Wykład V
Strategie organizacji i jej klasyfikacje
STRUKTURA STRATEGII W PRZEDSI
BIORSTWIE
" ogólna strategia przedsiębiorstwa
w jakich dziedzinach działać?
jak alokować zasoby pomiędzy
dziedziny działalności?
jaki obszar działalności wybrać?
" strategie poszczególnych strategicznych
obszarów działalności ( SOD )
jaka ma być domena działania?
jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej
SOD 1 SOD 2 SOD 3
opanować?
jak działać w ramach SOD?
" strategie funkcjonalne
jak dana funkcja ma sprzyjać uzyskaniu Finanse
Marketing
przewagi konkurencyjnej?
jak zintegrować i skoordynować dana
funkcję z innymi funkcjami?
Personel
Poddostawca
B
Dostawca
B B*
C C*
Firma Firma
Producent
konkurencyjna konkurencyjna
A
Legenda:
Dystrybutor
Więzi finansowe
Więzi kapitałowe
Więzi materialne
A, B, B*
Integracja pionowa
Klient
C, C* Integracja pozioma
docelowy
Strategie inwestycyjne- Strategie wzrostowe
TYP STRATEGII CHARAKTERYSTYKA
Polega na wykupie firm konkurencyjnych lub firm, które nie konkurują
Strategia integracji
bezpośrednio z nami, lecz maja zbli\
ony do naszego profil działalności
poziomej
Polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami i/ lub wykupie firm,
Strategia integracji
które zajmują się dystrybucją naszych produktów. Głownie ma to na celu
pionowej
uniezale\
nienie się od dostawców i sieci dystrybucji
Polega na wykupie firm, których profil działalności znacznie ró\
ni się od
Strategia dywersyfikacji profilu naszej firmy, lecz mieście się w granicach posiadanego przez nas
koncentrycznej know- how, doświadczenia technologicznego, sieci dystrybucji, a tak\
e
misji firmy.
Wią\
e się z inwestowaniem w nowe dziedziny działalności, które w
Strategia dywersyfikacji
istotny sposób ró\
nią się od dotychczasowego profilu działania
konglomeratowej
Polega na stworzeniu takiej kombinacji cech. Której \
aden z partnerów
nie mo\
e samodzielnie stworzyć, a osiągniecie celu nie byłoby mo\
liwe,
Strategia joint- venture
gdyby obie strony działały indywidualnie. Wykorzystywany jest w tym
przypadku efekt synergii dodatniej
Strategie inwestycyjne- Strategie stabilizacyjne
TYP STRATEGII CHARAKTERYSTYKA
Polega na inwestowaniu w silne strony SJG w celu wzmocnienia przewagi
konkurencyjnej. Naturalnym skutkiem zastosowania tej strategii jest wzrost
Strategia koncentracji
udziałów w rynku, wzrost dynamiki sprzeda\
y. Warunkiem sukcesu jest
rosnący popyt na produkty danego biznesu.
Polega na inwestowaniu w SJG, które mają mo\
liwości ekspansji rynkowej.
Strategia rozwoju
Dotyczy to głownie nowych rynków pod względem geograficznym.
rynku
Polega na inwestowaniu w SJG w celu doskonalenia i/ lub rozwoju
Strategia rozwoju
dotychczasowych produktów.
produktu
Wią\
e się z inwestowaniem w te SJG , które pracują nad wprowadzeniem
nowych produktów na rynek. Finansowanie dotyczy głownie prac badawczo-
Strategia innowacji
rozwojowych oraz komercjalizacji produktu.
