Analiza SWOT
dr Marcin Szplit
[e-mail]
SWOT/TOWS
Skrót SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich wyrazów: Strengths
(siły, atuty), Weaknesses (Słabości), Opportunities (szansę, okazje),
Threats (zagrożenia).
Rozpoznanie sytuacji w bezpośrednim otoczeniu rynkowym i otoczeniu
ogólnym, a także analiza i ocena własnych aktywów rynkowych, stanowią
podstawę do określenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa i
wyprowadzenia wniosków dotyczących kierunków jego rozwoju.
Podstawowe znaczenie ma przy tym ustalenie: z jednej strony  szans i
zagrożeń związanych z aktualnym stanem i kierunkami zmian otoczenia; z
drugiej  atutów i słabości wynikających ze stanu własnych zasobów
przedsiębiorstwa. Tego rodzaju postępowanie jest określane mianem
analizy SWOT lub TOWS. Przestawienie liter nie jest przypadkowe,
wskazuje bowiem kolejność analizowania składowych sytuacji strategicznej:
SWOT  atuty/słabości, szansę/zagrożenia; TOWS  zagrożenia/szansę,
słabości/atuty. W pierwszym przypadku punktem wyjścia analizy jest ocena
własnych kompetencji przedsiębiorstwa, dla których poszukuje się
optymalnego sposobu ich wykorzystania, przez analizowanie pod tym
kątem zmian zachodzących w otoczeniu firmy. Natomiast punktem wyjścia
analizy TOWS jest rozpoznanie zewnętrznych zagrożeń i szans w
potencjalnym polu działania przedsiębiorstwa, które konfrontuje się z oceną
własnych predyspozycji do wykorzystania pojawiających się okazji oraz
możliwości minimalizacji skutków ewentualnych zagrożeń.
Analiza SWOT
Analizy typu SWOT/TOWS należą do kanonu metod
zarządzania strategicznego. Znajdują zastosowanie na
poziomie zarządzania całym przedsiębiorstwem,
poszczególnymi strategicznymi jednostkami biznesu i
dziedzinami funkcjonalnymi (marketing, produkcja,
zaopatrzenie, finanse, zatrudnienie itp.). W
przedsiębiorstwie zorientowanym na rynek szczególne
miejsce zajmuje analiza dokonywana pod kątem
zarządzania marketingiem. Służy bowiem wypracowaniu
ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa, a także
strategii dotyczących poszczególnych jednostek biznesu.
Ogólnie rzecz biorąc analiza składa się z trzech części:
" identyfikacji i analizy szans i zagrożeń,
" identyfikacji i analizy silnych i słabych stron
przedsiębiorstwa,
" określenia strategicznej sytuacji przedsiębiorstwa.
Analiza SWOT
Czynniki w analizie SWOT
SWOT oparta jest na schemacie
klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki
mające wpływ na bieżącą i przyszłą
pozycję organizacji na:
" zewnętrzne w stosunku do organizacji i
mające charakter uwarunkowań
wewnętrznych,
" wywierające negatywny wpływ na
organizację i mające wpływ pozytywny
Czynniki w analizie SWOT
Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie
czynników:
" zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w
otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem
rozwoju oraz osłabią zagrożenia.
" zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki
zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy,
utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma
destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji.
Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron.
" wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne
strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają ją pośród
konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji,
polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych,
dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd.
" wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to
konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą
one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Każda organizacja posiada
słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że organizacja
nie utrzyma się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść
straty, zamiast spodziewanych zysków.
Czynniki otoczenia
Otoczenie funkcjonalne
(bliższe):
" Dostawcy
" Nabywcy
" Konkurenci obecni
" Konkurenci
potencjalni
" Substytuty
Czynniki otoczenia
Makrootoczenie (otoczenie dalsze):
" Czynniki ekonomiczne
" Czynniki demograficzne
" Czynniki technologiczne
" Czynniki polityczno  prawne
" Czynniki kulturowe
" Czynniki środowiskowe
Analiza otoczenia
Ocena szans i zagrożeń w potencjalnym polu działania
przedsiębiorstwa umożliwia wyróżnienie czterech
typowych sytuacji i odpowiadających im przedsięwzięć:
" idealnych okazji, gdy dużym szansom wzrostu rynku
towarzyszy niewielkie ryzyko pojawienia się zagrożeń;
" interesów ustabilizowanych, stwarzających okazję
uzyskania niewielkich, ale stosunkowo pewnych z
ródeł
zysku;
" interesów spekulacyjnych, cechujących się kumulacją
szans i zagrożeń;
" przedsięwzięć kłopotliwych gdy przewidywany rozwój
zmian w otoczeniu nie stwarza szans rozwoju rynku, a
przy tym występują liczne zagrożenia.
