zarzadzanie strategiczne

Globalizacja proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo?
" Jesteśmy świadkami umiędzynarodowienia handlu od tysięcy lat
Fenicja była wielkim mocarstwem opartym na handlu w
ZARZDZANIE STRATEGICZNE latach 1100-600 przed Chrystusem, zdominowanym
przez duże firmy
Grecja, a zwłaszcza Ateny były domem małych i dużych
firm międzynarodowych, systemu bankowego i rynków
finansowych
Kartagina i Rzym były międzynarodowymi mocarstwami
Kartagina i Rzym były międzynarodowymi mocarstwami
na skalę światową (tylko świat był mniejszy)
Krzyżacy a pózniej Portugalczycy i koloniści
BLOK 1: ISTOTA STRATEGII
hiszpańscy podróżowali i zdobywali nowe światy dla
Prof. dr hab. Krzysztof Obłój
Boga, złota i chwały (for God, Gold, and Glory)
Krzysztof Obłój 2
Globalizacja proces, przeznaczenie, przekleństwo czy Globalizacja proces, przeznaczenie, przekleństwo czy
błogosławieństwo? błogosławieństwo?
" W trakcie tego procesu mocarstwa powstawały i upadały
P1. Czy dzisiejsza globalizacja jest inna od
Rok 1000: największa gospodarka świata to Chiny (20%), tego, co ma tak długą historię i powtarzało się w
potem Indie (20%), potem Europa (10%) i Afryka (10%)
różnych formach?????
Rok 1500: rosną Chiny (25%), maleją Indie (15%), rośnie
Europa (25%)
Rok 1820: Chiny (30%), Indie (10%), Europa (ok..28%),
Japonia (3-4%) P2. Co napędza dzisiaj procesy globalizacji :
Rok 1913: Europa (35%), USA (18%), Chiny (8)
wskażcie główne motory tego procesu.
Rok 2001: USA (25%), Europa (23%), Chiny (10%), Azja
(12%), Japonia (10%)
" Rośnie nierówność ekonomiczna: w 1820 luka pomiędzy wysoko rozwiniętymi
krajami i słabo rozwiniętymi wynosiła 3:1, a dzisiaj wynosi 19:1
Krzysztof Obłój 3 Krzysztof Obłój 4
I. Globalizacja rynków technologia i niedobór jako główne
Siły napędowe globalizacji
motory
" Globalizacja rynków pierwszym, który to zauważył był Levitt, który w
" Globalizacja odnosi się do przejścia w kierunku bardziej
artykule w HBR (1983) sformułował następujące stwierdzenia o
zintegrowanej, kompleksowej i współzależnej gospodarki z dwoma
technologii i niedoborze:
siłami napędowymi (składnikami):
P1: Technologia jest główną siłą pchającą świat w
Globalizacja rynków i instytucji
kierunku wspólności ( prawie każdy, wszędzie, chce
Nowe zasady globalnej konkurencji
rzeczy o których słyszał, widział lub poznał przez nowe
technologie transport, media, Internet )
Klasyczne przykłady: dobra przemysłowe (np. ropa
(
morska, rury, chipy komputerowe, samoloty, przedmioty
codziennego użytku) i dobra konsumpcyjne (Coca-Cola,
McDonalds itd. )
Trend ten potwierdza koncepcję Ford a kluczem do
globalnego sukcesu jest standaryzacja i niskie koszty
Krzysztof Obłój 5 Krzysztof Obłój 6
1
Hedgehog versus Fox Rynki międzynarodowe
" Fox dużo wie o wielu rzeczach, takich jak dobre wielonarodowe firmy
" Trzy typy rynku wg Levitt a (1983):
działające na różnych rynkach. Hedgehog, jak firma globalna, wie
Globalny (zwłaszcza przemysłowy), stworzony dzięki
wszystko o jednej wielkiej rzeczy niedoborze(shortage), którego nikt
nie lubi. faktowi, że taniej jest produkować dobra na skalę
globalną
" P2: niedobór jest drugą siłą: Likert mówi, że istnieje wiele różnic, ale
Globalno lokalny (zwłaszcza nieprzemysłowy),
są też podobieństwa tam, gdzie występuje niedobór (pojawia się
stworzony poprzez produkty narodowe akceptowane
uświadomiona potrzeba vide rola mediów a dzisiaj Internetu, a nie
ma produktu) ludzie zaczynają zachowywać się podobnie, wykazują
międzynarodowo (chińskie jedzenie, pizza, jazz,
podobne preferencje, zachowania, a to daje szansę narodzin
muzyka country, dżinsy) który tworzy globalne
globalnym rynkom rynkowi dla standardowej nowoczesności we
segmenty
wszystkim, i o agresywnie niskich cenach. Taka podaż tworzy wartość
globalną
Lokalne rynki, bardzo czułe na preferencje lokalne (np.
francuskie i włoskie miasta takie jak Pienza czy Lucca
stanowią mikro-świat)
Krzysztof Obłój 7 Krzysztof Obłój 8
Jakie są dzisiaj dodatkowe motory globalizacji
Co dzisiaj napędza globalizację?
rynków?
" Wzrastająca liczba państw przyjmuje ideologię wolnego rynku
" Wzrastająca liczba państw przyjmuje ideologię wolnego
traktując ją jako złoty standard z kilkoma elementami:
rynku (nawet jeśli niekoniecznie kapitalizmu vide Chiny)
Otwarcie rynków na bezpośrednie inwestycje
międzynarodowe i handel (cła spadły z 40 do 4,7% w
" Gospodarczy środek ciężkości przesuwa się z krajów
ciągu 40-stu lat)
rozwiniętych do rozwijających się
Prywatyzacja i transformacja gospodarek poprzez
" Udoskonalenia techniczne poprawiają komunikację
odstąpienie od własności i kontroli państwowej na rzecz
sił rynku otwartego (n.b. na początku lat 80-tych USA
yg ( p ą y
" Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
były JEDYNYM krajem na świecie o przewadze w
zagranicznych wspierają rozwój firm wielonarodowych
gospodarce firm prywatnych zarówno w Japonii, jak i
od ogromnych po małe (Upsalla model i born global)
Europie większość przemysłu ciężkiego była
własnością państwa, w całości bądz częściowo.
Zmieniło się to dopiero w póznych latach 80-tych i 90-
tych)
Krzysztof Obłój 9 Krzysztof Obłój 10
Co dzisiaj napędza globalizację? Co dzisiaj napędza globalizację?
" Przesunięcie ośrodków gospodarczych na Wschód
" elementy złotego standardu :
Niektóre z najbiedniejszych w latach 50-tych krajów,
kontrola inflacji poprzez rygor fiskalny (UE narzuciła
takich jak Irlandia, Tajwan, Hong Kong,Brazylia, Indie i
standardy swoim członkom w ramach strefy Euro)
Chiny zaliczają się już do najbardziej zaawansowanych
narodów
restrukturyzacja sektora przemysłowego i usługowego
UE jako największy i najbogatszy region świata nie
oraz tworzenie warunków do inwestycji w rejonach o
rośnie, pozostaje w tyle za USA w rozwoju technologii,
szybkim wzroście
ma ogromne bezrobocie i niewydolny system
ma ogromne bezrobocie i niewydolny system
utrzymanie relatywnej kontroli nad cenami surowca w bezpieczeństwa społecznego, ponadto wygląda na to,
że jej strategia lizbońska się nie sprawdziła
celu zapewnienia stabilności systemu cenowego
Z powodu zawrotnego tempa wzrostu w Chinach
akceptacja zmiennego oprocentowania wymiany walut
(średnio 10% rocznie od 20 lat, 34% światowego
wzrostu PKB w latach 2002-2003, drugi PKB na świecie
po USA liczony jako PPP, w niektórych kategoriach,
takich jak obuwie, zabawki czy meble udział w imporcie
USA przekracza 50%!) ośrodek gospodarczy może
przesunąć się do Azji
Krzysztof Obłój 11 Krzysztof Obłój 12
2
Co dzisiaj napędza globalizację? Co dzisiaj napędza globalizację?
" Udoskonalenia technologiczne umożliwiają obniżenie kosztów i " Otwarcie granic dla handlu i bezpośrednich inwestycji
powstawanie strategii typu born global : zagranicznych wspiera rozwój firm wielonarodowych od bardzo
dużych po małe
komunikacji (średni koszt 3-minutowego połączenia
wolumen światowego handlu podwoił się w ciągu
między USA a Europą spadł z 53 USD w 1950r. do 4,8
ostatnich 10-ciu lat i rośnie dwa razy szybciej niż
USD w 1980r. i do dosłownie zera obecnie skype!)
światowy PKB (średnio 6% w ciągu ostatniej dekady)
ceny przetwarzania danych i mocy obliczeniowych
handel jako procent PKB wzrósł z 8% w 1965r. do 23%
handel jako procent PKB wzrósł z 8% w 1965r do 23%
spadły ponad stukrotnie
dł d t k t i
(średnia w USA i Japonii) i z 185 do 83% (w Azji
ceny podróży lotniczych spadły średnio z 30 centów za
wyłączając Japonię)
1 milę do 11 centów w 1990 i 5 centów w 2000 i idą w
Bezpośrednie inwestycje zagraniczne wzrosły z 4,8%
dół (trend powstrzymują ceny ropy)
światowego PKB do ponad 10%
Krzysztof Obłój 13 Krzysztof Obłój 14
Globalizacja ma pewne ograniczenia - główne argumenty przeciwko
globalizacji rynków
Globalne rynki mit?
Nadal istnieją silne przeszkody poza-cłowe " Argumenty przeciwko globalizacji rynków:
ograniczające globalizację (jakie są możliwe
Większość światowego handlu i inwestycji należy do 500
przykłady???)
największych firm wielonarodowych wg Rugman a
stanowią one o ponad 80% światowych bezpośrednich
Większość handlu międzynarodowego odbywa się w
inwestycji zagranicznych i połowie handlu
ramach regionów (NAFTA, Unia Europejska, ASEAN,
Brak dowodu na ujednolicenie istnieją produkty globalne
wybrzeże Pacyfiku ) w niektórych gałęziach takich jak
ale istnieją również idiosynkratyczne preferencje krajowe na
ale istnieją również idiosynkratyczne preferencje krajowe na
przemysł samochodowy petrochemia, przemysł
przemysł samochodowy, petrochemia przemysł
stalowy i innych ważnych sektorach przemysłowych każdym poziomie (np. Polska, Niemcy, Francja)
przekracza on 70 a nawet 80%!