Strategie inwestycyjne- Strategie spadkowe
TYP STRATEGII CHARAKTERYSTYKA
Polega na obsadzie kluczowych stanowisk kierowniczych przez nowych
ludzi, centralizacji decyzji finansowych, wzmocnieniu kontroli finansowej,
Strategia redukcji kosztów
w celu wyeliminowania zbędnych kosztów działalności SJG
działalności
Polega na sprzeda\
y wyodrębnionych pod względem organizacyjnym i
Strategia sprzeda\
y części
finansowym części SJG w celu ograniczenia kosztów działalności
firmy ( strategia
dywersyfikacji )
Polega na sprzeda\
y SJG w momencie jej maksymalnej wartości
rynkowej, lub jej likwidacji
Strategia likwidacji
Mo\
liwe strategie inwestycyjne
Rodzaj działania Zmiana alokacji zasobów Wykup firm działających w
finansowych w ramach otoczeniu
korporacji
" Likwidacja " Integracja pionowa
" Sprzeda\
części firmy " Dywersyfikacja konglomeratu
" Redukcja kosztów
Minimalizacja słabych stron SJG
działalności
" Koncentracja na wybranym " Integracja pozioma
obszarze
" Dywersyfikacja koncentryczna
" Rozwój rynku
" Joint- venture
Maksymalizacja silnych stron SJG
" Rozwój produktu/ usługi
" Innowacje
y
ródło: B. Nogalski, J. Rybicki, Strategiczne& , s. 219.
Model Kenichi Ohmae
Produkty/ Rynki
Istniejące Nowe
STRATEGIA
STRATEGIA
Frontalna BUDOWY
AGRESYWNEJ
FUNCJONALNEJ
konkurencja
INICJATYWY
ODMIENNOŚCI
STARTEGIA
STRATEGIA
Unikanie MAKSYMALIZACJI
REALTYWNEJ
STAYSFAKCJI
konkurencji
PRZEWAGI
KLIENTA
Sposób konkurowania
Macierz strategii rynkowych
Rodzaj przewagi strategicznej
Skoncentrowana Rozproszona
STRATEGIA STRATEGIA
FRONTALNEGO OMIJANIA
Konkurencja
ATAKU KONKURENCJI
STRATEGIA STARTEGIA
ZDOBYWANIA TWORZENIA
Klient
RYNKU NOWEGO RYNKU
Kierunek ostrza strategii
Powiązania między strategiami przedsiębiorstwa.
STRATEGIE INWESTYCYJNE ( podstawowe )
Korporacja
Strategie Strategie Strategie
wzrostowe stabilizacyjne spadkowe
STRATEGIE HANDOLWE ( marketingowe )
Strategiczne jednostki
gospodarcze
przedsiębiorstwa
SH1 SH2 SH3 SH4 SH5 SH6 SH7 SH8
zaopatrzenie
finanse
Potencjał ludzki
dystrybucja
Badania i rozwój
produkcja
y
ródło: B. Pekayraz: Strategische Planung in der Materialwirtschaft, Frankfurt am Main/ New York 1985, s. 66.
STRATEGIE FUNKCJONALNE
Główne zało\
enia szkoły planistycznej
Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość
kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.
W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy
Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem
Efektem procesy planowania powinna być gotowa do wdro\
enia strategia- dokument, który
mówi, co, kto i jak ma robić
Główne zało\
enia szkoły ewolucyjnej
Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:
1. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na
zachowania strategiczne organizacji.
2. Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna.
3. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji.
Strategię organizacji nale\
y budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na zasadzie
 małych kroczków
Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w małym
stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy.
Etapy w sformalizowanym planowaniu strategicznym
1.
Ustalenie
celów strategicznych
Identyfikacja
2.
aktualnych
celów i strategii
3. 4.
Analiza zasobów
Analiza otoczenia
strategicznych
5.
Określenie strategicznych
kierunków działania
6.
Analiza luki strategicznej
i określenie zmian
7.
Podjęcie decyzji
strategicznych
8.
Implementacje strategii
9.
Pomiar postępów
i kontrola
y
ródło: Ch. W. Hofer, D. E. Schendel, Strategy& ,s. 48.
PROCES FORMUA
OWANIA STRATEGII
Aspekt analizy Podejście planistyczne Podejście inkrementalne
Poło\
enie nacisku na Działanie w pełni świadome Działanie świadome tylko do
pewnego stopnia i elastyczne
i rutynowe
Określona częściowo
Istota strategii Ściśle zaprojektowana
Ciągłe znajdowanie rozwiązań
Formułowanie strategii Rozwiązanie problemów
Myśl i działaj na przemian
Etapy Najpierw pomyśl, potem działaj
Niesformalizowany i
Proces formułowania Formalny i całościowy
fragmentaryczny
Nieprzewidywalna
Obraz przyszłości Przewidywalna
Eksperymentowanie
Proces podejmowania decyzji Alokacja/ Koordynacja
Oparta na procesie uczenia się
Implementacja Zaprogramowana
Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii
Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego
praktyczną skuteczność
1. Proces planowania przebiega na najwy\
szych szczeblach struktury organizacyjnej i
jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby decentralizacji są skazane na
niepowodzenie, z racji ostatecznego decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt
strategii.
