kierowanie są używane zamiennie;
·ð  dziaÅ‚anie polegajÄ…ce na: dyspozycji, decyzji i nadzorze zarówno w sprawach
dotyczących podstawowych zadań organizacji, jak i w odniesieniu do wszystkich
zagadnień w niej występujących. To też inaczej świadome i racjonalne kształtowanie
zależności między elementami systemu organizacyjnego (A. Wajda).
Współczesny menedżer  kto to taki?
Ocena i kontrola podwładnych jest bardzo ważnym aspektem pracy każdego
menedżera, będąc jednocześnie istotnym ogniwem w procesie zarządzania, spajającym
niejako wszystkie funkcje, które pełni współczesny zarządzający w każdym podmiocie
gospodarującym. Zmiany w podejściu do zadań i obowiązków współczesnych menedżerów,
ze szczególnym naciskiem na kryteria oceny pracowników prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Trendy zmian w podejściu do zadań i obowiązków menedżerów
WCZORAJ I DZISIAJ DZISIAJ I JUTRO
Nowe role menedżerów
·ð nadzorowanie pracy 1-10 osób; ·ð nadzorowanie pracy 12-50 osób;
·ð zarzÄ…dzanie i kontrolowanie; ·ð skupianie ludzi wokół wizji, animowanie
procesów pracy, stymulowanie i
koordynowanie, umożliwianie
samokontroli;
·ð organizowanie i planowanie; ·ð uruchamianie procesów rozwiÄ…zywania
problemów, doskonalenie jakości,
samoorganizacja i planowanie wspólnie z
2
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
zespołem;
·ð definiowanie funkcji; ·ð definiowanie ról, wiara w misjÄ™;
·ð bycie przykÅ‚adem opanowania umiejÄ™tnoÅ›ci ·ð wspomaganie rozwoju kompetencji
technicznych i kompetencji; współpracowników;
·ð decydowanie, przekazywanie dyrektyw i ·ð to, co wczoraj i dzisiaj plus stopniowe
delegowanie uprawnień; przekazywanie na stałe uprawnień
decyzyjnych (empowerment);
·ð tworzenie pomysłów. ·ð umożliwianie grupie tworzenia pomysłów,
mobilizowanie inteligencji wszystkich
członków grupy.
Kryteria oceny pracowników
·ð kryteria ekonomiczne i finansowe: ·ð to, co wczoraj i dzisiaj plus kryteria
produkcja, sprzedaż, zysk, realizacja pozafinansowe (jakość, satysfakcja klienta,
budżetów lub planów, wydajność itp. rozwój pracowników, współpraca z innymi
służbami itp.);
·ð staż pracy; ·ð kompetencje i potencjaÅ‚ rozwojowy;
·ð konformizm, statuty; ·ð wnoszony wkÅ‚ad, wartość dodana dla
klienta;
·ð ocenianie czÅ‚owieka; ·ð ocenianie systemu i czÅ‚owieka;
·ð efektywność indywidualna. ·ð wkÅ‚ad w wyniki pracy zespoÅ‚u oraz
efektywność zbiorowa.
y
ródło: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa 2002, s. 344 345.
Zauważyć należy, iż współcześnie menedżerowie odchodzą od autorytarnego stylu
kierowania zasadzajÄ…cego siÄ™ na formule 3K (komenderowanie, korygowanie i
kontrolowanie) oraz od stosowania władzy wymuszania, która opiera się na postrzeganiu
przez podwładnego, że kierownik ma prawo go karać i że kara będzie nieprzyjemna lub
uniemożliwi zaspokojenie jakiejś potrzeby4. Władza związana ze stanowiskiem i
wymuszaniem pożądanych zachowań ustępuje dzisiaj miejsca władzy eksperta i władzy
odniesienia, które oznaczają, że podwładny postrzega przełożonego jako przywódcę, a
zarazem dobrego specjalistę (ma wiedzę i doświadczenie), któremu może zaufać i dzięki
4
J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa
2007, s. 143.
