DOROTA BUDZIC
SKA-WISKA*
Osiąganie celów strategicznych organizacji poprzez zarządzanie portfelem
projektów
Słowa kluczowe
zarządzanie portfelem projektów  projekt  strategia  cele strategiczne
Streszczenie
W ostatnim czasie propozycją wzbudzającą duże zainteresowanie wśród kadry zarządzającej jest
koncepcja wykorzystania zarządzania projektami do wdrażania strategii organizacji. Nadrzędnym celem
zarządzania portfelem projektów jest maksymalizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy
organizacji, maksymalizacja efektów biznesowych, mając na uwadze krótki oraz długi okres czasu. Takie
podejście gwarantuje osiągnięcie celów strategicznych organizacji.
1. Wstęp
Kryzysy gospodarcze lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych XX wieku ujawniły koniecz-
ność przebudowy koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa w kierunku dostosowania go do
warunków tzw.  burzliwego otoczenia [1]. Zarządzanie strategiczne przeszło ogromną ewolucję
i znalazło odzwierciedlenie w wielu koncepcjach, nurtach, szkołach. W jego rozwoju można
zauważyć zarówno poszukiwanie nowych i efektywnych sposobów zarządzania zmianami,
zwiększanie pomysłowości i kreatywności ludzkiej w formułowaniu strategii jak również jej
wprawnym wdrażaniu. Pomimo doskonalenia pojęcia zarządzania strategicznego, jego główna
idea, związana z definiowaniem celów strategicznych, wciąż pozostaje aktualna [3]. W związku
z powyższym, w obecnych czasach tak kluczowe jest posiadanie umiejętności związanych
z dokonywaniem trafnych projekcji rozwojowych oraz zarządzaniem nowatorskimi przedsięwzię-
ciami projektowymi.
We współczesnym świecie obserwujemy trwały wzrost znaczenia projektów. Swoją
popularność zawdzięczają coraz szerszemu zastosowaniu. Organizacja przedsiębiorstwa opartego
na projektach stała się nie tylko niezwykle popularna, ale przede wszystkim konieczna do
funkcjonowania każdej organizacji na zmieniającym się, dynamicznym rynku [11]. Powodem
*
mgr inż., doktorantka Wydziału Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych, Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków
e-mail:[e-mail]
417
Budzińska-Wiska D.: Osiąganie celów strategicznych organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów
takiego stanu rzeczy z jednej strony są rosnąca złożoność i różnorodność problemów
i przedsięwzięć niezbędnych do ich realizacji, a z drugiej strony narastające oczekiwania
dostarczenia oryginalnych, niepowtarzalnych rozwiązań. Potwierdzają to również obserwacje
tendencji rozwojowych projektów [9]. Doświadczenie ostatnich lat pokazuje również, że wiedza
teoretyczna oraz praktyczne umiejętności w zakresie realizacji pojedynczych projektów są
niewystarczające do osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Konieczne jest zarządzanie
portfelem projektów czyli zbiorem wybranych projektów, których implementacja przyczyni się do
zrealizowania wyznaczonej przez organizację strategii.
Koncepcję zarządzania portfelem projektów można porównywać do matematycznej teorii gier,
wynika to z faktu, że zarządzania portfelem projektów podobnie jak wspomniana teoria zajmuje
się sytuacjami decyzyjnymi, w których wybór alternatyw strategicznych zależy od powiązań
z celami i zachowaniami innego gracza. Sztuką jest nie tylko stworzenie strategii zarządzania
projektami, ale przede wszystkim jej skuteczne wdrożenie z uwzględnieniem wyznaczonych przez
organizację celów.
Prace badawcze oraz praktyka biznesowa ostatniej dekady uwidoczniły konieczność zasto-
sowania podejścia projektowego do zarządzania organizacjami, włączenia projektów do
zarządzania strategicznego poprzez odpowiednie procesy zarządzania programami1 i portfelami
projektów. Spośród wielu hipotez przedstawionych w tym temacie w niniejszej pracy przychylam
się do tezy głoszącej, że osiąganie celów strategicznych organizacji jest zdeterminowane
zarządzaniem portfelem projektów.