2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze zbudowany plan
jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym obszarze wymagają
natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych. Raz opracowany plan wzmaga
opory planistów co do jego modyfikacji.
3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych, społecznych
i poznawczych.
4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i
utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.
Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego planowania,
nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu głównego stratega.
Wszystkie te elementy składają się na powstanie w miarę spójnego wzorca działania,
w ramach określonego modelu biznesowego.
2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia metodologiczne.
Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w danej bran\
y, które nie zostały
przebadane. Zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się
tylko do przebadanych firm.
3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przewa\
ającej mierze na
firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te w
póz
niejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje całkiem
pokaz
ny dorobek empiryczny, który pokazuje, \
e wiele firm upada dlatego, \
e
zało\
yciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał na styku zamierzeń i
ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .
4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i apersonalna
Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich margines jest niewielki. Koszty
błędów strategicznych ponoszą ludzie i firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy,
odbiorcy, społeczności lokalne i globalne.
5. Koncepcja uczącej się organizacji, która le\
y u podstaw szkoły ewolucyjnej często nie
ma \
adnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku dowodzi, i\
większość z
nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek  ani na swoich ani na cudzych
błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak zło\
onych i dynamicznych sytuacji, \
e
często przekraczają one zdolności poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje
radzą sobie z tym problemem na sześć sposobów:
" Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania
" Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie
wybranych reakcji
" Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów
" Bazowanie na heurystyce dostępności informacji
" Bazowanie na heurystyce reprezentatywności
" Zmniejszanie ró\
norodności przetwarzanych informacji
6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie
powstaje na drodze ewolucji
Co daje nam planistyczne podejście do projektowania strategii?
1. Metody prognozowania przyszłości:
" Ekstrapolacja trendów
" Modelowanie ekonometryczne
" Metody scenariuszowe
" Prognozowanie wielowariantowe
2. Uporządkowany w czasie algorytm działania
" Cele strategiczne
" Podział zadań
" Harmonogram działania
3. Sprzę\
enie zwrotne między planem i a jego realizacją
" Pętla: planowanie  wdro\
enie  analiza efektów
" Planowanie sytuacyjne
" Ocena pracy mened\
erów
" Skuteczne systemy informacyjne kluczowym czynnikiem
sukcesu
Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?
1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.
2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać
sens i zrozumieć zale\
ności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów,
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.
3. Szkoła ewolucyjna wykazała, \
e organizacje mają skłonność do budowania wzorców
działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, \
e wzorce takie, jeśli
prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję
wobec zmiany. W praktyce oznacza, to \
e wdro\
enie strategii niezgodnej z utrwalonym
wzorcem natrafi na ogromne opory.
4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak:
intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.
Główne zało\
enia szkoły pozycyjnej
Istota strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
Istota strategii jest walka z konkurencją
Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:
1. strategia minimalizacji kosztów
2. strategia zró\
nicowania
Główne zało\
enia szkoły zasobowej
Aby zrozumieć z
ródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej
unikanych zasobów i umiejętności
Zasoby na których zasadza się strategia sukcesy muszą być cenne, rzadkie,
trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane
Zasoby musza być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z otoczeniem
Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne napiecie
Typy przewag konkurencyjnych
Przewaga naturalna
1. Lokalizacja
2. Dostęp do zasobów
3. Regulacje prawne
Przewaga relacji ceny do jakości
1. Przewaga cenowo-kosztowa
2. Przewaga jakościowa
3. Relacja cena  jakość
Przewaga systemu obsługi
1. Kreowanie długookresowych relacji (dogłębna znajomość
realiów i potrzeb odbiorców)
2. Unikalność produktu/usługi ( budowanie silnych barier
ekonomicznych i prawnych)
3. Aktywny dostawca (wysoki poziom dopasowania oferty
produktowo-usługowej)
Przewaga barier wejścia i budowy standardów
1. Quasi-monopol
2. Stworzenie i kontrola standardu
3. Współdziałanie w sieci
Osiem zasad działania doskonałych firm wg T. Petersa i R. Watermana
" ( A bias for action ) Obsesja działania- polegająca na szybkiej analizie pojawiających się problemów i bezzwłocznym
rozwiązywaniu ich w praktyce. Jest przeciwieństwem działań biurokratycznych, polegających na długotrwałej analizie
marginalnych zjawisk i traceniu czasu na pisanie szczegółowych raportów, z których nic nie wynika. Trzeba działać
szybko i zdecydowanie, aby nie popaść w parali\
decyzyjny.