3
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
któremu może posiąść pożądane wartości5. Ten rodzaj władzy umożliwia stosowanie
integratywnego (partycypacyjnego) stylu kierowania, w którym kierownik pomaga wybrać i
udoskonalić drogę, po której podwładni będą podążać, realizując cele organizacji6. W takim
stylu kierownik okazuje zaufanie do umiejętności pracowników i pozwala im na wybór
właściwej drogi. Styl ten zasadza się na formule 3W (wspomaganie, wiązanie działań i
wymaganie wyników). Jest on wyraz
nie zorientowany na dokonania i poszerzenie pola
działania pracowników (zakresu samodzielności, uprawnienia  empowerment). Style
kierowania klasyczny i nowoczesny zostały zaprezentowane poglądowo na rys. 1.
Wzorzec menedżera, przywódcy przyszłości, to osoba, której styl kierowania nosi
znamiona stylu integratywnego, w którym wspólne ustalenia i przywództwo uczestniczące
przenoszą środek ciężkości z władzy i celów przywódcy na władzę i cele podwładnych,
odwołując się do ich potrzeb wyższego rzędu i motywacji sukcesu7.
Zaznaczyć należy, iż szczególną rolę pełni tutaj nowa formuła kontrolowania
(powiÄ…zana z motywowaniem, wspomaganiem, wiÄ…zaniem, konsultowaniem, delegowaniem
uprawnień i odpowiedzialności, ocenianiem pracy), wyrażająca się odpowiednim
komunikowaniem się z pracownikami w celu pobudzenia ich kreatywności i integrowania ich
celów z celami jednostek organizacyjnych.
5
J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa
2007, s. 143.
6
Więcej: D. Goleman, Skuteczność różnych stylów zarządzania,  Zarządzanie na Świecie , nr 6, 2000, s. 6 13.
7
J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa
2007, s. 146.
4
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
Rys. 1. Klasyczny i nowoczesny styl kierowania
y
ródło: J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w
organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 144.
5
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
W praktyce stosowane są różne kombinacje stylów, określane rozmaicie przez
różnych autorów. Tak na przykład W.J. Reddin w swojej  skrzynce stylów kierowania ,
która powstała analizując postępowanie menedżera i jego stosunek do podwładnego,
nastawienie na poprawne wykonanie zadania i jego efektywność, wyróżnia osiem
podstawowych stylów kierowania, a mianowicie8:
1. Styl bierny  kierownik jest bierny wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w
stosunku do podległych pracowników; jest on zupełnie nieefektywny.
2. Styl biurokratyczny  kierownik, choć nie stara się pomagać ani podwładnym, ani nie
nastawia na właściwe wykonywanie przez nich powierzonych im zadań, jest jednak
efektywny, gdyż przestrzega zasad i przepisów obowiązujących w przedsiębiorstwie, a
więc działa w ramach określonych przepisów.
3. Styl altruistyczny  kierownik dba o przyjazne stosunki z otoczeniem i większą wagę
przywiązuje do dobrych stosunków w podległym mu zespole, niż do realizacji zadań.
Dyskutuje on z podwładnymi o sposobach rozwiązywania problemów, ale nie
zaniedbuje sprawy organizacji pracy.
4. Styl promocyjny  kierownik jest pełen zaufania do swoich pracowników i stara się, aby
rozwijali swoje umiejętności w dobrej atmosferze pracy. Umie też właściwie zachęcić
pracowników do pracy, dyskutuje z nimi o problemach i wymaga dobrych wyników w
pracy.
5. Styl autokratyczny  kierownik dba wyłącznie o wykonywanie zadań, koncentrując
niemal wszystkie decyzje co do organizacji i przebiegu pracy zespołu, mało uwagi
przywiązuje do stosunków międzyludzkich, jakie panują w zespole.