Analiza otoczenia
Szanse Duże Małe
Zagrożenia
Małe Idealne okazje Interesy ustabilizowane
Duże Interesy spekulacyjne Przedsięwzięcia kłopotliwe
Analiza przedsiębiorstwa
Szczegółowa analiza aktywów, jakimi
przedsiębiorstwo dysponuje w każdym z
prowadzonych interesów zmierza do ustalenia
jego atutów (mocnych stron) i słabości jako
wyznaczników siły konkurencyjnej
przedsiębiorstwa na danym rynku. Świadomość
własnych atutów i słabości ma podstawowe
znaczenie w kształtowaniu realistycznej
rynkowej strategii przedsiębiorstwa. Firma, która
w porównaniu z konkurentami wykazuje więcej
silnych, niż słabych punktów ma większe
możliwości wykorzystania stwarzanych przez
otoczenie szans i umocnienia lub obrony (w
przypadku przewagi zagrożeń) dotychczasowej
pozycji rynkowej.
Analiza przedsiębiorstwa
Silną stroną (atutem) określa się te elementy aktywów
przedsiębiorstwa, które pozwalają mu łatwiej niż rywalom realizować
określone cele. Umożliwiają więc uzyskiwanie dodatkowych korzyści
lub oszczędności w wydatkowaniu środków niezbędnych do
prowadzenia działalności gospodarczej. Słabości są oczywiście
przeciwieństwem atutów.
Analiza silnych i słabych stron polega na wyodrębnieniu istotnych z
punktu widzenia siły konkurencyjnej (potencjału) czynników oraz ich
wartościowaniu przy zastosowaniu określonego zestawu kryteriów i
skali ocen. Celem analizy jest:
" wskazanie tych elementów aktywów, które mogą być traktowane
jako niewątpliwe atuty w starciu rynkowym z potencjalnymi
konkurentami,
" ujawnienie ewentualnych słabych elementów, zmniejszających siłę
własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem
stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurentów,
" określenie szczególnych kompetencji (predyspozycji)
przedsiębiorstwa do wykorzystania nowych okazji pojawiających się
na danym rynku.
Procedura analizy
Procedura analizy obejmuje:
" identyfikację czynników ważnych z punktu widzenia
określenia siły konkurencyjnego oddziaływania
przedsiębiorstwa na danym rynku,
" ustalenie kryteriów oceny każdego z czynników,
" ustalenie punktowej skali ocen,
" ocenę poszczególnych czynników według przyjętej
skali i wyznaczenie profilu mocnych i słabych stron,
" analizę uzyskanych wyników i wyprowadzenie
wniosków w zakresie wyznaczonym celami analizy.
Czynniki oceny
Wybór czynników siły konkurencyjnej zależy od charakteru
działalności gospodarczej, której dotyczy analiza. Punktem wyjścia
może być tutaj typowa klasyfikacja funkcjonalnych zakresów
działania przedsiębiorstwa (np. marketing, zaopatrzenie, produkcja,
finanse, zatrudnienie itp.). Jednakże w ostatecznym zestawie
czynników poddawanych analizie mogą znalez
ć się elementy o
zróżnicowanym charakterze, o czym każdorazowo decyduje ocena
ich istotności z punktu widzenia warunków konkurencji na
konkretnym rynku.
Ustalenie dla każdego analizowanego czynnika kryteriów oceny
wymaga wskazania konkretnych przejawów lub właściwości, dzięki
którym czynnik ten oddziałuje na siłę konkurencyjną
przedsiębiorstwa. Również w tym przypadku wybór winien być
dostosowany do konkretnej sytuacji. Dobre rezultaty daje tutaj praca
zespołowa. Swobodne zgłaszanie pomysłów zwykle umożliwia
sformułowanie długiej listy kryteriów, spośród których  w drodze
stopniowej eliminacji  wyłania się listę ostateczną, która znajdzie
zastosowanie w analizie.