Wzrost segmentacji wewnątrz-krajowej oraz różnice z
Większość międzynarodowych przepływów to
powodu nowoczesnego marketingu (poprzez data mining i
inwestycje bądz odbywa się w ramach branży lub firmy.
laser marketing)
Szacunkowe dane mówią, że 60% handlu i inwestycji
odbywa się wewnątrz firmy (dlaczego?)!
Krzysztof Obłój 15 Krzysztof Obłój 16
Globalne rynki mit, rzeczywistość czy jedno i
Globalizacja instytucji
drugie?
" Globalizacja tworzy nowy konkurencyjny krajobraz regulowany przez
regionalne bloki gospodarcze oraz wyspecjalizowane instytucje
" Argumenty przeciwko globalizacji rynków:
" Główne instytucje:
Cały szereg badaczy twierdzi, że nie ma dowodu na wzrost
WTO (zał.1995 jako następca GATT), której celem jest
uniwersalnego segmentu o niskich cenach i wysokiej
regulacja polityki handlowej w celu zwiększenia handlu.
jakości (wg Levitt a, 1983)
Funkcjonuje jako forum do negocjacji handlowych,
" Segment wrażliwy cenowo rośnie w nierównym tempie, a
konfliktów i ograniczania różnych form ochrony i barier
pozycjonowanie niskich cen jest kruchą strategią na wielu rozwiniętych
handlowych (np. dumping). Ma 150 członków.
rynkach, mimo że masowo obecnie stosowaną
" Standardowo niskie ceny mogą zostać zawyżone np. w Indiach, Afryce,
IMF (zał. 1944), kluczowa instytucja międzynarodowego
Ameryce Aacińskiej gdzie ludzie żyją za 2 USD dziennie
systemu monetarnego wspierająca kraje członkowskie i
" Badania McKinsey (2005) wykazują że w latach 1999-2004 średnie
inne kraje o strukturalnych problemach handlowych,
tempo wzrostu w segmentach (25 branż) było następujące: high end
problemach polityki fiskalnej i monetarnej
8.7%;middle (5.7)%;low end 4.2%.Przykład: in european refrigerator
industry the highest growth is in the over 900 euro (14.4%) and below
150 euro (24.3%) categories. Middle market has negative growth rate
" Ekonomię skali można osiągnąć bez operacji globalnych dzięki
zmiennym systemom mgf, MRP i ERP oraz niskiej wadze kosztów
produkcji
Krzysztof Obłój 17 Krzysztof Obłój 18
3
Globalizacja instytucji Globalizacja instytucji
" Globalizacja tworzy nowy konkurencyjny klimat regulowany przez
" Główne bloki regionalne:
regionalne bloki ekonomiczne i wyspecjalizowane instytucje
Unia Europejska (zał. 1957) rośnie w siłę pod
" Główne instytucje:
względem swojej wagi i liczby członków. Zrzesza dzisiaj
World Bank Group (zał.1945) jest własnością rządów
25 państw i negocjuje warunki przystąpienia 8 kolejnych
ponad 160 państw. Finansuje różnego rodzaju
państw, jej populacja wynosi 460 mln, a PKB 8.6 biliona
infrastrukturę kapitałową oraz inwestycje wpływające na
euro, ale niskie tempo wzrostu (2.3%)
sytuację zubożałych mas społeczeństwa
NAFTA (zał. 1992), trójnarodowy rynek zrzeszający
OECD (zał. 1960) członkowie z Europy i spoza
Europy (np. USA, Japonia). Jej misją jest pomoc w ponad 360 mln ludzi i PKB niższym niż UE (7.9 bn
osiągnięciu maksymalnego wzrostu i rozwoju.
euro), ale 4.2% wzrostu
Podejmuje wiele decyzji, przeprowadza badania,
Azjatyckie (ASEAN, APEC), Ameryka Aacińska (LAIA)
koordynuje politykę i przedsięwzięcia
mają niższe PKB ale tempo wzrostu między 6-10%
Krzysztof Obłój 19 Krzysztof Obłój 20
Globalizacja instytucji Podsumowanie
" Pro:
" Czy procesy globalizacji są nieuchronne?
Częściowa regulacja niestabilnych rynków światowych (np.
" Jakie mają znaczenie dla budowy strategii firmy?
cła, limity ilościowe na rynkach towarów pierwszej potrzeby)
Wsparcie krajów rozwijających się
Ustalanie standardów
" Kontra:
Hipokryzja podwójnego standardu państwa takie jak USA
czy Niemcy często nie zachowują się zgodnie ze
standardami, którym rzekomo hołdują i starają się
przeforsować na świecie (np. niedobory handlu, protekcja)
Wyzysk studentów przez nauczycieli w różnej formie która
sprzyja uprzywilejowanej pozycji nauczycieli
Spekulacyjny charakter rynków finansowych i rosnąca rola
funduszy hedgingowych (Soros przyrównuje je do żelaznej
kuli bujającej się bez kontroli)
Krzysztof Obłój 21 Krzysztof Obłój 22
I. Nowe reguły konkurencji I. Nowe reguły konkurencji
Reguła 2 : Granice branż ulegają redefinicji efektem
Reguła 1: Standardy doskonałości rosną tworząca
jest konkurowanie bez jasnej definicji odbiorców i
przewagę konkurencyjną staje się natychmiast niemal
konkurentów
standardem z racji globalizacji
" zarówno w ramach branży: Toyota i producenci amerykańscy
& do konkurowania w płynnych
Od stabilnych branż&
" jak i poprzez benchmarking konkurentów jak i najlepszych światowych granicach, zmiennych odbiorcach i
firm ( the best in class rule ): McDonalds , wypożyczalnie samochodów i
konkurentach
Formule 1 w sprawności obsługi Kamis wzorujący się na Wrigley
Formule 1 w sprawności obsługi, Kamis wzorujący się na Wrigley,
Mbank na Wal Mart etc. dzięki globalnemu rynkowi rozwiązań i
globalnym firmom BRANŻA X
Co z tego wynika?: strategia w zarządzaniu oznacza
konieczność systematycznego doskonalenia oraz BRANŻA Y
budowania swojej unikalności w trudny do imitacji
sposób
BRANŻA z
Krzysztof Obłój 23 Krzysztof Obłój 24
4
I. Nowe reguły konkurencji I. Nowe reguły konkurencji
Granice branż ulegają redefinicji
Reguła 3: Redefinicja branż współwystępuje z
pęknięciami w tradycyjnym modelu biznesowym
Przykład nowej branży:
elektronika kokpitu samochodowego (30% wartości auta) Rośnie rola NAWIGATORÓW (Infomediaries), Rośnie rola INNOWATORÓW, czyli
czyli firm , które zdobywają odbiorców i firm które kreują nowe produkty i
budują długofalowe relacje z nimi (National tworzą nowe rynki (Enron, Cisco)
Transportation Exchange, AOL, Chemdex.com
Klasyczni dostawcy: Siemens,
B h D l hi D
Bosch, Delphi, Denso
Znajdywanie i zdobywanie
Tworzenie nowych
Producenci
Producenci klientów oraz ich obsługa
produktów i usług -
Zintegrowany
mikroprocesorów i
informacyjna
software: innowacje
kokpit
systemów
Microsoft, IBM,
Infrastruktura biznesowa
sterujących: HP, samochodowy
Sun
produkcja, transakcje
Intel, Motorola
etc. (back office)
Klasyczni dostawcy-specjaliści: Sony,
Rośnie populacja OPERATORÓW, czyli
Pioneer, Alpine, Valeo, Magna
firm które obsługują produkcyjnie i
McKinsey,2000 logistycznie NAWIGATORÓW i
yródło: Boston Consulting Group
INNOWATORÓW
Krzysztof Obłój 25 Krzysztof Obłój 26
I. Nowe reguły konkurencji I. Nowe reguły konkurencji
Logika SIECI
Reguła 4: powstawanie SIECI Logika SIECI
" Sieć to partnerstwo firm, które mają wspólną wizję rynku,
" Klasyką koncepcji konkurowania był model westernu
obustronne korzyści i ryzyka to nie tworzy się samo
dobrzy i zli walczyli o swoje miejsce i samotny,ale John
trzeba to stworzyć
Wayne w końcu wygrywał z bandą złych
KOMPLEMENTARIUSZE
KOMPLEMENTARIUSZE
" Przyszłość będzie jednak na wielu rynkach należała
coraz częściej nie do pojedynczej firmy co do SIECI
współpracujących firm, swoistego roju zbudowanego
FIRMA
FIRMA
wokół firmy głównej, bo SIECI są skuteczniejsze i
bardziej odporne na intensywną konkurencję niż
ODBIORCY
DOSTAWCY
indywidualne firmy
Krzysztof Obłój 27 Krzysztof Obłój 28
I. Nowe reguły konkurencji I. Nowe reguły konkurencji
Logika SIECI
Reguła 5: Internet jako szansa i zagrożenie
Powody dla których przyszłość na wielu rynkach będzie Internet ma podstawowe zalety, które czynią z niego wielki
należała do SIECI firm: motor globalizacji:
" Jest zbiorem połączeń dostępnych 365 dni w roku, przez 24h
" Znaczenie sieci zwiększa globalizacja konkurentów
dziennie, dla każdego nieustannych, tanich, nadmiarowych
" Znaczenie sieci zwiększa rosnąca płynność granic " Redukuje koszty interakcji i transakcji co ma ogromne znaczenie
dl ł ń hó l i t h
dla łańcuchów logistycznych
branży
" Redukuje asymetrię informacji
" Znaczenie sieci zwiększa zewnętrzna i wewnętrzna
" Internet dzięki szybkości przekazu, ogromnemu zakresowi i
ekonomia działania sieci (zmniejszają się koszty,
dostępności informacji pozwala przekazać bogatą informację wielu
zwiększa siła rynkowego oddziaływania) opartej na
odbiorcom względnie tanio (reach-richness-affiliation).