" ( Staying close to the customer ) Bliski kontakt z klientem- co oznacza hołdowanie zasadzie maksymalizacji
zadowolenia klienta, przez wsłuchanie się w sygnał z rynku ( opnie klientów ) Klient tworzy dochody firmy, zatem trzeba
walczyć o jego lojalność.
" ( Autonomy and etrepreneueship ) Autonomia i przedsiębiorczość- polegająca na stworzeniu warunków do
samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy innowacyjności. Korporacja lepiej działa jako
zbiór małych firm myślących niezale\
nie i mających bliski kontakt z klientem.
" ( Productivity through people ) Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem organizacji- co oznacza, \
e sukces całej
firmy składa się wysiłek wszytskich pracowników. Podstawowym problemem jest tworzenie warunków do rozwoju
pracowników, poniewa\
ich rozwój determinuje rozwój firmy.
" ( Hands- on, value driven ) Koncentracja na wartościach- wymaga poło\
enia szczególnego nacisku na wartości
realizowane przez daną organizację i wynikającą z nich filozofię działania. Kierownictwo firmy musi dbać o wspólne
wartości stanowiące sedno danego biznesu.
" ( Stick to the knitting ) to idiom oznaczający zasadę  trzymaj się tego co potrafisz najlepiej . Oznacza to w praktyce
koncentrację firmy na podstawowym profilu działania. Firma mo\
e osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie
koncentrowała zasoby na tym, co umie najlepiej i co przynosi jej powodzenie, dywersyfikacja jest z
ródłem największych
niepowodzeń.
" ( Simple form, lean staff )- oznacza niewielki zarząd o prostej strukturze, małej liczebności członków i przejrzystej
strukturze.
" ( Simultaneous loose- tight properties )- oznacza występowanie w strukturze organizacyjnej  luz
nych i sztywnych
form organizacyjnych. Dodatkowo firma musi znalez
ć mądry kompromis między \
elazną dyscypliną efektywności i
re\
imów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.
Zasoby firmy
Zasoby materialne Zasoby niematerialne
" Zasoby finansowe
" Stosowana technologia
" Infrastruktura
" Grunty
* Wiedza ( licencje i patenty )
* Doświadczenie
* Umiejętności
" Reputacja firmy
* Kultura organizacyjna
" Reputacja marki
" Sieć kontaktów osobistych
" Relacje z dystrybutorami
" Relacje z dostawcami
" Relacje z klientami
" Sieć aliantów strategicznych
Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej.