Czynniki oceny - przykład
" wielkość obrotu,
" udział w rynku,
" udział eksportu,
" terminowość dostaw,
" jakość usług związanych ze sprzedażą,
" ceny,
" warunki zapłaty,
" krąg stałych klientów,
" sieć dystrybucji.
Skala ocen czynników
Po ustaleniu listy kryteriów, kolejnym
zagadnieniem jest dobór właściwej skali ocen.
Najprostsze rozwiązanie polega na
zastosowaniu skali ocen szkolnych (5 
element bardzo silny, 4  silny, 3  średni, 
słaby, 1  bardzo słaby). Jej mankamentem jest
małe zróżnicowanie wyników związane z
tendencją do uchylania się od jednoznacznych
ocen i nadużywania oceny 3 (średni). Dlatego
zalecane są bardziej rozbudowane skale
punktowe zawierające przedziały ocen: silnych,
średnich i słabych (np. od 9 do 4 punktów 
element silny; od 3 do -3  średni; od -4 do -9
 słaby).
Sposób oceniania
Oceny mogą być ustalane za zasadzie:
" konsensusu  uzgadnianie wspólnej oceny w wyniku
dyskusji i wymiany argumentów,
" uśredniania  ocena zespołowa jest średnią
arytmetyczną ocen indywidualnych wszystkich członków
zespołu,
" głosowania  ocena zespołowa jest różnicą pomiędzy
liczbą głosów oceniających dany element pozytywnie i
liczbą głosów negatywnych. W tym przypadku nie ma
zatem możliwości indywidualnego stopniowania ocen,
trzeba jednoznacznie wskazać czy dany element
stanowi silny, czy słaby punkt przedsiębiorstwa.
Profil silnych i słabych stron
Wnioski z ocen czynników
Ze względu na podstawę odniesienia ocen można
wyróżnić trzy zasadnicze odmiany analizy:
" międzypodmiotową  której podstawę stanowią oceny
dotyczące głównego konkurenta lub grupy konkurentów,
reprezentujących stan przeciętny w danej branży,
" normatywną  w której stan obecny jest porównywany
ze stanem pożądanym (planowanym);
" historyczną  w której stan obecny jest porównywany
ze stanami minionymi (np. sprzed roku lub trzech lat).
Podstawowe znaczenie ma analiza międzypodmiotową,
która pozwala ocenić atuty i słabości przedsiębiorstwa w
bezpośrednim odniesieniu do konkretnego konkurenta.
W sytuacji, gdy ze względu na duże rozproszenie
sektora trudno wskazać najważniejszego konkurenta,
podstawę odniesienia stanowi charakterystyka
przeciętnego (typowego) konkurenta, sporządzona na
podstawie obserwacji grupy firm dominujących na
danym rynku.
Wnioski z analizy przedsiębiorstwa
Określenie relacji pomiędzy profilami silnych i słabych
stron firmy i jej konkurenta umożliwia wyodrębnienie
czterech wariantów sytuacyjnych:
" bezwzględnej przewagi, gdy profil atutów i słabości firmy
w całości góruje nad profilem konkurenta,
" przewagi opartej na wybranych atutach, gdy łącznie
atuty firmy górują nad atutami konkurenta,
" sytuacji przeciętnej, gdy profil atutów i słabości firmy w
zasadzie pokrywa się z oceną atutów i słabości
konkurenta,
" przewagi słabości, gdy łącznie atuty konkurenta górują
nad atutami firmy.
Zestawienie sytuacji
przedsiębiorstwa
Atuty Duże Małe
Słabości
Małe Bezwzględna przewaga Przeciętna
Duże Przewaga oparta na Przewaga słabości
wybranych atutach
Warianty sytuacji strategicznej
Analiza szans i zagrożeń ukazuje potencjalne kierunki
rozwoju sytuacji w analizowanym obszarze interesów.
Nie oznacza to, że wszystkie zidentyfikowane
możliwości działania są szansami, a zagrożenia 
zagrożeniami dla danego przedsiębiorstwa. Zależy to od
stanu rynkowych aktywów firmy rozpoznanych w toku
analizy jej silnych i słabych stron. Zatem dopiero
zestawienie i porównanie wyników obu analiz umożliwia
dokonanie oceny strategicznej sytuacji firmy i
wyprowadzanie na tej podstawie wniosków
planistycznych. W ocenach takich, zdrowy rozsądek
nakazuje skupiać uwagę na tych rodzajach działalności,
które mają największą szansę rozwoju, a zarazem
najlepiej odpowiadają kompetencji i predyspozycjom
przedsiębiorstwa, natomiast  unikać lub wycofywać się
z interesów niepewnych, zwłaszcza jeśli w danej
dziedzinie firma nie dysponuje mocnymi atutami
umożliwiającymi efektywną rywalizację z konkurentami.