partnerstwie w porównaniu z rynkowymi relacjami
" Spośród 25 kluczowych firm Internetowych, które wystartowały na
świecie w póznych latach 90tych 23 ciągle istnieje i działa
skutecznie (zródło Fortune 2003)
Krzysztof Obłój 29 Krzysztof Obłój 30
5
I. Nowe reguły konkurencji I. Nowe reguły konkurencji
Reguła 6: wojny o standardy
Logika standardu:
Wojny standardów: Dodatnie sprzężenie zwrotne czyni silniejszych
silniejszymi , a słabszych słabszymi
" Hallo kontra Ahoj:
" Standardy kolejowe
" Standard Windows stał się standardowym oprogramowaniem
komputerów bowiem Microsoft uparcie tworzył w latach 90tych sieć
komplementariuszy (IBM twórcy oprogramowania, producenci
komplementariuszy (IBM, twórcy oprogramowania producenci
mikroprocesorów, wielkie korporacje) , w której wszystkim opłacało
się zaadaptować jeden standard Rosnąca skłonność do
Rosnąca liczba Mała liczba
Malejąca skłonności do
korzystania z danego
klientów użytkowników
korzystania ze standardu
standardu
Wojny o standardy mają na celu stworzenie unikalności,
która nie podlega imitacji dzięki kontroli standardu
" Windows, witaminy, serwis " kasety cyfrowe
" telefon komórkowy GSM, " HiDf TV, Word Perfect
Linux, iPod+iTunes
Krzysztof Obłój 31 Krzysztof Obłój 32
Tanie dobra Tanie dobra
" Reguła 6 - Firmy nauczyły się budować modele biznesowe " Gdzie są największe segmenty rynku z perspektywy tanich dóbr? (Bettis
i Lieberthal, HBR 2003)
dostarczające tanie dobra na masową skalę
Tradycyjnie dobra produkowane były drogie, bo skala i
technologia tworzyły naturalne ograniczenia
Ford T był pierwszym tanim, masowym dobrem, ale CHINY INDIE BRAZYLIA
stosunkowo długo taniość dotyczyła ograniczonej liczby
dób h ż tk
dóbr powszechnego użytku
X>20000
2mln 7 9
Nowe modele biznesowe (np.. IKEA w meblach, w
60 63 15
liniach lotniczych Ryanair i EasyJet) stworzyły nowe 10000<20000
segmenty rynku na których dobra stały się tanimi,
330 125 27
powszechnie dostępnymi towarami. Sukces zależy na
5000tych rynkach od skali, skali, skali.
800 700 105
PONIŻEJ 5000 usd
Tanie dobra stały się nowym standardem rynku
Krzysztof Obłój 33 Krzysztof Obłój 34
Tanie dobra Wzloty i upadki
" I efekt jest taki, że w tych obszarach i krajach mamy " Reguła 7 - Świat zatacza wielkie koło udział krajów i regionów
w światowym GDP (na podstawie prezentacji J.Stopforda, First Conference
największe inwestycje
on Corporate Strategy, Germany 2005)
przykładowo: wszystkie inwestycje zagraniczne
" rok 1: Europa 13%, Chiny 30%, Indie 30%, Azja 15%, Afryka 6%
w Polsce w 2004 roku wyniosły prawie 6 mld " rok 1000:Europa 10%, Chiny 22%, Indie 25%, Azja 17%, Afryka 13%
" rok 1500: Europa 20%, Chiny 25%, Indie 22%, Azja 13%, Afryka 7%
dolarów. W 2004 roku Siemens zainwestował w
" rok 1800: Europa 27%, Chiny 33%, Indie 15%, Azja 10%, Afryka 5%
p , y , , j , y
Chinach 4mldusd aGE6mldusd!
Chinach 4 mld usd, a GE 6 mld usd!
" rok 1900: Europa 38%, USA 27%, Chiny 5%, Indie 3%, Azja 7%,
" i najszybsze, masowe wykorzystanie nowych technologii
Afryka 3%
" rok 2001: Europa 21%, USA 25%, Chiny 12%, Indie 5%, Azja 12%,
przykładowo Chiny mają już dwa razy więcej
Afryka 2%
telefonów komórkowych niż USA. BRICs będą
ich miały w 2010 więcej niż reszta świata.
Krzysztof Obłój 35 Krzysztof Obłój 36
6
Prognoza Goldman Sachs globalnej zmiany do Czy BRICs rzeczywiście staną się centrum światowej
gospodarki
roku 2050
" Za:
" Największe kraje pod względem dochodu narodowego w 2050:
Chiny 44,5 biliona usd demografia (współczynnik demograficzny krajów
rozwijających się do rozwiniętych zmienił się z 2:1 w
USA 35,2
1950 na 4,5:1 dzisiaj i 6,5:1 w 2050. Indie i Chiny to
Indie 27,8
40% populacji i rosną
Japonia 6,6
inwestycje zagraniczne i krajowe, oraz tempo wzrostu
Brazylia 6,0
skala gospodarki siły roboczej (ilości i jakości)
skala gospodarki siły roboczej (ilości i jakości),
Rosja 5,8
postępująca akumulacja kapitału
Wlk. Brytania 3,8
własne standardy od TV i telefonów aż po jedzenie
Niemcy 3,6
" Przeciw:
Francja 3,1
problemy instytucjonalnej infrastruktury brak jasnego
Włochy 2,06
prawa, korupcja, szara strefa, brak poszanowania praw
" Efekt: W 2040 w grupie G6 nie ma żadnego kraju europejskiego
własności, skomplikowana struktura społeczna

Krzysztof Obłój 37 Krzysztof Obłój 38
Bipolaryzacja rynków Podsumowanie
I. Nowe reguły konkurencji
" Reguła 8 - Nowoczesne rynki mają strukturę piramidy, tylko nie
Nowe reguły konkurencji: Podsumowanie
ma środka postępuje bipolaryzacja rynków
" Nie każda firma musi mieć strategię bowiem rynek nie jest
ani okrutny ani wymagający - rynek jest moralnie
indyferentny
" Nie każda firma chce mieć strategię bo strategia wymaga
DOMENA
wyborów i działań które:
wyborów i działań, które:
INNOWACJI
??????????????????? Są słabo ustrukturalizowane
są podejmowane w warunkach dużej
DOMENA
niepewności
SKALI
są kosztowne
są kaskadowe (budują sytuację lejka )
Krzysztof Obłój 39 Krzysztof Obłój 40
Podsumowanie Definicje strategii
I. Nowe reguły konkurencji
" A. Hax:
Nowe reguły konkurencji: Podsumowanie
Strategia jest spójnym, unifikującym i integrującym
" Strategia wymaga:
zbiorem decyzji
Doskonałości i nawyku doskonalenia swojego
" K. Andrews
modelu biznesowego
Strategia jest zbiorem decyzji firmy, który determinuje
Stałego śledzenia konkurencji dzisiejszej i
jej cele, główne polityki i plany ich realizacji i definiuje
potencjalnej
t j l j
zakres działań biznesowych organizacji
Sprzęgania tradycyjnych rozwiązań konkurencyjnych
" K. Ohmae
z internetowymi możliwościami
Idiosynkratyczny sposób myślenia, który pozwala
Unikalności spojrzeć na firmę, odbiorców i konkurentów w
dynamicznych interakcjach z których wynika spójny
zbiór celów i planów działania
Krzysztof Obłój 41 Krzysztof Obłój 42
7
Definicje strategii Podsumowanie
Istota strategii i podstawowe wybory strategiczne
" S. Tilles
" Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw:
Strategia to zbiór celów i planów działania
wizji , kierunku, celów firmy skąd przybywamy?
" R. Lynch
kim jesteśmy? dokąd idziemy?
Strategia identyfikuje cel organizacji oraz plany i
rynków i produktów i konkurencji (zakres działania)
działania pozwalające osiągnąć ten cel
modelu działania firmy
" G. Johnson et.al
techniczno-ekonomicznego
Strategia jest kierunkiem i zakresem działania
społecznego
organizacji w długim okresie czasu, który pozwala
organizacyjnego
zbudować przewagę w zmieniającym się otoczeniu
poprzez taką konfigurację zasobów i kompetencji, które
pozwalają zrealizować oczekiwania interesariuszy
organizacji
Krzysztof Obłój 43 Krzysztof Obłój 44
Podsumowanie Red Bull
Istota strategii i podstawowe wybory strategiczne
" Podstawowe wybory strategiczne dotyczą trzech spraw: " Do jakiego stopnia przypadek Red Bull (s.15-17) dobrze
wizji , kierunku, celów firmy skąd przybywamy? kim jesteśmy? dokąd idziemy?