Aspekt analizy Perspektywa portfelowa Perspektywa zasobowa
Poło\
enie nacisku na Autonomię Efekt synergii
Rozproszona przewaga Skoncentrowana
Typ przewagi konkurencyjnej
konkurencyjna przewaga konkurencyjna
Strategie konkurencji
Poziomie biznesu Poziomie korporacji
formułowane są na:
Optymalizacja przepływów Budowa kluczowych
Główne zadanie
finansowych kompetencji
Oparta na kluczowych
Architektura korporacji Zdywersyfikowana
kompetencjach
Pozycja SJG Wysoce niezale\
na Współzale\
na
Cele sformułowane w
Cele sformułowane w
Sposób kontroli kategoriach
kategoriach finansowych
jakościowych
Trudny ze względu na
A
atwy w ramach
Wykup firm integracje w ramach
dywersyfikacji
kluczowych kompetencji
Porównanie dwóch koncepcji przedsiębiorstwa
Aspekt analizy Perspektywa portfelowa Perspektywa zasobowa
Podstawa walki Konkurencyjność w obszarze Budowa kluczowych
konkurencyjnej istniejących produktów kompetencji
Portfel biznesów Portfel kompetencji
Struktura firmy zorientowanych na produkty i zorientowanych na
rynki produkty i SJG
Wydzielony biznes posiada Wydzielony biznes jest
Status SJG wszystkie zasoby potrzebne potencjalnym z
ródłem
do walki na rynku kluczowych kompetencji
Sprowadza się do Przedmiotem analizy są
Alokacja zasobów optymalizacji zasobów kompetencje i ich
finansowych wykorzystanie
Inwestowanie środków Tworzenie strategicznej
Rola naczelnego
finansowych w  obiecujące architektury i kluczowych
kierownictwa
biznesy kompetencji
Krytyka pozycyjnego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła pozycyjna zakłada milcząco, i\
ka\
dy mened\
er będzie wiedział, jak
u\
yć odpowiednich narzędzi analitycznych i na podstawie analizy zbudować
skuteczną strategię
2. Podstawowe opcje strategiczne są z reguły za mało wyrafinowane, co
prowadzi do łatwego odczytania ich przez konkurencję i niemo\
liwości
stworzenia trwałej przewagi strategicznej
3. Szkoła pozycyjna nie daje odpowiedzi na pytanie co jest rzeczywistą
przyczyną zdobycia przewagi konkurencyjnej  nie analizuje modelu
biznesowego firmy.
4. Pojęcie sukcesu firmy jest bardzo względne i wieloznaczne  szkoła
pozycyjna milcząco zakłada i\
sukces jest równoznaczny z zajęciem pozycji
lidera.
Krytyka zasobowego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła zasobów i umiejętności pozostaje w du\
ym stopniu abstrakcyjna i
trudno przekładalna na skuteczne działania.
2. Brak operacjonalizacji podstawowych kategorii pojęciowych:
" Jak bronić się przed imitacją?
" Jak transferować kluczowe kompetencje miedzy poszczególne biznesy?
" W jaki sposób nabywa się kluczowe kompetencje?
" Dlaczego jedne organizacje uczą się szybciej ni\
inne?
3. Brak praktycznych rekomendacji dla mened\
erów; w jaki sposób budować
strategię przedsiębiorstwa
4. Podobnie jak szkoła ewolucyjna, ogranicza się do analiz typu Case Study 
firm, które odniosły sukces na bazie kapitału intelektualnego.
Co daje nam pozycyjne podejście do projektowania strategii?
1. Metody analizy otoczenia, analizy sektorowe, analizy grup strategicznych na
poziomie firm i produktów.
2. Metody analizy portfela strategicznych jednostek gospodarczych, które po
modyfikacjach znalazły zastosowanie na gruncie marketingu strategicznego.
3. Szkoła pozycyjna jak \
adna inna szkoła dostarczyła badaczom,
konsultantom i mened\
erom skutecznych narzędzi  metod i technik
myślenia oraz działania. ( Model Portera, Krzywa doświadczeń, Modele
BCG, ADL, GE, techniki pozycjonowania wielowymiarowego).
Co daje nam zasobowe podejście do projektowania strategii?