6. Styl autokratyczno-życzliwy  kierownik potrafi stawiać wymagania
pracownikom, nie stwarzając atmosfery napięcia, podobnie jak autokrata osiąga to, co
zamierzył, ale w sposób od niego łagodniejszy.
7. Styl kompromisowy  kierownik zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględniania
zarówno orientacji na podwładnych, jak i na zadania, podejmuje decyzje pod
8
Zob. szerzej w: Z. Martyniak, Style kierowania,  Buziness Magazine , nr 1, 1992, s. 56  58.
6
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
naciskiem faktów bądz
pod silną presją otoczenia. Uważa, że planowanie i realizacja
zadań powinny opierać się na kompromisie.
8. Styl realizacyjny  kierownik dba zarówno o ludzi, jak i zadania, jakie mają wykonywać
oraz efektywność. Stawia duże i ambitne zadania i wymaga od pracowników wysokiej
wydajności. Zna dobrze ich właściwości i potrafi oddziaływać na każdego
indywidualnie. Osobiście angażuje się w sprawy ludzi sprawy zadań, wzmacniając
własnym przykładem motywacje pracowników do pracy.
Menedżer we współczesnej organizacji powinien też spełniać pewne role, zależne od
specjalności i szczebla hierarchii. Musi dodatkowo posiadać określone umiejętności,
wymagane na danym stanowisku oraz podejmować określone działania, aby wydobyć i nadać
efektywność wszelkim siłom tkwiącym w zasobach, którymi dana organizacja dysponuje9. Te
role i umiejętności oraz działania prezentuje tabela 2.
Tabela 2. Role i umiejętności menedżera
Współczesny menedżer powinien:
posiadać umiejętności podejmować działania
spełniać role (być)
(umieć) (czynić)
·ð inicjatora i opiekuna ·ð okreÅ›lania celów ·ð zwiÄ™kszajÄ…ce uprawnienia i
wytyczonych zadań oraz dokładnych, wymiernych i odpowiedzialność
strażnika właściwej ich osiągalnych, formułowania pracowników za efekty ich
realizacji; ich wyczerpujÄ…co i realnie; pracy, czyniÄ…ce pracÄ™
bardziej samosterownÄ…, tzn.
·ð obroÅ„cy interesów ·ð kierowania ludz
mi na
angażującą intelekt,
przedsiębiorstwa (grupy zasadzie: wymagania,
inwencję i niezależną ocenę
pracowniczej) na zewnÄ…trz; wspomagania i wiÄ…zania;
jej wykonawcy;
·ð reprezentanta ·ð utrzymywania kontaktów ze
·ð pozwalajÄ…ce optymalnie
przedsiębiorstwa wobec współpracownikami, bycia
wykorzystać kwalifikacje
osób z zewnątrz (polityków, otwartym i przyjmowania
pracowników i ich
grup konsumentów), czy też otwartości;
uzdolnienia dzięki
reprezentanta grupy w
·ð delegowania uprawnieÅ„,
stwarzaniu takiego systemu
kontaktach z innymi
powierzania pracownikom
wynagrodzeń, który by
kolektywami i ogólnie z
prawa do podejmowania
sprzyjał wzmacnianiu
zakładem;
decyzji i rozliczania ich z
motywacji osiągnięć;
·ð wzorca osobowego, osiÄ…ganych wyników;
9
Tamże, s. 146.