ilustruje charakterystykę strategii - jaka była strategia Red
rynków i produktów i konkurencji (zakres działania)
modelu działania firmy
Bull i jaka jest dzisiaj
techniczno-ekonomicznego
społecznego
Organizacyjnego
" Strategiczne decyzje mają (powinny mieć) następujące
charakterystyki:
y y
Są długofalowe i mają długofalowe konsekwencje
Budują (w zamiarze) przewagę konkurencyjną na rynku
eksploatując główne zasoby i umiejętności firmy
Są zewnętrznie i wewnętrznie spójne
Są na tyle jednoznaczne (proste) aby można je było -Długi Horyzont
-Przewaga
komunikować i mierzyć
-Spójność
-Prostota
Krzysztof Obłój 45 Krzysztof Obłój 46
General Motors (Moje lata z GM- A. Sloan)
Toyota (Strategia sukcesu firmy, K Obłój)
" Chudy system produkcyjny Toyoty (wartość rynkowa firmy jest
" 1921 A. Sloan zostaje prezesem firmy z 12% udziałem w
większa niż GM, Forda i DaimleraChryslera) ideał strategii i
rynku (Ford 60%), ośmioma modelami, z których tylko 2
stałego doskonalenia firmy w przemyśle samochodowym
przynoszą zyski, o konfiguracji luznej korporacji
-Długi Horyzont
" Koncepcja A. Sloana:
-Przewaga
Analiza rynku i segmentacja klientów
-Spójność
Cele - Minimalizacja
-Prostota
Prostota
Wybór 5 modeli dopasowanych do 5 kosztów+nowe modele
Wybór 5 modeli dopasowanych do 5
segmentów
Kontrola Kontrola Wykorzystanie
wielkości produkcji jakości potencjału społecznego
Budowa rynku samochodów używanych
Działanie na Automatyczna Elastyczna Kreatywne
określony czas kontrola defektów siła robocza myślenie
-Długi Horyzont
Elastyczne Plan
-Przewaga Minimalny czas Standardy Koła
Kanban planowanie ustawienia Koordynacja
ustawienia maszyn detalooperacji jakości
produkcji maszyn
-Spójność
-Prostota
Krzysztof Obłój 47 Krzysztof Obłój 48
8
Jak rośli Rotschildowie (Skuteczne zarządzanie, P. Drucker) Linear Technology Corporation (branża Intela)
" Koniec XVIII wieku Mayer Amschel Rotschild jest bankierem we
" LTC ma obroty ponad 1.1mld i rentowność rzędu 39%
Frankfurcie, który ma 5 głównych zasobów
" Analiza branży wykazała duże bariery wejścia, dużą siłę dostawców,
" Alokacja zasobów
odbiorców, niewiele substytutów i morderczą intensywność
Natan Londyn, największy ośrodek finansowy (słynne oszustwo
konkurencji (Intel! AMD)
na obligacjach angielskich po bitwie pod Waterloo)
" LTC skoncentrowało się na specjalistycznej niszy analogowych
Jakub Paryż, najbardziej zdradliwe politycznie i ekonomicznie
mikroprocesorów monitorujących zużycie energii oraz niwelujących
miejsce
skoki prądu (niezbędne w tel.komórkowych, sprzęcie medycznym,
Salomon Wiedeń z jednym głównym klientem
Salomon Wiedeń z jednym głównym klientem
k t h h itd ) k t j t d j i ż i ki
komputerach, scanerach itd.) wykorzystując tradycyjne inżynierskie
Amschel Frankfurt (budowa infrastruktury organizacyjnej,
umiejętności swojej kadry oraz aktywa w postaci skumulowanej wiedzy
komunikacyjnej i kadrowej)
i ogromnej biblioteki rozwiązań technicznych
Kalmann - Neapol
" Wybrana strategia zróżnicowanie (najdroższe procesory
projektowane na zamówienia) plus skala (ponad 7500 wersji
produktów) pełne wykorzystanie LONG TAIL
-Długi Horyzont -Długi Horyzont
-Przewaga -Przewaga
-Spójność -Spójność
-Prostota -Prostota
Krzysztof Obłój 49 Krzysztof Obłój 50
Focus Media Atlas (Marka narodowa, R. Rojek(
" Wejście w 1991 roku w nieopodatkowany (5 letnie wakacje
" Nawiększa chińska firma reklamy outdoor
podatkowe) sektor materiałów dla przemysłu budowlanego oraz
budowa nowych zakładów w wolnych strefach
Eksploatacja szybko rosnącego rynku reklamy
" Systematyczne rozszerzanie zakresu produktów (pełna oferta na dziś
to ponad 100 produktów budowlanych) oraz wzmacnianie (nowe
Szybka budowa ogólnonarodowej platformy
zakłady) i wydłużanie łańcucha wartości poprzez akwizycje dostawców
surowców (gipsu, anhydrytu, piasku)
reklamowej (90 głównych miast, 130 000
" Budowa dużej i lojalnej sieci dystrybutorów
lokalizacji plus outdoor na głównych budynkach
Prosty system opustów ( ęcej kupisz, wię j )
y y p (wię j p , ęcej dostaniesz)
w mieście) drogą akwizycji mniejszych firm
Silne wsparcie szkoleniami (Akademia Atlasa), ulotkami i tekstami
w prasie fachowej
Wykorzystanie najnowszych technologii (LCD
Motywujący, uczciwy i ciekawy system wyjazdów-nagród dla
kluczowych dystrybutorów
screens) i taniej siły roboczej (pracownicy na
" Budowa sojuszników wśród producentów glazury (Opoczno, Paradyż,
rowerach przewożą oprogramowanie pomiędzy Tubądzin) w celu zmiany modelu działania wykonawców budowlanych
" Emocjonalna i tania reklama wykorzystująca elementy patriotyczne
tablicami na nośnikach DVD lub flash) -Długi Horyzont
(Bociany, Kocham Polskę, Krzyżacy)
-Długi Horyzont
-Przewaga
-Przewaga
-Spójność
-Spójność
-Prostota
-Prostota
Krzysztof Obłój 51 Krzysztof Obłój 52
Strategiczne wybory wizja organizacji Strategiczne wybory - DOMENA
" Wizja organizacji - dokąd zdążamy " RYNKI, PRODUKTY I TECHNOLOGIE SPOSOBY
FORMUAOWANIA DOMENY FIRMY
" Cele i środki różnice filozoficzne i praktyczne
" Zalety i wady klarownie sformułowanej wizji przyszłości KONFRONTACJA KONKURENCYJNA
firmy (Red Cross, AMBRA)
(horyzontalna lub wertykalna)
" Wizja a rzeczywistość (Eurobank, prywatne szkoły biznesu
BUDOWA NISZY RYNKOWEJ I BARIER
w Polsce, IESE)
w Polsce, IESE)
WEJŚCIA
WEJŚCIA
" Wizja to MARZENIE
Wybór zaniedbanego rynku
Określenie tempa wzrostu i budowy barier wejścia
Zdefiniowanie kluczowych klientów i atrybutów produktów
Odtwarzanie przewagi drogą usprawnień i innowacji
Krzysztof Obłój 53 Krzysztof Obłój 54
9
Strategiczne wybory - DOMENA Strategiczne wybory MODEL BIZNESOWY
" RYNKI, PRODUKTY I TECHNOLOGIE SPOSOBY " Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
FORMUAOWANIA DOMENY FIRMY
" Konfiguracja organizacyjna
UNIKANIE KONKURENCJI poprzez budowę " Konfiguracja społeczna
unikalności i inteligentną eksploatację silnych
stron konkurencji na jej niekorzyść (LEXUS,
NINTENDO)
NINTENDO)
KOOPERACJA drogą aliansów
Krzysztof Obłój 55 Krzysztof Obłój 56
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
" Konfiguracja TE to sekwencja działań prowadząca do " Przez dekady konfiguracja TE była dyktowana przez
powstawania wyrobu/usługi technologię - nie było wyborów, był dominujący model :
" Projektowanie takiej konfiguracji wymaga odpowiedzi na
ograniczone b-r , rynkowe stosunki z
pytania w stosunku do systemu działań:
dostawcami, zintegrowane systemy
" czy prowadzić prace b-r? W jakim zakresie? W
produkcyjne, pełna obsługa marketingowa
ramach firmy czy na zewnątrz?
y y ą
(przykład ZPC w latach 80tych)
(przykład ZPC w latach 80tych)
" Jak współpracować z dostawcami (relacje rynkowe
" Przykład typowe konfiguracji TE - huta
czy kooperacyjne, partnerskie)?
" standardowe, stałe i bliskie zródła zaopatrzenia -
" Jak produkować - stopień kapitałochłonności
aglomerownia (uzdatnianie rudy) - wielki piec - gąski
systemu i zakresu produkcji
lub konwertory - piece hutnicze (martenowskie) -
" Koncepcja działu sprzedaży i polityki promocji
zgniataczach - walcownia
Krzysztof Obłój 57 Krzysztof Obłój 58
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
" Ewolucja modelu huty: " Fundamentalne pytania w procesie projektowania
konfiguracji TE:
pierwsze przybliżenie w celu redukcji kosztów -
tańsze zródła zaopatrzenia - zwiększenie skali
1. Które elementy konfiguracji tworzą
wielkiego pieca - eliminacja fazy zgniatania
prawdziwą wartość dodaną dla istotnych
(energochłonnej) przez ciągłe walcowanie
odbiorców?
odbiorców?
rewolucja mini hut - eliminacja wielkiego pieca -
2. Co robić w firmie, a co na zewnątrz?
wykorzystanie złomu przetapianego w piecach
elektrycznych i produkcja ograniczonego
3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie
asortymentu metodą ciągłego odlewania
specjalistów w ramach cyklu technicznego aby
skrócić czas całości cyklu i zmniejszać koszty?
Krzysztof Obłój 59 Krzysztof Obłój 60
10
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
" Co tworzy wartość dodaną dla odbiorcy? " Budowanie prostszych , b.efektywnych konfiguracji -
przykłady
" Teza: większość faz cyklu technicznego jest niezbędna ale
irrelewantna dla odbiorcy lub wręcz zmniejsza wartość " Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla
efektu końcowego producenta kopiarek?
" Przykład: wiązanki kwiatów w supermarketach, obsługa " Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla
klienta w oddziale bankowym, firma doradcza p
y producenta leków?
" Jak budować lepsze konfiguracje - eksponując najbardziej " Co jest najbardziej istotną czynnością w cyklu TE dla
istotną czynność i dostosowując do niej całość konfiguracji restauracji?
" To są właśnie strategiczne wybory a nie dane !!!