1. Tłumaczy jak unikalna kombinacja zasobów strategicznych przedsiębiorstwa
przyczynia się do budowy przewagi na rynku
2. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznych zasobów
wysuwają się wiedza i umiejętności mened\
erów
3. Zwraca szczególną uwagę na wykorzystanie zasobów niematerialnych
(głównie kapitału intelektualnego) i zasobów relacyjnych
Podejście pozycyjne
" Logika strategii: - zdobycie i utrzymanie silnej pozycji rynkowej
" Koncentracja na: - powolnych zmianach na ustrukturalizowanych
rynkach
" Posunięcia strategiczne: - identyfikacja atrakcyjnych rynków. Zdobycie
dogodnej pozycji rynkowej. Umocnienie i obrona zajętej pozycji
" y
ródło przewagi konkurencyjnej: - Unikalna pozycja na rynku i bariery
mobilności
" Cel strategiczny: - Zyskowność
" Kluczowy czynnik sukcesu: - Trafione inwestycje
" Struktura korporacji: - Portfel biznesów
" Głowna pułapka: - zbyt du\
a koncentracja wysiłków na poprawie
pozycji rynkowej
Podejście zasobowe
" Logika strategii: - wykorzystanie zasobów dzięki wykorzystaniu dz
wigni
" Koncentracja na: - umiarkowanych zmianach na strukturalizowanych
rynkach
" Posunięcia strategiczne: - wizja przyszłości, budowa kluczowych
kompetencji, wykorzystanie kompetencji na rynkach
" y
ródło przewagi konkurencyjnej: - unikalna i trudna do imitacji
konfiguracja zasobów
" Cel strategiczny: - długookresowa dominacja
" Kluczowy czynnik sukcesu: -zastosowanie dz
wigni kluczowych
kompetencji
" Struktura korporacji: - Portfel kluczowych kompetencji
" Głowna pułapka: - zbyt wolne tempo budowy kluczowych kompetencji
Podejście systemowe
" Logika strategii: -poszukiwanie i wykorzystywanie szans
" Koncentracja na: - gwałtownych zmianach na nieustrukturalizaowanych
rynkach
" Posunięcia strategiczne: - podjęcie walki konkurencyjnej o lepsze
wykorzystanie zidentyfikowanych szans, innowacyjność i ciągłe zmiany
" y
ródło przewagi konkurencyjnej: - procesy strategiczne jako system
działania oparty na prostych zasadach
" Cel strategiczny: -zrównowa\
ony wzrost
" Kluczowy czynnik sukcesu: -umiejętne wykorzystanie szans
" Struktura korporacji: -portfel szans
" Głowna pułapka: -tendencja do przecenienia szans lub złej
hierarchizacji
Próba integracji podejść w budowie strategii firmy
Podejście Podejście Podejście
Wymiar
pozycyjne zasobowe integrujące
Silna pozycja Silna pozycja mo\
e
rynkowa implikuje implikować zarówno
Atak i obrona w
atak atak, jaki i obronę
Sposób prowadzenia opraciu o
walki wykorzystanie
Słaba pozycja Słaba pozycja mo\
e
wszystkich zasobów
rynkowa implikuje implikować zarówno
obronę atak, jak i obronę
W praktyce
zarządzania mamy
Autonomia w ramach Tworzenie
Wykorzystanie zwykle kombinację
strategicznych maksymalnie
zasobów autonomii i synergii
jednostek dodatnich związków
strategicznych występujących na
gospodarczych synergicznych
ró\
nych
płaszczyznach
W praktyce
zarządzania nie ma
Strategie Strategie firmy, która
Kierunek ostrza koncentrujące się na koncentrujące się na zapatrzona jest w
strategii pokonaniu zaspokojeniu potrzeb potrzeby klienta i nie
konkurentów klientów analizuje posunięc
konkurencji, lub
odwrotnie
Od zewnątrz do
Od zewnątrz do Od wewnątrz na
wewnątrz
wewnątrz zewnątrz
Podejście w analizie
i
strategicznej
Firmy  napędzane Firmy  napędzane
Od wewnątrz na
przez rynek przez zasoby
zewnątrz
Trzy podejścia do budowy strategii
Aspekt analizy Podejście pozycyjne Podejście zasobowe Podejście systemowe
Wykorzystanie zasobów
Zdobycie i utrzymanie Poszukiwanie i
Logika strategii dzięki zastosowaniu
silnej pozycji rynkowej wykorzystanie szans
dz
wigni
Powolnych zmianach na Umiarkowanych zmianach Gwałtownych zmianach na
Koncentracja na ustrukturalizowanych na ustrukturalizowanych nieustrukturalizowanych
rynkach rynkach rynkach
Podjęcie walki
Identyfikacja atrakcyjnych Wykreowanie wizji
konkurencyjnej
rynków
Budowa kluczowych
Identyfikacja szans
Zdobycie dogodnej kompetencji
Strategiczne posunięcia
pozycji rynkowej
Wykorzystanie szans
Wykorzystanie
Umocnienie i obrona kluczowych kompetencji
Innowacyjność i ciągłe
zajętej pozycji na rynkach
zmiany
Kluczowe pytanie Gdzie powinniśmy być? Kim powinniśmy być? Jak powinniśmy działać?