Warianty sytuacji strategicznej
Rodzaj
Sytuacja konkurencyjna przedsiębiorstwa
przedsięwzięci
a ze względu
Przewaga oparta na
na relacje
Bezwzględna przewaga wybranych Przeciętna Przewaga słabości
szans i
atutach
zagrożeń
Inwestowad i budowad
Inwestowad eliminując Eliminowad słabości i
Idealne okazje Inwestowad przewagę
własne słabości naśladowad lidera
konkurencyjną
Skupiad uwagę na
Wykorzystywad
okazjach
Inwestowad starając się selektywnie
Interesy pozwalających
neutralizowad starając się zająd Wycofywad się
spekulacyjne zrównoważyd
zagrożenia ewentualne nisze
zagrożenia
rynkowe
atutami
Interesy Podtrzymywad w miarę Podtrzymywad w miarę Eliminowad słabości i
Podtrzymywad
ustabilizowane potrzeb potrzeb naśladowad lidera
Przedsięwzięcia
Wycofywad się Wycofywad się Wycofywad się Wycofywad się
kłopotliwe
Analiza TOWS/SWOT
Analiza TOWS/SWOT jest kolejną po analizie SWOT
metodą oceniania pozycji organizacji w otoczeniu
konkurencyjnym. Jest ona rozwinięciem analizy SWOT,
która w sposób bardzo ogólny pomaga menedżerom w
ustaleniu słabych i silnych stron organizacji oraz szans i
zagrożeń występujących w jej otoczeniu oraz w
sformułowaniu ogólnych strategii.
Analiza TOWS/SWOT łączy dwa podejścia do ustalania
strategii organizacji :  od wewnątrz do zewnątrz (SWOT)
i  z zewnątrz do wewnątrz (TOWS), bada zależności
między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz
oferuje cztery normatywne strategie działania.
Normatywne strategie działania
OTOCZENIE SZANSE (max) ZAGROŻENIA (min)
PRZEDSI
BIORSTWO
Mocne strony (max) Strategia agresywna Strategia
konserwatywna
Słabe strony (min) Strategia Strategia defensywna
konkurencyjna
Strategia agresywna
Dla strategii agresywnej (maxi-maxi)
proponuje się maksymalne wykorzystanie
zależności pomiędzy silnymi stronami
organizacji i szansami jakie daje otoczenie, czyli
wykorzystanie szansy poprzez silne strony. Jest
to strategia silnej ekspansji i
zdywersyfikowanego rozwoju. Przedsiębiorstwo
działające według tej strategii powinno aktywnie
wykorzystywać pojawiające się szanse,
wzmacniać swoją pozycję na rynku, przejmować
inne organizacje o tym samym profilu i wreszcie
koncentrować zasoby na konkurencyjnych
produktach.
Strategia konserwatywna
Strategia konserwatywna (maxi-mini)
polega na wykorzystywaniu potencjału i
silnych stron organizacji do
zminimalizowania zagrożeń płynących z
otoczenia. Działaniami takimi mogą być
np.: selekcja produktów, segmentacja
rynku, redukcja kosztów, ulepszanie
produktów konkurencyjnych, rozwój
rynków i produktów, zdobywanie nowych
rynków.
Strategia konkurencyjna
Istotą strategii konkurencyjnej (mini-maxi)
jest eliminowanie słabych stron organizacji oraz
budowanie jej konkurencyjnej siły poprzez
maksymalne wykorzystanie nadarzających się
szans. Działania składające się na tą strategię to
między innymi : powiększanie zasobów
finansowych, powiększanie zasobów
handlowych, ulepszanie linii produktów,
zwiększanie produktywności, redukcja kosztów,
wprowadzanie usprawnień do organizacji,
inwestowanie w utrzymanie przewagi
konkurencyjnej, powiększanie już istniejącej lub
stworzenie nowej, potrzebnej do dorównania
konkurentom.
Strategia defensywna
Ostatnia strategia, defensywna (mini-mini)
polega głównie na zapewnieniu firmie
przetrwania i zminimalizowania zagrożeń i
występujących wewnątrz firmy słabości.