Krzysztof Obłój 61 Krzysztof Obłój 62
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
" Tryb współdziałania pomiędzy fazami cyklu:
" Make or buy: wymiar kosztowy i strategiczny
typowy model to sekwencja, brak wymiany
" Wymiar kosztowy: czy koszt zakupu jest niższy niż koszt
informacji i zrozumienia motywacji
produkcji?
poszczególnych aktorów w łańcuchu działań
" Wymiar strategiczny: ryzyko i wiedza są kluczowe i
" przykłady: firmy samochodowe, produkcja-sprzedaż-
dlatego firmy różne rzeczy zlecają na zewnątrz:
g y y ją ą
serwis u typowych producentów np Plastomed w
serwis u typowych producentów np. Plastomed w
Ambra zleca zakupy wina
latach 80tych
Nike i Gatorade zleca produkcję i butelkowanie
" podstawowe problemy:
Banc One zleca human resource policies (np..płace dodatki)
wydłużenie procesu,
Shell zleca księgowość)
systematyczne konflikty z racji rozbieżnych preferencji,
Kodak, BP, Xerox, Blue Cross, J.P.. Morgan, Salomon Brothers,
eskalacji napięć płynąca od serwisu w dół
Swiss Bank, DuPont, Inland Revenue Service (UK) zlecają IT i
dokumenty
nowoczesny model to zespoły
międzyfunkcjonalne
Krzysztof Obłój 63 Krzysztof Obłój 64
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna -
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
podsumowanie
" Jak wynika z badań McKinseya ( The wisdom of teams ) " Konfiguracja TE oznacza zbiór wyborów, które są
na temat efektywności zespołów: pochodną strategii i kształtują strategię
" efektywny zespół to niewielka grupa ludzi z
" efektywny zespół to niewielka grupa ludzi z " Konfiguracja TE powinna być prosta i spójna:
uzupełniającymi się umiejętnościami, zgodna co do
uzupełniającymi się umiejętnościami, zgodna co do
1. wybór zmiennych - czynności - działań
celu działania, zadań i zasadniczych sposobów
celu działania, zadań i zasadniczych sposobów
kluczowych (gdzie powstaje wartość z punktu
działania, gotowa rozliczać się z efektów
działania, gotowa rozliczać się z efektów
widzenia istotnych odbiorców?) czy z punktu
widzenia istotnych odbiorców?) - czy z punktu
" hierarchia i zespoły wzajemnie się dobrze
" hierarchia i zespoły wzajemnie się dobrze
widzenia moich odbiorców jedna konfiguracja
uzupełniają
uzupełniają
wystarcza??? Czy możliwe jest stworzenie
" zespoły w naturalny sposób integrują oczekiwania i
" zespoły w naturalny sposób integrują oczekiwania i
dwóch odrębnych konfiguracji unikając
proces wzajemnego uczenia się
proces wzajemnego uczenia się
dramatycznego konfliktu w ramach firmy?
" ale...często firmy niechlujnie wdrażają koncepcje
" ale...często firmy niechlujnie wdrażają koncepcje
zespołowego działania (por. definicję powyższą) i
zespołowego działania (por. definicję powyższą) i
nagminnie rozliczają ludzi indywidualnie
nagminnie rozliczają ludzi indywidualnie
promując zespołowe wysiłki
promując zespołowe wysiłki
Krzysztof Obłój 65 Krzysztof Obłój 66
11
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna -
Konfiguracja organizacyjna
podsumowanie
" Konfiguracja organizacyjna to sekwencja działań
2. Określenie czynności wspierających i
prowadząca do powstawania wyrobu/usługi
uzupełniających działania kluczowe -
" Projektowanie takiej konfiguracji wymaga odpowiedzi na
sprawdzenie czy system TE jest spójny
pytania w stosunku do rozstrzygnięć w zakresie
3. Ocena które działania można i należy robić w
specjalizacji i koordynacji:
firmie, a które na zewnątrz. Co zaakceptuje
jaki charakter będzie miał podział zadań w
jaki charakter będzie miał podział zadań w
fi j k i j k t i t t i i
firma jako mniej kosztowne i strategicznie
ramach struktury?
nieistotne, a co zaakceptuje klient - czy
jaki będzie stopień centralizacji?
występuje tutaj pełna zgodność lub
jakie będą główne mechanizmy koordynacji?
akceptowalna rozbieżność (np. outsourcing
procesu nauczania przez uczelnie internetowe)
4. Jak zorganizować współpracę w ramach
łańcucha działań
Krzysztof Obłój 67 Krzysztof Obłój 68
Konfiguracja organizacyjna
Functional Organization Structure at Bayer (1950s-1965)
" Podstawowym sposobem podziału zadań w ramach
struktury jest struktura funkcjonalna
SUPERVISORY
BOARD
" Istotą struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i poprawa
wydajności poprzez
MANAGEMENT
głęboką specjalizację w ramach funkcji
Functional Functional Functional Functional Functional Functional Functional Functional
Head Head Head Head Head Head Head Head
standaryzację zachowań specjalistów
standaryzację zachowań specjalistów
funkcjonalnych
centralizację decyzji
Applica-
Finance
tion
Sales &
Plant 1 Plant 2 Research Personnel etc. etc.
Tech-
Account.
nology
Krzysztof Obłój 69 Krzysztof Obłój 70
Strategiczne ograniczenia struktury
Specjalist Committees/Functional Structure at Bayer (1965-1971)
funkcjonalnej
" Struktura funkcjonalna ma trzy immanentne
SUPERVISORY
BOARD
ograniczenia:
społeczne - tworzy praktycznie nierozwiązywalne konflikty,
błędy komunikacyjne i alienuje pracowników dając małe szanse
Chairman
na rozwój Functional Functional Functional Functional Functional Functional Functional Functional
Head Head Head Head Head Head Head Head
koordynacyjne - jest to nieunikniona cena głębokiej specjalizacji
koordynacyjne jest to nieunikniona cena głębokiej specjalizacji
i powstających kultur funkcjonalnych - najczęściej próbuje się
zbudować pośrednie mechanizmy koordynacyjne (patrz nowa
Organic Chemical
Committee
struktura Bayera) lub rutynizuje i/lub centralizuje decyzje
Dyestuffs Committee
adaptacyjne - nowe problemy nie mają procedur, a proces
Applica-
Rubber Committee Finance
tion
wewnętrznych uzgodnień trwa długo
&
Personnel etc. etc.
Sales Tech-
Plant 1 Plant 2 Research
Fibers Committee
Account.
nology
etc.
etc.
Krzysztof Obłój 71 Krzysztof Obłój 72
12
Ewolucja struktury Struktura dywizjonalna
" W miarę wzrostu organizacje coraz częściej są zmuszone " Istotą tej struktury jest wydzielenie względnie niezależnych
sięgać do z ułomnych rozwiązań koordynacyjnych systemów produkcyjno-marketingowych
struktury funkcjonalnej:
" Dwa podstawowe warunki sensowności struktury
dywizjonalnej to:
kładki Fayola
różnorodność rynków (ze względu na
stanowisk koordynatorów (koordynator
odbiorców dostawców i konkurentów)
odbiorców, dostawców i konkurentów)
projektów sprzedaży w ABB Zwus)
projektów sprzedaży w ABB Zwus)
podzielność konfiguracji techniczno-
komitety koordynacyjne
ekonomicznych i specyfika znaczenia
procedur operacyjnych (np. karta zmian
kluczowych działań (np. B i R lub marketingu -
technologicznych)
vide P&G)
zygzakowatej ścieżki karier
Krzysztof Obłój 73 Krzysztof Obłój 74
Struktura dywizjonalna
Divisional (hybrid) structure at Bayer (1971-1984)
" Kryteria podziału dywizji nie są wykute w kamieniu. Można
stosować podziały:
SUPERVISORY
BOARD
geograficzne (typowe dla MNCs)
MANAGEMENT BOARD
Chairman
rynkowe (np. odbiorcy instytucjonalni i Board Board Board Board Board Board
Board Board
Member Member Member Member Member Member
Member Member
indywidualni, albo odbiorcy Skoncentrowani na
Corporate Staff
J k ś i i Sk t i C i )
Jakości i Skoncentrowani na Cenie)
Division/Plant
Managers
produktowe (według grup produktów)
Production
techniczne (marketing - produkcja)
Finance
Sales Per-
& etc. Plant1 Plant2 Plant3 Plant4
sonnel
" P&G traktuje jako główne kryteria jednoznaczność konkurentów i/lub Accoun.
Research
technologii i/lub odbiorców i/lub znaczenie B+R
Application
Technology
Organic Dyestuffs Rubber Fibers etc.
Chemicals
Nine Operating Division Nine Corporate Divisions Four Plant Managements
Krzysztof Obłój 75 Krzysztof Obłój 76
Misja SBU:być liderem lokalnych rynków
Dywizja jako jednostka strategiczna
Analiza otoczenia Analiza organizacji
" Każda dywizja powinna przygotowywać plan strategiczny
SZANSE SIAY
SZANSE SIAY
Ocena rynku Ocena konkurentów
(business strategy)
Krótki opis Krótki opis
" Strategia może być klasyczna:
ZAGROŻENIA SAABOŚCI
ZAGROŻENIA SAABOŚCI
Gł. Trendy Profile konkurentów
zawierać misję SBU
Rynki Produkt i Dane
Analizę jego otoczenia i organizacji (SWOT)
i dyst. Technologia finansowe Programy zasoby efekty zadania daty szef
Analizę branży
Opis i Opis i Analiza, wskazniki
Domenę: rynki, produkty i technologie prognoza i prognoza
Sprzęgnięcie domeny i przewagi: analiza
Atrakcyjność otoczenia
portfelowa i ew. kluczowe kompetencje
Atrakcy-
Funkcjonalne programy działania
jność
biznesu
Trzy kluczowe kompetencje SBU:
PRIORYTET
Krzysztof Obłój 77 78
INWEST:
13
Struktura dywizjonalna - problemy ograniczenia
Sector/Divisional Structure at Bayer (1984-1995)
" Problem fundamentalny - co scentralizować na poziomie HQ a co
zostawić SBU
SUPERVISORY
BOARD
" Jak ogarnąć funkcjonowanie firmy przy rosnącej liczbie SBU
" Jak rozwijać kluczowe kompetencje i jednocześnie nie pozwolić aby MANAGEMENT BOARD
Chairman
Board
Board Board Board Board Board Board Board Board Board
Board
SBU stały się ich wyłącznymi dysponentami Member
Member Member Member Member Member Member Member Member Member
Member
CORPORATE STAFF DIVISION
" Jak wbudować w funkcjonowanie SBU dbanie o interes całej firmy i
Planning & Controlling
Finance
gotowość do realizacji projektów i wdrażania innowacji, które leżą na
Regional Coordination
Law, Taxas, Patents
Public Relations
stykach rynków
Management Development
SECTORS / BUSINESS GROUPS
" Rozwiązanie może być strukturalne (np. sektory, grupy) lub procesowe
SECTOR 1 SECTOR 2 SECTOR 3 SECTOR 4 SECTOR 5 SECTOR 6
Comprising the Comprising the Comprising the Comprising the Comprising the Agta-Gevaert Group
Business Groups Business Groups Business Groups Business Groups Business Groups Comprising the
Plastics Organic Chemicals Inorganic Chemicals Ethical Products Household, Garden & Business Groups
Rubber Dyes & Pigments Polyurethanes Self-Medications Public Health Amateur Products
Fibers EC Erdolchemie GmbH Coaling Raw Materials Consumer Products Animal Health Technical Products
Bunawerke Huls GmbH Schelde Chemie Brunsbuttel & Speciality Products Diagnostics
Rhein Chemie Rheiau GmbH GmbH
Metzeler Schaum GmbH Hospital Products
Metzeler Kautschuk Gmbh Haarmann & Reimer Gmbh
Insulation Materials &
Biotechnology Prod.