7
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
człowieka umiejącego sobie
·ð ustalania norm wydajnoÅ›ci i ·ð dostosowujÄ…ce system
radzić w każdej sytuacji;
motywowania podwładnych doskonalenia pracowników i
·ð przywódcy wykazujÄ…cego do lepszej pracy; awansów do rzeczywistych
zrozumienie dla potrzeb przedsiębiorstwa i
·ð przekazywania informacji
podwładnych i otwartego na pracowników;
podwładnym i
wszelkie pomysły i poglądy
organizowania przepÅ‚ywu ·ð tworzÄ…ce struktury
oraz skupiajÄ…cego
informacji między nimi; organizacyjne oraz klimat
podwładnych wokół siebie;
psychospołeczny
·ð obmyÅ›lania i przygotowania
·ð partnera w pracy premiujÄ…cy nowatorów i
usprawnień oraz pobudzania
zespołowej pobudzającego promujący innowacje;
pracowników do
współpracowników w
dyskutowania pomysłów i ·ð stymulujÄ…ce niezależność w
poszukiwaniu optymalnych
współdziałania w myśleniu i działaniu,
decyzji;
poszukiwaniu optymalnych poszerzajÄ…ce procesy
·ð kierownika dokonujÄ…cego decyzji; partycypacji i zakresy
podziału pracy, odpowiedzialności oraz
·ð dokonywania oceny
kontrolującego działania i ułatwiając organizowanie
sprawności pracowników i
dokonującego pracy zespołowej;
powodowania jej
sprawiedliwego nagradzania
doskonalenia. ·ð pobudzajÄ…ce inwencjÄ™ i
i awansowania.
inicjatywę pracowników w
rozwiązywaniu problemów
firmy.
y
ródło: J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w
organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 147.
Można zaryzykować tezę, że problem przywództwa i przywódców jest jednym z
najstarszych problemów, jakimi zajmowała się ludzkość w różnych okresach swego rozwoju.
Przywództwo zaś polega na tworzeniu wizji rozwoju i pobudzaniu ludzkich motywacji10.
Przywódca to ktoś, kto kieruje działaniami innych i rozwija je, starając się zapewnić stałe
doskonalenie11. Przywództwo zaś wyraża się w zdolności jednostki do efektywnego
wpływania na postępowanie innych jednostek lub grup ludzi. Opiera się ono na łącznym
wykorzystaniu władzy formalnej i nieformalnej. Przejawia się również w zdolności do
10
K. Piotrkowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s.
59.
11
K. Piotrkowski, M. Świątkowski, Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa 2000, s.
60.
8
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
motywowania podwładnych i tych osób, którymi przywódca może kierować tak, by
postępowali zgodnie z jego wolą12.
Współczesny menedżer  przywódca, który jednocześnie realizował będzie opisane
powyżej role, posiadał odpowiednie umiejętności i doświadczenie będzie bez wątpienia
wartością dla każdej firmy, przyczyniając się jednocześnie do poprawy jej funkcjonowania
oraz właściwego monitorowania pracy podwładnych.
Zarządzanie zasobami ludzkimi  zadania menedżerów
W każdej nowocześnie zarządzanej organizacji rośnie znaczenie kierowania ludz
mi,
produktywnego wykorzystania ich wiedzy, zdolności i talentu oraz motywacji do lepszej
pracy, zmian i postępu. Ludzie bowiem, odpowiednio wykształceni i kompetentni, stanowią
dzisiaj najbardziej dynamiczną i aktywną część zasobów każdej firmy, a od ich wykorzystania
zależy efektywność zastosowania wszelkich zasobów, jakimi dana organizacja dysponuje. Od
współczesnych menedżerów wymaga się więc dużych umiejętności kierowania ludz
mi,
tworzenia w organizacji atmosfery współpracy i współdziałania oraz integracji wysiłków dla
realizacji jej celów w sposób sprawny i skuteczny.
Rosnąca ranga zasobów ludzkich powoduje, że w każdej organizacji na plan pierwszy
wysuwa się racjonalne gospodarowanie nimi, wykorzystanie potencjału ich wiedzy i
kwalifikacji, lojalności i motywacji oraz łamanie barier, które utrudniają to wykorzystanie dla
celów efektywnościowych danej organizacji.