2. Cele strategiczne organizacji
Zarząd lub kierownictwo wyższego szczebla jest odpowiedzialne za opracowanie i wdrożenie
strategii organizacji. Najczęściej obejmuje ona zasadnicze kwestie decydujące o konkurencyjności
przedsiębiorstwa oraz o tempie, kierunkach i metodach rozwoju [6]. Problem skutecznego
wdrażania strategii stanowi poważne wyzwanie zarówno dla teoretyków jak również dla
praktyków zarządzania. Pojawiają się coraz to nowe koncepcje podpowiadające, w jaki sposób
wprowadzić zmiany w przedsiębiorstwie, jak urzeczywistnić cele lub też jak sprawić, aby wszyscy
pracownicy w organizacji podążali w tym samym kierunku [10]. W ostatnim czasie propozycją
wzbudzającą duże zainteresowanie wśród kadry zarządzającej jest koncepcja wykorzystania
zarządzania projektami do wdrożenia strategii w organizacji. Coraz częściej organizacje
rozpoczynają liczne projekty mając na celu realizację konkretnych inicjatyw strategicznych. Mogą
być one związane m.in. z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, rozwijaniem nowych
rynków lub kanałów sprzedaży, czy też podejmowanie działań dotyczących optymalizacji
procesów organizacyjnych. Zarządzanie portfelem projektów stanowi swoisty łącznik pomiędzy
planowaniem strategicznym w organizacji a poziomem zarządzania projektami, będącym
równocześnie narzędziem realizacji strategii.
Z punktu widzenia organizacji osiągnięcie celów możliwe jest wówczas gdy:
- Cele poszczególnych projektów powiązane są z celami głównymi organizacji,
- Tworzą wartość dodaną dla organizacji,
- Biorą pod uwagę posiadane przez organizację ograniczone zasoby,
- Analiza ryzyka została przeprowadzona.
Dobra strategia zawiera w sobie zarówno efektywność rozumianą jako właściwy wybór
projektu, jak również skuteczność definiowaną jako umiejętność realizacji projektu. Tak więc,
strategia projektów stanowi pewną perspektywę projektową, kierunek oraz wytyczne, które
1
Zarządzanie projektami powiązanymi wspólnym celem
418
V Krakowska Konferencja Młodych Uczonych, Kraków 2010
projekty oraz w jaki sposób należy realizować, aby osiągnąć znaczącą przewagę i najlepsze
rezultaty z realizowanych projektów [7].
3. Etapy procesu wyznaczania strategii organizacji
Na najwyższym poziomie zarządczym, poziom I, opracowywana jest ogólna strategia
organizacji, określana także jako strategia portfelowa. Definiuje ona, w których obszarach
działalności gospodarczej powinna być umiejscowiona organizacja oraz wskazuje na te obszary,
którymi nie jest zainteresowana. Strategia na poziomie organizacji stanowi punkt wyjścia do
rozdzielenia strategii pomiędzy poszczególne jednostki operacyjne (BU = Business Operational
Unit), poziom II. Celem strategii na tym poziomie jest ustalenie sposobu postępowania na rynku
oraz sposobu, w jaki dana jednostka powinna działać przy założonych zasobach i warunkach
panujących na nim. Na poziomie III definiowane są konkretne przedsięwzięcia projektowe, które
M. Trocki definiuje jako  zorganizowane, niepowtarzalne ciągi działań ludzkich zmierzających do
osiągnięcia wyznaczonych celów [8].
Rysunek 1. Przekładanie strategii na poszczególne poziomy organizacji
Figure 1. Translation of strategy into particular levels of organization
Już na etapie definiowania strategii kadra zarządzająca musi określić, jakie fundusze może
organizacja przeznaczyć na realizację strategii oraz zdefiniować wysokość środków przypadają-
cych na poszczególne jednostki operacyjne. Pominięcie tego działania może skutkować
trudnościami w osiągnięciu strategii na poziomie poszczególnych jednostek. Takie podejście daje
gwarancję, że realizowane będą wyłącznie te projekty, które z punktu widzenia organizacji służą
osiągnięciu strategicznych celów.
Z punktu widzenia kierownictwa najwyższego szczebla w organizacji, projekty stanowią
narzędzia oraz środki przy pomocy których organizacja realizuje i osiąga zamierzone cele
strategiczne [12]. Wdrożenie strategii poprzez projekty wymaga przestawianie organizacji na
nowe metody działania. Zastosowanie innowacyjnego podejścia wymaga wnikliwej oceny
bieżącego procesu zarządzania projektami połączonego z analizą biznesowych potrzeb
419
Budzińska-Wiska D.: Osiąganie celów strategicznych organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów
i możliwości organizacji. Kluczową kwestią jest włączenie kierownictwa do przełożenia strategii
na poszczególne projekty. Korzyść wynikająca z zastosowania takiego podejścia polegać będzie
na zgodności poszczególnych projektów i całego portfela ze strategią organizacji.