Wolff Walsrode AG
Systems
Headquartered at Miles
Bayer interest 50%
Laboratories, Inc. USA
SERVICE DIVISIONS
Administrative Human Plant Central Research Central
Service Resources Administration & Development Engineering
Krzysztof Obłój 79 Krzysztof Obłój 80
Heterarchia lub N-form corporation
Procesowa konfiguracja organizacyjna
zródło: G. Hedlund, Knowledge Management and the N-form Corporation, SMJ (15), 1994
N-Form M-form
" Technologiczna zależność Aączenie Dzielenie
" Rozwiązaniem problemów struktury dywizjonalnej może
być struktura pozioma - heterarchia lub N-form lub " Zależności społeczne Temporalne Stałe strukturalne
" konstelacje przyporządkowanie
procesowa
" Najważniejszy szczebel Średni Najwyższy
" Pojęcie heterarchii i N-form (New Form) stworzył G.
" Główna komunikacja Pozioma Pionowa
Hedlund wskazując na możliwą przyszłość poziomych
struktur w korporacjach międzynarodowych " Rola NK Architekt Decydent, kontroler
katalizator
" Gunnar postulował sześć głównych cech takiej poziomej
" Zakres konkurencji Koncentracja Dywersyfikacja
struktury
ekonomia głębi ekonomia skali i zakresu
" Bazowa struktura heterarchia hierarchia
Krzysztof Obłój 81 Krzysztof Obłój 82
Heterarchia lub N-form corporation Heterarchia lub N-form corporation
" NK jako katalizator, architekt v. kontroler - ponieważ N-form jest chaotyczna,
" Aączenie v. specjalizacja: polega na rozpoczynaniu projektowania
zmieniają się grupy i koalicje, występuje nadmiar informacji w kanałach etc.
struktury od mechanizmów integrujących a nie specjalizacji
NK musi zapewnić spójność i kierunek działań bowiem nie daje tej stabilności
" Temporalne konstelacje v. strukturalne przyporządkowanie:
struktura
budowanie dialogu w organizacji pomiędzy zmiennymi grupami
" Koncentracja v. Dywersyfikacja: aby komunikacja oparta na praktycznej
uczestników dowiązanymi do specyficznych projektów - ale wymaga to
wiedzy i aby asymilacja praktycznej wiedzy były skuteczne potrzebna jest
względnie stałej kadry aby móc zbudować i wykorzystać Tacit
koncentracja i systematyczne pogłębianie zrozumienia obszaru działalności
Knowledge !
firmy
" Średni szczebel v. najwyższe kierownictwo: dialog i współpraca
Ś d i b l j ż ki i t di l i ół
" Gunnar podkreśla, że N-form ma fundamentalne słabości:trudność w
wszystkich szczebli zmienia oś komunikacji - szczebel średni staje się koordynowaniu dużych projektów (opiera się na małych zespołach), długi
okres docierania się , małe szanse na radykalne innowacje, możliwość
centralny
zamykania się w swoich ideach i rutynach, ograniczoną możliwość
" Pozioma v. pionowa komunikacja - pochodna powyższych elementów
minimalizacji ryzyka
Krzysztof Obłój 83 Krzysztof Obłój 84
14
Procesowa konfiguracja organizacyjna Procesowa konfiguracja organizacyjna
" Frank Ostroff i Douglas Smith z McKinsey podają
" Ostroff i Smith cd:
następujące wskazówki budowania takiej struktury:
Przyznaj zespołom daleko idące uprawnienia jeśli chodzi o
zorganizuj działanie wokół procesów i oddaj
zmiany procesów mające na celu poprawę ich efektywności w
zespołom nad nimi kontrolę (montaż
rozumieniu satysfakcji odbiorcy
rozszerzaj stale zakres umiejętności uczestników
przekazników w ABB Zwus)
procesu, uczyń wielozawodowość naturalną normą
p y ą ą
skoncentruj się na głównych procesach
skoncentruj się na głównych procesach
zapewniaj zespołom stały dopływ informacji i motywuj do
wiąż naturalne procesy-przepływy ze sobą (np. zakupy,
bezpośrednich spotkań z interesariuszami procesu
produkcję, dystrybucję
Stwórz poczucie własności procesów i ich efektywności
wykorzystaj zespoły
(np.Zebra Team w Kodaku kontroluje cały proces
produkcji czarno-białych filmów z misją przywrócenia im
należnej pozycji w ramach firmy - first class citizen )
Krzysztof Obłój 85 Krzysztof Obłój 86
Procesowa konfiguracja organizacyjna Podsumowanie
" Ostroff i Smith cd: " Teza Chandlera z 1962 roku brzmiała: struktura podąża za
strategią.
łącz tak często jak to możliwe aktywności
" Teza dzisiejsza brzmi strategia i struktura są współzależne
menedżerskie i operacyjne
i mogą podążać jedna za drugą, ale nie ma jednoznacznej
nagradzaj zarówno indywidualne osiągnięcia
nadrzędności bowiem konfiguracja organizacyjna może -
jak i zespołową efektywność
w szczególnym przypadku - być nadrzędnym wyborem
strategicznym (np. heterarchia w firmie konsultingowej lub
biurze projektowym)
" Ocena struktur poziomych - trudne, ogromnie
wymagające, uzupełniają hierarchię, ale jej nie zastępują
Krzysztof Obłój 87 Krzysztof Obłój 88
Podsumowanie Konfiguracja społeczna
" Konfiguracja organizacyjna jest fundamentalnym " Każda organizacja jest systemem społecznym , być może
sposobem realizacji strategii i nie należy nie doceniać nade wszystko. Dlatego w procesie wdrażania strategii nie
faktu, że stanowi ona albo ułatwienie wdrożenia albo wolno pozostawić tego systemu bez nadzoru, kontroli,
dramatyczne ograniczenie regulacji.
" Wybory dokonywane w określaniu konfiguracji " Konfiguracja społeczna dotyczy - podobnie jak
organizacyjnej dotyczą głównie specjalizacji zadań, konfiguracja TE - wyborów odnośnie sposobu
technik koordynacji i integracji działań i centralizacji oddziaływania na ludzi w procesie zarządzania firmą
decyzji.
Krzysztof Obłój 89 Krzysztof Obłój 90
15
Konfiguracja społeczna Zarządzanie personelem
" W projektowaniu konfiguracji społecznej istotne są trzy " Tradycyjny model funkcji zarządzania personelem
pytania: obejmował:
jaki jest typ dominujących relacji pomiędzy planowanie
uczestnikiem a organizacją? Czy jest to
rekrutację i selekcję
wspólnota interesów, obojętność czy
system ocen
sprzeczność oczekiwań?
sprzeczność oczekiwań?
system wynagradzania
Jaki jest typ dominujących relacji pomiędzy
szkolenie i rozwój
uczestnikami? Czy jest to jedna, wielka
" Generalnie był to model sformalizowany, sekwencyjny,
rodzina czy agregat luznych cząsteczek?
reaktywny, operacyjny
Jak wygląda proces zarządzania ludzmi i jaki
cel firma chce osiągnąć?
Krzysztof Obłój 91 Krzysztof Obłój 92
Zarządzanie personelem Zarządzanie personelem
" Trendy w kształtowaniu konfiguracji społecznej " Nowoczesny model funkcji zarządzania personelem
" strategiczna orientacja w zarządzaniu personelem -
ma się przyczyniać do realizacji strategii
" nikną duże działy kadr, a kadra liniowa przejmuje
duży zakres odpowiedzialności za politykę
STRATEGIA
personalną
p ą
" rośnie skomplikowanie problemu motywacji i PLANOWANIE SELEKCJA OCENY WYNAGRADZANIE
zaangażowania, zwłaszcza gdy organizacje mają
SZKOLENIE I ROZWÓJ
coraz mniej do zaoferowania uczestnikom
KULTURA
" nacisk na efektywność zarządzania personelem -
musi udowadniać, że tworzy wartość dodaną
Krzysztof Obłój 93 Krzysztof Obłój 94
Zarządzanie personelem Zarządzanie personelem-JSC
" Są firmy, które uczyniły z zarządzania personelem niemal " Historia firmy
całą strategię firmy, albo przynajmniej model działania
" Styl zarządzania R.Stayera
fabryka Volvo w Kalmarze (zespoły " Zmiany strategiczne
autonomiczne)
" nowe cele - eliminacja konfliktu firma-pracownik
" zmiana struktury i procedur - uproszczenie,
fabryka Saturna w USA (selekcja, adaptacja,
spłaszczenie zespoły
spłaszczenie, zespoły
zespoły, dokładna analiza kosztów odniesiona
ł d kł d li k tó d i i
" budowanie budżetów i zarządzanie operacyjne
na poziom zespołu)
" wartościowanie pracy, systemy oceny, płace
fabryka Johnsonville Sausage Co. ( kultowa
" Podsumowanie
firma dla szefów kadr na całym świecie)
Krzysztof Obłój 95 Krzysztof Obłój 96
16
DLACZEGO KULTURA JEST TAK WAŻNA DLA
Konfiguracja społeczna i kultura organizacyjna
KONFIGURACJI SPOAECZNEJ?