Właściwe gospodarowanie zasobami pracy powinno być stale doskonalone, gdyż ich
jakość ulega deprecjacji (starzenie się kwalifikacji i umiejętności, zmiana struktury
wymagań). Działania prowadzone w tym zakresie powinny uwzględniać13:
·ð dostosowanie kwalifikacji do aktualnych i przyszÅ‚ych wymagaÅ„ rodzajowych pracy,
·ð poszerzenie specjalizacji zawodowej zgodnie ze zmianami technologicznymi,
organizacyjnymi, ekonomicznymi,
12
Tamże, s. 61.
13
J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, Difin, Warszawa
2007, s. 18.
9
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
·ð zwiÄ™kszenie elastycznoÅ›ci i dyspozycyjnoÅ›ci pracowników, ksztaÅ‚towanie
umiejętności samokontroli i krytycznej samooceny, pobudzanie motywacji do
twórczego myślenia i działań, rozwijanie chęci i umiejętności pracy w rozmaitych
zmiennych strukturach (indywidualnie, grupowo, zespołowo),
·ð stosowanie integracyjnego stylu kierowania - zwiÄ…zanie ludzi z firmÄ…,
·ð tworzenie klimatu kultury pracy - akceptowanie zadaÅ„, ludzi (współpracowników,
kierowników, klientów),
·ð zapewnienie warunków sprzyjajÄ…cych postawom i zachowaniom korzystnym dla
rozwoju osobowości, atmosfery współdziałania oraz dla celów danej organizacji.
Aby więc właściwie wykorzystać te zasoby kierownictwu organizacji potrzebne są
umiejętności postępowania z ludz
mi, tj. dobieranie właściwych ludzi do stanowisk pracy,
wyjaśnianie oraz przewidywanie zachowań ludzkich i sprawowanie nad nimi rozsądnej
kontroli przy stałym dążeniu do pozostawianie im swobody w wyborze programów, procedur
i rozwiązań problemów powstających w ich pracy, czyli powierzanie im nadzoru nad tym, co
robiÄ….
Reguły zachowań ludzi w organizacjach
Zachowanie się ludzi w organizacji jest zawsze kształtowane przez wiele czynników
tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych, które jako układ oddziałują na człowieka. Ogólny
model tego zachowania prezentuje rys. 2.
10
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
Rys. 2. Model zachowania się człowieka w organizacji.
y
ródło: J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w
organizacji, Difin, Warszawa 2007, s. 28.
11
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
System komunikacji w organizacji i jego efektywność
Dobra komunikacja wewnÄ…trz organizacji ma kolosalne znaczenie dla jej
funkcjonowania. Wszyscy pracownicy odczuwajÄ… w jakimÅ› zakresie potrzeby informacyjne,
przy czym wskazać można na kilka obszarów w których komunikacja ma kluczowe znaczenie
dla organizacji. W pierwszym rzędzie jest to znajomość i zrozumienie celów oraz strategii
firmy, znajomość oczekiwań klientów i poczynań konkurencji, świadomość kluczowych
procesów i z
ródeł przewagi konkurencyjnej firmy14.
Skuteczność procesu komunikowania się (to, czy partnerzy w ramach dokonanej
wymiany komunikacyjnej osiągną pożądane wyniki, a zatem czy dojdzie do koordynacji
zachowań biorących udział w wymianie komunikacyjnej osób) zależy od szeregu czynników.
Zależy m.in. od cech poszczególnych elementów biorących udział w procesie komunikowania
się, t.j. (nadawcy, wiadomości, kanału komunikacyjnego, odbiorcy, sprzężenia zwrotnego i
skutku, jaki wiadomość wywołuje u odbiorcy) oraz ich wzajemnej zgodności15.
Efektywna komunikacja przyczynia się do większej proaktywności, większej
skuteczności zmian organizacyjnych, wzrostu zaufania pracowników do firmy. Poprzez
komunikację wyjaśniać należy takie formy interakcji społecznych, jak kooperacja,
naśladownictwo, przywództwo, wywieranie wpływu16.