Strategia ta powinna doprowadzić w skrajnych
przypadkach do wyciągnięcia maksymalnych
korzyści przed likwidacją firmy. Działania
związane z tą strategią to między innymi :
redukcja kosztów, zmniejszanie zdolności
produkcyjnych, zatrzymanie procesu
inwestowania czy zwolnienia pracowników
Procedura analizy
Metoda analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności:
" Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
" Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym
stronom wag określających ich istotność i wpływ na możliwości rozwoju
organizacji. Wagi te mogą być określone poprzez różne metody
heurystyczne, takie jak np. burza mózgów, przeprowadzone na stopniu
kierowniczym.
" Równoległe, czyli  z zewnątrz do wewnątrz i  od wewnątrz na zewnątrz
badanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami
i zagrożeniami, przy czym:
" w analizie TOWS ( z zewnątrz do wewnątrz ) posługujemy się
następującym zbiorem pytań : Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?
Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia
spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć
istniejące słabości?
" w analizie SWOT ( od wewnątrz do zewnątrz ) posługujemy się
następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą
wykorzystać nadarzające się okazje ? Czy zidentyfikowane słabości nie
pozwolą na  złapanie nadarzających się szans? Czy zidentyfikowane siły
pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy
zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić
zagrożeń ?
Procedura analizy
Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią
tablicę, za pomocą której badamy relacje zachodzące
odpowiednio między - dla analizy TOWS 
poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i siłami,
zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami, - dla
analizy SWOT  poszczególnymi siłami i szansami,
słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami,
słabościami i zagrożeniami.
Jeżeli stwierdzimy występowanie relacji między
rozpatrywaną parą zdefiniowanych w etapie pierwszym
elementów (odpowiedz
twierdząca na postawione
pytanie) to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny
wstawiamy cyfrę  1 . W przypadku braku powiązań
między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy cyfrę
 0 .
Procedura analizy
Po zdefiniowaniu relacji zachodzących między
poszczególnymi elementami sumujemy w
kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a
następnie otrzymany wynik mnożymy przez
wagę określającą istotność każdego z
czynników. Dodatkowo na podstawie
uzyskanych iloczynów możemy każdemu z
czynników przypisać rangę mówiącą nam o tym,
które z czynników wpływających będą miały
relatywnie największą siłę oddziaływania
(kolejność rang wpisywanych w kolumnach)
oraz które z czynników będą najbardziej
podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność
rang wpisywanych w wierszach).
Tabela wyników
Słabości\Zagrożenia Możliwość Niestabilny Waga Liczba Iloczyn wag i
wejścia system interakcji interakcji
konkurencji podatkowy
Niski udział w rynku 1 1 0,7 2 1,4
Duże koszty stałe 0 1 0,3 1 0,3
Waga 0,8 0,2
Liczba interakcji 1 2
Iloczyn wag i 0,8 0,4
interakcji
Suma interakcji = 6
Suma iloczynów = 2,9
Zestawienie zbiorcze
Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich
stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki są
następnie wpisywane do zestawienia zbiorczego, które może wyglądać tak :
Rozpatrywana wyniki z analizy wyniki z analizy zestawienie zbiorcze
Kombinacja TOWS SWOT TOWS/SWOT
suma suma suma suma suma suma
interakcji iloczynów interakcji iloczynów interakcji iloczynów
Szanse/Słabości
Zagrożenia/słabości 6 2,9
Szanse/siły
Zagrożenia/siły
Wnioski
Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu
zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje którą strategię
normatywną powinna przyjąć organizacja. W pełnej analizie
TOWS/SWOT zakłada się, że oprócz analizy na  dzień dzisiejszy
powinno się także przeprowadzić analizę według prognoz stanów
przyszłych. Uzupełnienie bieżącej analizy o analizę stanów
przyszłych pozwala na budowanie strategicznych scenariuszy
kierunku i sposobu działania organizacji oraz daje możliwość
wcześniejszego przygotowania organizacji do zmiany przyjętej
strategii.
Właśnie dla takich działań bardzo przydatne jest uzupełnianie
prowadzonej analizy przypisywaniem poszczególnym czynnikom
odpowiednich rang. Znajomość siły wpływu i podatności
poszczególnych czynników jest niewątpliwie bardzo przydatną
wskazówką pozwalającą na podejmowanie bardziej efektywnych i
dopasowanych do zmian w otoczeniu decyzji w zakresie alokacji
zasobów.