4. Zarządzanie portfelem projektów
Punktem wyjścia dla zarządzania portfelem projektów są procesy zarządzania strategicznego,
natomiast inicjatorem jest kierownictwo najwyższego szczebla, do obowiązków których należy
zdefiniowanie wizji i misji organizacji oraz przekształcenie ich w strategie oraz cele biznesowe
[12]. Zarządzanie portfelem projektów to scentralizowane zarządzanie jednym lub kilkoma
projektami, obejmujące identyfikację, priorytetyzację, zatwierdzanie, zarządzanie i kontrolę
projektów, programów i innych powiązanych prac, dla osiągnięcia konkretnych celów
biznesowych [10]. Kluczową kwestią w zarządzaniu portfelem projektów jest przypisywanie
ograniczonych zasobów do projektów generujących najwyższą wartość dodaną dla organizacji.
W przypadku większej liczby projektów konieczne jest ustanowienie procedur służących wybraniu
najlepszych z nich.
Z praktycznego punktu widzenia zarządzanie portfelem projektów odnosi się do sytuacji,
w której:
- Inicjatywy projektów oceniane są pod względem: kosztów, ryzyka, korzyści biznesowych,
wkładu w realizację celów biznesowych,
- Formalny proces decyzyjny umożliwia autoryzowanie rozpoczęcia projektów, wstrzymywanie
toczących się oraz zamykanie najmniej wartościowych projektów,
- Organizacja w kontrolowany sposób kieruje swoje ograniczone zasoby do projektów w taki
sposób, aby otrzymały należyte wsparcie zgodnie z przyznanym priorytetem,
- Projekty wybrane do realizacji stanowią zbilansowany i optymalny portfel pod względem
celów, ryzyka wielkości, horyzontu czasowego,
- Projekty są na bieżąco monitorowane oraz zarządzane w sposób umożliwiający podejmowanie
decyzji uwzględniający ich wpływ nie tylko na jeden projekt, ale również na cały portfel [12].
Zgłaszane inicjatywy na poziomie III, powinny być przedmiotem analizy pod kątem zgodności
ze strategią BU a następnie poddane klasyfikacji i wstępnej ocenie. Kryterium oceny podjęcia
realizacji danej inicjatywy powinno wynikać z analizy opłacalności, ryzyka oraz stopnia
wypełnienia przez projekt założonych priorytetów.
Impulsem do rozwoju zarządzanie projektami było stwierdzenie faktu, że okoliczności
zarządzania projektami różnią się w istotny sposób od okoliczności zarządzania bieżącą,
powtarzalną działalnością organizacji [8]. Obecnie, aby osiągać cele strategiczne, nie wystarczy
dobrze zarządzać projektami, instytucje muszą zarządzać dobrymi projektami. Wobec powyższego
realizacja właściwych projektów stanowi imperatyw kategoryczny osiągania celów strategicznych
organizacji.
Już w średniej wielkości organizacji liczba równolegle realizowanych projektów może sięgać
kilkudziesięciu. W takiej sytuacji łatwo ujawniają się problemy związane już nie tylko z zarządza-
niem pojedynczym projektem, ale przede wszystkim z zarządzaniem portfelem projektów -
dopiero ich synergiczna realizacja pozwala osiągnąć cele strategiczne organizacji.
Zarządzanie portfelem projektów należy do szczególnie złożonych funkcji, mających bardzo
szeroki wpływ na obecne i przyszłe funkcjonowanie całej organizacji. Nadzór nad realizowanymi
projektami zazwyczaj pełni kierownictwo najwyższego szczebla [12]. Częstym błędem związa-
nym z zarządzaniem portfelem projektów jest utożsamianie jego z zarządzaniem wieloma
projektami, czyli stosowanie podejść i technik typowych dla zarządzania pojedynczym projektem
na poziomie zbioru projektów. Natomiast celem zarządzania portfelem projektów jest maksyma-
420
V Krakowska Konferencja Młodych Uczonych, Kraków 2010
lizacja wkładu poszczególnych projektów w sukces biznesowy organizacji, maksymalizacja
efektów biznesowych, mając na uwadze krótki oraz długi okres czasu [10]. Takie podejście
gwarantuje osiągnięcie celów strategicznych organizacji.
5. Wnioski
Organizacja może przetrwać w długim okresie i realizować swoje podstawowe cele tylko pod
warunkiem permanentnego rozwoju oraz wzrostu [5]. Rozwój przedsiębiorstwa oznacza
skoordynowane zmiany w jego strukturze organizacyjnej, dostosowując ją do ciągle
zmieniającego się otoczenia.2 Dostosowania uznajemy za skuteczne wówczas, kiedy organizacja
osiąga i utrzymuje przewagę konkurencyjną. W świetle powyższego, rozwój oraz trwały wzrost
przedsiębiorstwa są ściśle powiązane z zarządzaniem portfelem projektów, który wyznacza zakres
i kierunek rozwoju organizacji.