Procesy strategiczne (
y
ródło przewagi Unikalna pozycja na rynku Unikalne i trudne do
system działań ) oraz proste
konkurencyjnej i bariery mobilności imitacji zasoby
reguły
Trwałość przewagi
Trwała Trwała Nieprzewidywalna
konkurencyjnej
Cel strategiczny Zyskowność Długookresowa dominacja Zrównowa\
ony
Poziom korporacji i poziom
Poziom strategiczny Poziom biznesu Poziom korporacji
biznesu
Kluczowy czynnik Zastosowanie dz
wigni Umiejętne wykorzystanie
Trafione inwestycje
sukcesu kluczowych kompetencji szans
Portfel kluczowych
Struktura korporacji Portfel biznesów Portfel szans
kompetencji
Zbyt du\
a koncentracja
Zbyt wolne tempo budowy Tendencja do przeceniania
Głowna pułapka wysiłków na poprawie
kluczowych kompetencji szans lub złe hierarchizacji
pozycji rynkowej
Typologia prostych zasad działania
Typ zasady Istota Przykład
Alpinus S. A. Silne
Zasady odnoszące się do przywództwo. Ogólne
sposobu działania, planowanie i podejście
Zasady sposobu, procesów
odpowiadają na pytanie: co programowe przeniesione z
i procedur
powoduje, \
e dany proces doświadczeń zebranych
jest unikalny? podczas wypraw
wspinaczkowych.
Cisco wykupuje tylko te
Zasady pozwalające na
firmy, które posiadają więcej
ocenę, które z szans są w
Zasady granic działania ni\
75 pracowników a 75%
naszym zasięgu a które nie
załogi musi mieć
są i dlaczego?
wykształcenie in\
ynierskie
W Intelu najwa\
niejszym
Zasady pozwalające kryterium alokacji i rozwoju
Zasady hierarchii określić hierarchię szans, zdolności produkcyjnych jest
czy zagro\
eń mar\
a brutto- generowana
na produkcie
Hewlett- Packard-
Zasady pozwalające na
minimalny czas krytyczny (
synchronizację działań
Zasady czasowe Break Even Time ) jest
odnośnie pojawiających się
podstawą wprowadzania
szans w czasie
nowych produktów na rynek.
Oticon- jeśli kluczowa
Zasady, które pomagają osoba w projekcie decyduje
Zasady wycofania się mened\
erom wycofać się z się przejść do nowego
 wczorajszych  szans projektu  stary projekt jest
trupem
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie Eisenhardt K. N., Supl. D. N., Strategy as Simple Rule, Harvard Business Review, January 2001, s. 111, oraz Obłój K., Strategie
sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 73.
Proste reguły strategiczne liderów
Reguły Sposób myślenia Działanie Rezultaty
Optymistyczna Wszystko jest szansą Intuicyjna analiza Szybki wzrost dzięki
percepcja otoczenia lub wyzwaniem, otoczenia stałe wykorzystaniu szans
firmy konkurenci jako przygotowywanie się do
element dopingujący, nowych przedsięwzięć
zmiana jako rzecz
naturalna
Eksploracja i Sukcesy i błędy jako Wiele strategicznych Ró\
norodność
eksperymenty jako z
ródło informacji oraz wyborów, stałe doświadczeń,
główny sposób podstawa procesu inicjatywy, pozwalająca na szybką
budowania firmy i uczenia się i doskonalenie firmy poprawę jakości
wpływania na otoczenie doskonalenia, ryzyko zarządzania,
jest naturalnym dywersyfikacje, alianse,
elementem biznesu okresowe pomyłki lub
kryzysy
Elastyczność i Lepiej działać i Centralizacja decyzji, Proste spłaszczone
szybkość działania popełniać błędy, ni\
ograniczona struktury, ułatwiające
starannie analizować formalizacja, system przepływ informacji i
mo\
liwe warianty motywacyjny podejmowanie decyzji,
zmuszający du\
a innowacyjność
mened\
erów do całej firmy, gotowość
inicjatyw i średniej kadry do
samodzielnego podejmowania inicjatyw
działania, częste i nowych przedsięwzięć
zmiany struktury
y
ródło: Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 71.