Dobra komunikacja ma także ogromne znaczenie w zapobieganiu postawom
zachowawczym, a ponadto rozwija umiejętności grupowe. Często spotkania i wymiana myśli
w atmosferze otwartości pozwalają poznać predyspozycje poszczególnych osób, dzięki czemu
łatwiej jest określić i przypisać role w zespole. Model kontaktów wzajemnych powinien
umożliwiać rozstrzyganie wszelkich nieporozumień poprzez szczegółowe ich omówienie.
14
A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo  Dom
Organizatora , Toruń 2007, s. 100.
15
A. Bodak, Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach pracowniczych, [w:]
Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, praca zbiorowa pod
red. S. Rudolfa, Wydawnictwo Uniwersytetu A
ódzkiego, A
ódz
2007, s. 562.
16
A. Glińska-Neweś, Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo  Dom
Organizatora , Toruń 2007, s. 100.
12
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
Pomaga to zrozumieć pojawiające się idee, a przy tym jest czynnikiem usprawniającym samą
komunikację17.
Na podstawie opracowań dotyczących przepływu informacji (komunikacji)
wewnątrzzakładowej można przyjąć, iż sprawna komunikacja to taka, która18:
Øð jest zrozumiaÅ‚a,
Øð pomaga efektywnie realizować zaÅ‚ożone cele,
Øð uÅ‚atwia grupowe procesy podejmowania decyzji,
Øð umożliwia twórcze rozwiÄ…zywanie problemów,
Øð umożliwia budowanie silnych wiÄ™zi miÄ™dzy pracownikami,
Øð pomaga w rozwiÄ…zywaniu konfliktów,
Øð wzmacnia zaufanie i lojalność.
Trudniejsze jest wypunktowanie działań składających się na osiągniecie tego stanu w
zakładzie pracy. Zależy on bowiem od wielu czynników, choćby takich podstawowych jak:
wiek, płeć, wykształcenie, stanowisko, już posiadane informacje, nastawienie, opcje
polityczne, itp. dotyczące odbiorców przekazu.
Bez komunikacji społecznej nie będą funkcjonować szerokie więzy kulturalne. Idee,
misje, wizje pozostaną dostępne dla wąskich grup wtajemniczonych, czyli będą
niezrealizowane. Język stawać się będzie coraz uboższy, bo będzie coraz bardziej
hermetyczny.
Stałe komunikowanie się dyrekcji z pracownikami ułatwia włączanie się w proces
zmian i czyni go bardziej skutecznym. Różne techniki pozwalają informować pracowników o
rozszerzaniu uczestnictwa w zmianach, współdziałaniu załogi w nich itp. Aby były one
skuteczne, muszą być proste, ukierunkowane na wyniki i tak opracowane, by maksymalnie
wielu pracowników mogło stale śledzić stopień zaawansowania pracy i włączać się w
proces19. Różnorodność metod komunikowania się służy utrzymaniu spójności i jednolitości
17
Tamże, s. 101.
18
W. Stelmach, Obrazy kierowania. Teoria, opinie o zarzÄ…dzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Placet,
Warszawa 2004, s. 32.
19
K. Zadros, Komunikacja w zarzÄ…dzaniu procesem zmian organizacyjnych, [w:] Informacja w zarzÄ…dzaniu
przedsiębiorstwem. Pozyskiwanie, wykorzystanie i ochrona. (Wybrane problemy teorii i praktyki), praca
13
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
procesu, podnosi jego dynamikę oraz sprzyja szybkiemu włączaniu w proces nowych
pomysłów, podnoszących efektywność zmian.
Efektywny system komunikacji leży przede wszystkim w interesie kierownictwa,
uwzględniając definicyjne założenie, iż kierowanie jest zespołem przedsięwzięć
zmierzających do osiągnięcia postaw i działań pracowniczych zgodnych z celami, potrzebami
i życzeniami kadry zarządzającej.