Formułowaniu i wdrażaniu strategii powinno przyświecać przeświadczenie, że nie istnieje
jeden właściwy sposób zarządzania, to znaczy taki, który byłby uniwersalny i sprawdzalny
w każdej sytuacji [2]. Kategoria strategii przedsiębiorstwa odnosi się do ustalania polityki
i kierunków jej rozwoju, a także długookresowych celów i środków służących ich osiąganiu.
Wydaje się niezbędnym formułowanie strategicznej wizji przyszłości przedsiębiorstwa, która
będzie zawierała jego unikatowość i niepowtarzalność, dzięki czemu zapewni sobie strategiczną
przewagę na rynku. Wobec powyższego tak istotne jest realizowanie odpowiednich projektów
przyczyniających się do osiągania strategicznych celów organizacji, generowania skutków, które
z punktu widzenia organizacji przyczyniają się do jej rozwoju. Proces planowania i realizacji
projektu musi uwzględniać wszystkie wpływające na niego czynniki. Wymaga użycia metod
i narzędzi zorientowanych na procesy i na ludzi [13].
Zarządzanie portfelem projektów istnieje po to, aby osiągać cele strategiczne organizacji
przyczyniając się do jej stałego wzrostu. Pomimo wielu koncepcji w zakresie wdrażania strategii
przy pomocy portfela projektów, teoretycy i praktycy zarządzania strategicznego są zgodni, że
zarządzanie portfelem projektów jest koncepcją integrującą strategię organizacji oraz zarządzanie
pojedynczymi projektami  jest one zdolne do rozwoju wówczas, gdy cechuje je zdolność do
działania poprzez wybór i zarządzanie właściwymi projektami.
Zarządzanie portfelem projektów stanowi swoisty łącznik pomiędzy planowaniem strategicz-
nym w organizacji a poziomem zarządzania projektami, będącym narzędziem realizacji strategii
[10].
Literatura
[1] Galata S.: Strategiczne zarządzanie organizacjami. Wiedza, intuicja, strategie, etyka, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2004, s. 91.
[2] Giereszewska G.: Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
i Zarządzania, Warszawa 2000, s.114.
[3] Green S.: Strategic Project Management from maturity model to star project leadership
[dostęp:01.06.2010], Dostępny w internecie:
http://www.projectscenter.com/projectmanagementsoftware/documents/strategicprojectmanagement.pdf
[4] Nickolas J.M., Steyn H.: Project Managemenr for Business, Engineering and Technology,
Butterworth - Heinemann, 2008, s. 605 [w:] Biuro projektów, Wyrozębski P., Wyd. Bizarre,
Warszawa 2009, s. 18-19.
[5] Pierścionek Z.: Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 1996, s.11.
2
Wewnętrznego i zewnętrznego
421
Budzińska-Wiska D.: Osiąganie celów strategicznych organizacji poprzez zarządzanie portfelem projektów
[6] Pierścionek Z.: Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo naukowe PWN,
Warszawa 2006, s. 17.
[7] Shenhar A., Poli M., Lechler T.: A New Framework for Strategic Project Management
[dostęp:01.06.2010], Dostępny w internecie: (http://www.iamot.org/paperarchive/101B.PDF).
[8] Trocki M.: Organizacja projektowa, Wyd. Bizarre, Warszawa 2009, s. 72-73
[9] Trocki M., Grucza B., Ogonek K.: Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003.
[10] Trocki M., Sońta-Drączkowska E.: Strategiczne zarządzanie projektami, Wyd. Bizarre, Warszawa 2009,
s.15, s. 81-84.
[11] Weiss E., Godlewska M.: Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu, red., Vizja Press&IT, Warszawa
2007, s.187.
[12] Wyrozębski P.: Biuro projektów, Wyd. Bizarre, Warszawa 2009, s. 18-19.
[13] Wysocki R., McGary R.: Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. Helion 2005, s. 52.
DOROTA BUDZIC
SKA-WISKA
Achieving strategic goals of organization
through Project Portfolio Management
Keywords
project portfolio management  project  strategy  strategic goals
Abstract
The idea of using Project Management to implement strategy of organization recently raises top
management interests. The main goal in project portfolio management is maximization of particular projects
input into business success and business effects by taking into account short and long period of time. Such an
approach guarantees achieving strategic goals in organization.
422