" Jest niewidzialna i nigdzie nie jest najczęściej zapisana
" Jest wielowarstwowa (rytuały, zachowania, normy, mity,
" Filozofia, która określa sposób funkcjonowania organizacji
bohaterowie) i powstaje latami
" Podstawowe normy i wartości
" Nieformalne i formalne zasady gry obowiązujące członków " Reguluje zachowania pracowników - zarówno w sensie
organizacji
pozytywnym jak i negatywnym
" yródło tożsamości organizacji - to co odróżnia ją od innych
" Jest typowym niewidocznym zródłem oporu wobec zmian
Jest typowym niewidocznym zródłem oporu wobec zmian
organizacji
i ji
" Bardzo trudno ją zmienić
" Regulator zachowania ludzi w firmie
" Wartości, normy, zachowania, założenia, oczekiwania, które
można odczytać na podstawie historii firmy, przywódców,
zwyczajów i co podtrzymuje aktualny system zarządzania
Krzysztof Obłój 97 Krzysztof Obłój 98
ELEMENTY I FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ (wg Edgara
Artefakty
Scheina)
" Model elementów kultury organizacyjnej
" Artefakt to uchwytny, obserwowalny przejaw kultury
organizacyjnej, który ma istotne symboliczne
znaczenie dla uczestników organizacji.
Hewlett Packard nie buduje w ramach firmy wyższych budynków
niż 4 piętra. Dlaczego?
Szpitale są malowane na biało, personel chodzi ubrany na biało,
artefakty
ale lekarze, pielęgniarki i pomocnicy są ubrani inaczej, dzień
normy
zaczyna się od obchodu prowadzonego przez ordynatora dla
i wartosci
założenia wszystkich lekarzy , specjalistyczny i hermetyczny język jest
wszechobecny , nawet jeśli pacjenci go nie rozumieją itd..
Dlaczego-co to symbolizuje?
Cox Enterprises wdrożyło nową strategię w 1996- agresywnego
podejścia do sprzedaży, innowacji produktowych i jednocześnie
poinformowało w czerwcu 1996 roku swoich pracowników, że nie
muszą chodzić w pracy w garniturach. Co chcieli osiągnąć?
Krzysztof Obłój 99 Krzysztof Obłój 100
Funkcje artefaktów
Typy artefaktów
" Pytanie: jakie byłyby konsekwencje zmiany nazwy
Uniwersytet Warszawski? Jakie są konsekwencje zmiany
" Fizyczny wygląd pomieszczeń
nazwy SGPiS na SGH, ale zachowania angielskiej nazwy
" Wyposażenie Academy of Economics miast School of Commerce?
" Jakie są funkcje artefaktów?
" Język-żargon
" sy
ymboliczne: nadawanie sensu
" Sposób ubierania się
" Sposób ubierania się
" realne, codzienne: wzmacnianie istniejącego
" Identyfikatory
porządku organizacyjnego - norm i wartości
" Reglamentacja dostępu do pomieszczeń
" Rytuały i metafory
" Bohaterowie organizacji
Krzysztof Obłój 101 Krzysztof Obłój 102
17
TYPOWE NORMY I WARTOŚCI
NORMY I WARTOŚCI
" PROFESJONALIZM (Centrum Zdrowia Dziecka)
" LOJALNOŚĆ (Statoil, Toyota)
" Normy i wartości są receptami określającymi
" ORIENTACJA NA EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZN (Makro
pożądane efekty działania organizacji i
C&C)
zachowania się uczestników - metaforycznie
" ODPOWIEDZIALNOŚĆ (Johnson&Johnson)
można powiedziec żesą to kotwice organizacji
można powiedziec, że są to kotwice organizacji,
" PRACA ZESPOAOWA (3M, Microsoft)
PRACA ZESPOAOWA (3M Mi ft)
zapewniające przewidywalność i stabilność
" ORIENTACJA NA DZIAAANIE (GE, Gazeta Wyborcza)
działania.
" ZAUFANIE (PKO, PZU)
" MINIMALNA BIUROKRACJA (Asea Brown Boveri)
NORMY I WARTOŚCI REGULUJ ZACHOWANIA.
" INNOWACYJNOŚĆ (Intel, Philips, Siemens, Sony)
" SAMOREALIZACJA PRACOWNIKÓW (UW)
" POSAUSZECSTWO (Armia, Kościół)
Krzysztof Obłój 103 Krzysztof Obłój 104
Ćwiczenie: zarządzanie personelem i kultura
Założenia
organizacji
" Proszę wskazać dwie podstawowe normy kulturowe
W wielu polskich firmach prywatnych obowiązują
organizacji, które powinny być najszybciej akceptowane
normy teorii X (D. McGregora): ludzie są leniwi,
przez nowych uczestników. W jaki sposób są one w
unikają odpowiedzialności, wymagają kontroli, a
praktyce przekazywane i jakie artefakty je wzmacniają?
pieniądze są najlepszym bodzcem motywacyjnym.
Jakie są przejawy kultury organizacyjnej
budowanej w oparciu o te założenia ?
budowanej w oparciu o te założenia ?
W wielu firmach zagranicznch działających w
Polsce dyrektorami są obcokrajowcy , zatrudniani
są konsultanci z zachodnich firm doradczych, w
zarządzaniu personelem nie bierze się pod uwagę
różnic kulturowych . Jakie założenia mogą być
tego powodem ?
Krzysztof Obłój 105 Krzysztof Obłój 106
Typy kultur organizacyjnych jako całościowe
Kultura klanu
konfiguracje społeczne
" Relacje pomiędzy uczestnikiem a organizacją:
" przyjacielskie stosunki
� Kultura klanu
" wzajemne, długoterminowe zobowiązania
" poczucie wspólnoty interesów
" poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości
� Kultura rynku
� Kultura rynku
" hierarchiczna struktura relacji
hi hi t kt l ji
Krzysztof Obłój 107 Krzysztof Obłój 108
18
Kultura klanu Kultura klanu
" Relacje pomiędzy uczestnikami: " Proces zarządzania:
" duma z poczucia przynależności " długi proces socjalizacji
" poczucie współzależności i identyfikacji z innymi " przełożoni pełnią rolę mentorów i wzorców
" rozległa sieć kolegów " "bogata" paleta pożądanych zachowań reguluje
działanie uczestników
" presja społeczna na konformistyczne zachowania
" nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element
" nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element
" poczucie kolektywności i własności
i k l kt ś i i ł ś i
istotny, ale nie niezbędny
Krzysztof Obłój 109 Krzysztof Obłój 110
Kultura rynku Kultura rynku
" Relacje pomiędzy uczestnikiem a organizacją: " Relacje pomiędzy uczestnikami:
" stosunki regulowane kontraktem " wzajemna niezależność
" wzajemne krótkoterminowe zobowiązania " ograniczone interakcje i sieć kolegów ograniczona
do bezpośrednich współpracowników
" poczucie swojego interesu
" mała presja społeczna na konformistyczne
" stuktura relacji regulowana warunkami wzajemnej
zachowania
zachowania
wymiany świadczeń
wymiany świadczeń
" presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia
Krzysztof Obłój 111 Krzysztof Obłój 112
ĆWICZENIE: Proszę zaprojektować system oceny i nagradzania zgodny z kulturą
Kultura rynku
organizacyjną.
" Oceny pracowników:
" Proces zarządzania:
" Relacja pomiędzy przełożonym/podwładnym w procesie oceny:
" małe znaczenie socjalizacji
" Co podlega ocenie?
" "dalecy" przełożoni pełnią rolę negocjatorów i
alokują środki
" Jakie powinny być kryteria/wskazniki oceny?
" "mała" paleta pożądanych zachowań reguluje
ograniczoną liczbę działań uczestników
ograniczoną liczbę działań uczestników
" Jak często powinno się oceniać?
Jak c ęsto po inno się oceniać?
" silny nacisk na efektywne działanie ("liczą się
wyniki") " Sposób przekazania informacji zwrotnej?
" Konsekwencje oceny?
Krzysztof Obłój 113 Krzysztof Obłój 114
19
ĆWICZENIE: Proszę zaprojektować system wynagradzania zgodny z kulturą
organizacyjną. System wynagradzania w kulturze klanu
" System wynagradzania " Pensja stanowi zasadniczą część wyngrodzenia
" Relacja pomiędzy oceną a nagrodami (jakościowa?ilościowa?):
" Premia wynosi max. 30%, zależy od wyników całej
organizacji
" Wysokość premii:
" Podwyżki pensji są automatyczne (staż i stanowisko)
" Zasady wzrostu pensji:
" Ważne są symbole statusu
" Zasady awansowania:
Zasady awansowania:
" Regularne awanse w pracy
" Regularne awanse w pracy
" Symbolika statusów:
" Gwarancje bezpieczeństwa pracy:
Krzysztof Obłój 115 Krzysztof Obłój 116
Zasady wprowadzania zmian kultury
System wynagradzania w kulturze rynku
organizacyjnej
" Wysokość wynagrodzenia zależy od ilościowo określonych " Zmiany kultury organizacyjnej muszą wspierać realizację
wyników pracy strategii firmy
" Wynagrodzenie nie zależy od oceny przełożonego " Skuteczne zmiany kultury organizacyjnej muszą dotyczyć
wszystkich jej poziomów
" premia jest istotnym elementem wynagrodzenia (od 40%
do ?) " Warto szukać inspiracji w przeszłości firmy
" Wzrost pensji zależy od indywidualnch wyników pracy i " Należy określić to , co stanowi o ciągłości kultury firmy i
Wzrost pensji zależy od indywidualnch wyników pracy i Należy określić to , co stanowi o ciągłości kultury firmy i
ood rynku pracy czego zmieniać nie należy
" Awans nie jest regułą, często zatrudnia się pracowników z
zewnątrz
Krzysztof Obłój 117 Krzysztof Obłój 118
Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego
Ponad konfiguracjami rynku i klanu
pracowników
" Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności " Potrzebny jest dostęp do informacji o firmie i rynku
wymaga trzech rzeczy:
" Potrzebny jest systematyczny rozwój w formie szkoleń
stałego rozwoju i wykorzystania kapitału
Samsung - szkoła dyrektorów, program
intelektualnego pracowników
regionalnych specjalistów, program obszarów
Budowy poczucia przynależności i lojalności nowej technologii i samodoskonalenia
Szanowanie poczucia niezależności i własnej GE - trening nowych pracowników, młodych
wartości wśród kluczowych pracowników menedżerów, programy funkcjonalne,
dyrektorskie i work-outs
ABB - welcome to ABB, FLM, Mini MBA
Krzysztof Obłój 119 Krzysztof Obłój 120
20
Szanowanie poczucia niezależności i własnej wartości wśród
Budowanie i utrwalanie poczucia przynależności
kluczowych pracowników
" Ewolucja - od niebieskich do złotych kołnierzyków
Analiza potrzeb personalnych
" Nowe trendy:
W poszukiwaniu możliwości rozwijania
Selekcja pracowników
własnych kompetencji
Uczenie nowych pracowników szacunku wobec firmy
W poszukiwaniu niezależności i własnej
wartości
t ś i
Chrzest bojowy nowych pracowników
bezpieczeństwo pracy schodzi na drugi i trzeci
Spójny system kontroli i wynagradzania
plan
" Raport Gemini Consulting - pięć rzeczy najważniejszych w pracy
Budowa folkloru organizacyjnego
(10 000 pracowników w 13 krajach - Europa
Kreowanie bohaterów organizacyjnych
Zachodnia, Japonia, Rosja i USA)
Krzysztof Obłój 121 Krzysztof Obłój 122
Raport Gemini Consulting - wyniki Konfiguracja społeczna
" HRM zyskuje na znaczeniu jako działalność i traci jako funkcja.