By taki cel osiągnąć niezbędne jest sprawdzanie i kontrolowanie wykorzystywania
informacji  poleceń lub uzgodnionych decyzji. Kontrola jest jedną z funkcji procesu
zarzÄ…dzania (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie). Tymczasem nader
często i niesłusznie przyjmuje się, że przekazanie informacji  polecenia lub przyjęte
uzgodnienie jest prawie jednoznaczne z ich wykonaniem. Zapomina się, że zazwyczaj kto
inny wydaje polecenia  informacje, a ktoÅ› inny je realizuje.
Menedżerowie powinni być wyczuleni na dwukierunkowość w akcie każdej
komunikacji, bardzie inspirować niż rozkazywać, przyjąć postawę partnera dialogu, tworzyć
odpowiedni klimat wspierajÄ…cy komunikacjÄ™. Powinni zatem:
·ð Zapewnić, by pracownicy byli informowani na bieżąco o sprawach ich dotyczÄ…cych,
szczególnie o zmianach w warunkach pracy i płacy, o trudnościach,
jakie firma przeżywa, o koniecznych zmianach niezbędnych dla podniesienia
efektywności jej działania.
·ð Zapewnić, by pracownicy mieli możliwość wyrażenia swoich obaw, sugestii,
propozycji, aby firma mogła skorygować swe zamierzenia i plany uwzględniające
reakcje pracowników.
·ð Tworzyć klimat ufnoÅ›ci, zachÄ™cać pracowników do zgÅ‚aszania pomysłów
i udziału w podejmowaniu decyzji i wykazywania własnej inicjatywy i zdolności
ponoszenia odpowiedzialności za jakość wykonywanej pracy, a nawet
rozbudzać i utrwalać w nich potrzebę sukcesu, poszerzać swobodę wpływania na
sprawy, co do których dysponują określoną wiedzą fachową.
zbiorowa pod red. R. Borowieckiego i M. Kwiecińskiego, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2003, s.
177.
14
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
Efektywne współdziałanie z ludz
mi wymaga zawsze dobrej komunikacji,
wzajemnej wymiany informacji, gdyż stanowi to konieczny warunek formułowania i realizacji
codziennych działań i kształtowania zdrowych stosunków pracy opartych na wzajemnym
zaufaniu i identyfikowaniu się z celami organizacji oraz umacnianiu więzi między
kierownictwem a pracownikami.
Międzynarodowe badania prowadzone w grupie osób odpowiedzialnych za sprawy
kadrowe wskazują, że rzetelna i przejrzysta komunikacja (90% wskazań) i promowanie
kultury pracy w grupie (85% wskazań) to czynniki, które w największym stopniu wpływają
na zatrzymanie pracowników w firmie20.
Hamulce i przeszkody komunikacji w zakładzie pracy oraz sposoby ich niwelowania
Błędy popełniane w procesie komunikacji mogą mieć podłoże subiektywne i
obiektywne jednocześnie, popełniane przez nadających jak i odbierających komunikaty; przy
czym nie jest łatwo wyznaczyć wyraz
ną granicę między nimi.
Dokładna analiza funkcjonowania komunikacji wykazuje, że hamulcem jej
efektywności są sprzeczne lub niespójne sygnały, np. między przekazem werbalnym i
językiem ciała (komunikacją niewerbalną) lub niezgodność słów z czynami. Dalej:
ewentualny brak wiarygodności z
ródła (nadawcy); np. ciągła zmiana wariantów, lub
niezgodność słów z czynami. Zaliczyć tutaj można również wybiórczość informacji,
niedomówienia, nadmierne skróty lub niepotrzebna rozwlekłość przekazu posiadająca swoje
pejoratywne znaczenie, co może być  wspaniałym podłożem dla plotkarstwa21.
Sam język informacji może być hamulcem. Inne znaczenie może mieć słowo
 dyscyplina dla podwładnych i inne dla przełożonych. Zupełnie inaczej może rozumieć
 zwiększenie zysku pracownik i kierownik (właściciel) jednostki. Wszyscy pracownicy
mogą słuchać jednego szefa, ale każdy może słyszeć coś innego w zależności od pełnionego
stanowiska, znaczenia w zakładowej społeczności itd. Bywa, że nie wszyscy mają wyrobiony
20
M. Kowalski, Wierność (nie)odwzajemniona, czyli jak zatrzymać pracowników w firmie,  Personel i
ZarzÄ…dzanie , 2002, nr 15/16.
21
W. Stelmach, Obrazy kierowania. Teoria, opinie o zarzÄ…dzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Placet,
Warszawa 2004, s. 38 39.
15
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
nawyk słyszenia a nie tylko słuchania, lub są uprzedzeni co do jakości informacji, a może to
być wynikiem ich złych doświadczeń. W przepływie informacji od dołu do góry istnieje tak
samo wiele zaburzeń, jak i w odwrotnym kierunku. Pracownicy mogą czuć lęk przed
informowaniem przełożonych o złych wiadomościach; często też boją się reakcji
apodyktycznych szefów i wolą się im nie narażać. A zatem występować tu może dysonans na
poziomach komunikacyjnych.  Winne , ale rzadziej, mogą być także systemy techniczne i
otoczenie (np. zbyt duża sala, zła głośność, hałas z zewnątrz, równoczesne inne działania,
będące ingerencją z zewnątrz w zakłócenie procesu komunikowania się).
NajprostszÄ… metodÄ… usuwania barier komunikacyjnych jest wyszukanie i
zniwelowanie przeszkód skrywających się w czterech podstawowych elementach struktury
komunikacyjnej: u nadawcy (z
ródła) wiadomości, w samej treści przekazu, w kanale
(nośniku) przez który informacja przechodzi, u odbiorcy i w skutkach jakie informacja
powoduje (tzw. dekodowanie informacji). Innymi słowy w pierwszym rzędzie przeanalizować
trzeba: kto mówi, co mówi, w jaki sposób, do kogo i z jakim skutkiem [W. Stelmach 2004, s.
39].
Literatura:
1. Bodak A., Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach
pracowniczych, [w:] Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w
warunkach Unii Europejskiej, praca zbiorowa pod red. S. Rudolfa, Wydawnictwo
Uniwersytetu A
ódzkiego, A
ódz
2007.
2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarzÄ…dzania, Polskie Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa 2002.
3. Glińska-Neweś A., Kulturowe uwarunkowania zarządzania wiedzą w
przedsiębiorstwie, Wydawnictwo  Dom Organizatora , Toruń 2007.
4. Goleman D., Skuteczność różnych stylów zarządzania,  Zarządzanie na Świecie , nr 6,
2000.
5. Griffin R.W., Podstawy zarzÄ…dzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
16
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
6. Kowalski M., Wierność (nie)odwzajemniona, czyli jak zatrzymać pracowników w
firmie,  Personel i ZarzÄ…dzanie , nr 15/16, 2002.
7. Martyniak Z., Style kierowania,  Buziness Magazine , nr 1, 1992.
8. Penc J., Nowoczesne kierowanie ludz
mi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w
organizacji, Difin, Warszawa 2007.
9. Piotrkowski K., Świątkowski M., Kierowanie zespołami ludzi, Dom Wydawniczy
Bellona, Warszawa 2000.
10. Stelmach W., Obrazy kierowania. Teoria, opinie o zarzÄ…dzaniu zasobami ludzkimi,
Wydawnictwo Placet, Warszawa 2004.
11. Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert D.R.Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.
12. Trzcieniecki, Teczke J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, Górnośląska
Wyższa Szkoła Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2003.
13. Wajda A., Organizacja i zarzÄ…dzanie, PWE, Warszawa 2003.
17