Pensja Rów Czerpa Sympat Poczucie
Jednakże tylko w firmach, w których NK w to wierzy, jest ono w
nowa nie ia dla bezpieczeńst
stanie zrealizować swój rzeczywisty potencjał (Motorola, Skandia,
ga przyje wspólpr wa
GE)
mności acowni
" Znikają departamenty , a linia przejmuje wiele istotnych funkcji HR
ków
mając informacje ale nie mając ani nowoczesnej wiedzy ani
mając informacje , ale nie mając ani nowoczesnej wiedzy ani
Europa 7% 21 23 12 15
Europa 7% 21 23 12 15
technologii działania w obszarze HRM
Zach
" Pracownicy stają się prawdziwym zródłem przewagi, ale to oznacza
potrzebę inwestycji w ich wiedzę i umiejętności oraz
USA 16% 20 20 9 12
eksperymentów i innowacji aby zbudować unikatową i trwałą
przewagę
Rosja 47% 12 8 3 12
Japonia 18% 26 8 7 13
Krzysztof Obłój 123 Krzysztof Obłój 124
KONTEKST BUDOWY STRATEGII Proces budowy strategii organizacyjnej
KONTEKST BUDOWY STRATEGII Proces budowy strategii organizacyjnej
Analiza organizacji: Analiza otoczenia:
" zasoby i umiejętności; " środowisko;
" powiązania i łańcuch działań " branża;
tworzących wartość dodaną " grupa strategiczna;
Analiza organizacji: Analiza otoczenia:
Wyzwania, zagrożenia
Siły, słabości, unikalne szanse
" zasoby i umiejętności; " środowisko;
umiejętności
" powiązania i łańcuch działań " branża;
Strategiczne wybory:
tworzących wartość dodaną " grupa strategiczna; Wizja strategiczna;
ą y ą g p g ; Wizja strategiczna;
Rynki i produkty;
Dominujący model działania.
Wyzwania, zagrożenia
Siły, słabości, unikalne szanse
umiejętności
Funkcjonalne programy działania:
Marketing, Finanse, Zarządzanie personelem
Produkcja, Struktury i procedury
Strategiczne wybory:
Wizja strategiczna;
Efekty strategii:
Rynki i produkty;
Unikalny system zasobów i umiejętności;
Unikalny system relacji wewnątrzorganizacyjnych
Dominujący model działania.
i z otoczeniem
(Obłój, 2007: 41) (Obłój, 2006, s. 43)
Krzysztof Obłój 125 Krzysztof Obłój 126
21
Pytania i spory
" Wymiar swobody decyzji od ekologii populacyjnej po
teorię strategicznego wyboru różna rola kontekstu
" Wymiar formalizacji strategii od formalnych analiz do
przebłysków geniuszu różna rola wyborów
strategicznych
g y
" Wymiar punktu ciężkości strategii od otoczenia do
tożsamości firmy różna rola modelu biznesowego
" Efekt: różne szkoły, podejścia, modele strategii , których
punktem wyjścia są inne paradygmaty (mindsets)
Krzysztof Obłój 127
22
BLOK 2: MODELE STRATEGII
ZARZDZANIE STRATEGICZNE,
I. Misja
2008
II. Domena działania
III. Przewaga konkurencyjna
gyj
IV. Cele i funkcjonalne programy działania
BLOK II: BUDOWA STRATEGII FIRMY
Prof. dr hab. Krzysztof Obłój
Krzysztof Obłój 2
Model strategii w ujęciu R. Lynch Corporate Strategy,
Model strategii zamierzonej ; Hill, Jones, 1992
Prentice Hall, 2007
" Wersja strategii emergentnej (samorzutnej)
Analiza otoczenia
Stały monitoring
Analiza otoczenia
Wybór spośród
Wybór spośród
Misja oraz Wybór strategii
Opcji
Realizacja Identyfikacja wizji, misji i celów
Cele I wdrożenie
strategicznych
strategiczne
Analiza zasobów
Analiza wewnętrzna Stały monitoring
STRATEGIC ANALYSIS STRATEGIC DEVELOPMENT AND
IMPLEMENTATION
Krzysztof Obłój 3 Krzysztof Obłój 4
Model strategii w ujęciu G.Jonshona etc.al. Exploring
Model strategii w ujęciu Mintzberga i Watersa, 1981
Corporate Strategy, Prentice Hall, 2007
" Model łączący strategię emergentną i planową " 3 elementowy model ZS
Strategic
Expectactions&
capability
environment
purposes
The strategic
Zamierzona strategia postion
Business level
strategies
organizing
Strategy into action
Strategic choices
Zrealizowana
Niezrealizowana
strategia Corporate level
Strategia
enabling
&international
Emergentna
strategia
Development
Managing change
Directions&methods
Krzysztof Obłój 5 Krzysztof Obłój 6
1
PODSUMOWANIE MODELI Trochę praktyki - 7 uwarunkowań strategicznych
" Jakie jest pożądane tempo wzrostu?
" Cechy wspólne i odmienne
" Czy powinniśmy mieć misję?
" Strategia zamierzona vs samorzutna
" Jak kontrolować koszty w procesie wdrażania strategii?
" Sekwencyjność, iteracyjność i równoczesność
" Dochody i koszty nie są wprost proporcjonalne i jednoznacznie
" & .
powiązane - Zasada Pareto - jakie powinny być nasze
priorytety?
" Kluczowe dla strategii - w długim okresie czasu - są zasoby
niematerialne. Jak będą i czy będą rozwijane.
" Ofensywny czy defensywny model strategii, czyli czy budować
na siłach i szansach, czy na eliminacji słabości i zagrożeń.
" Strategia jest grą bardziej ryzykowną niż dobra przeciętność
jaki poziom ryzyka możemy zaakceptować?
Krzysztof Obłój 7 Krzysztof Obłój 8
Model strategii Cechy charakterystyczne modelu
" Quasi sekwencyjny bo taka jest praktyka zarządzania
Domena działania
" Obejmujący tworzenie i wdrożenie strategii bo strategia
bez wdrożenia jest abstrakcją, a wdrożenie zmienia
teoretyczną strategię (połączenie planowania i
samorzutności strategii w kolejnych iteracjach
MISJA
Funkcjonalne programy Przewaga
" Podkreśla znaczenie pojęcia PRZEWAGI
p ję
działania
działania
konkurencyjna
konkurencyjna
???
???
KONKURENCYJNEJ
" KONTROWERSYJNE ELEMENTY
Strategiczne i finansowe
cele
Misja???
Pochodna wobec przewagi i domeny rola celów
Na podstawie: K.Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, 1993, 1998, 2000, 2005
Krzysztof Obłój 9 Krzysztof Obłój 10
I. Misja i wizja strategiczna I. Misja
Firmy definiują misję różnorako: jako wizję, misję, filozofię
" ....I still have a dream. It is a dream deeply rooted in the American dream.
(SHV Makro C&C), Misja i Zasady Działania (Avon), " I have a dream that one day this nation will rise up and live out the true meaning of its
creed. We hold these truths to be self-evident that all men are created equal.
Wartości (Dun&Bradstreet), Fundamental Principles
" I have a dream that one day out in the red hills of Georgia the sons of former slaves
and the sons of former slaveowners will be able to sit down together at the table of
(Statoil), Credo (J&J)
brotherhood.
" I have a dream that one day even the state of Mississippi, a state sweltering with the
heat of oppression, will be transformed into an oasis of freedom and justice.
" Misja jest problematycznym zagadnieniem i obosiecznym
" I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not
be judged by the color of their skin but by their character
be judged by the color of their skin but by their character.
mieczem. Ale zacznijmy może od sensu tego słów wizja
i Al ij ż d t łó i j
" I have a dream today.
i misja.
" I have a dream that one day down in Alabama, with its vicious racists, with its governor
having his lips dripping with the words of interposition and nullification; that one day
right down in Alabama little black boys and black girls will be able to join hands with little
white boys and white girls as sisters and brothers.
" I have a dream today.
" Co to jest wizja? Jak ją zdefiniować? Pomocnym będzie
" I have a dream that one day every valley shall be engulfed, every hill shall be exalted
tu na pewno wyjątek z kazania M.L. Kinga, jednej z
and every mountain shall be made low, the rough places will be made plains and the
crooked places will be made straight and the glory of the Lord shall be revealed and all
najpiękniejszych wizji XX wieku proszę na nią spojrzeć i
flesh shall see it together. ..
powiedzieć na czym polega jej wielkość.
Wyjątki, M.L.King, I have a dream, Sierpień 28, 1963
Krzysztof Obłój 11 Krzysztof Obłój 12
2
I. Misja I. Misja
Badania pokazują, że często pracownicy nie są
" Co to jest wizja i jakie warunki powinna spełniać jest
zaangażowani w firmę lub po prostu niewiele ich firma
prawie oczywiste po przeczytaniu kazania M.L.Kinga.
obchodzi:
" Wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli widzieć.
" Badania w Nowej Zelandii (Smith i Firth) wykazały, że zmiany
" Wizja werbalizuje jasno cele, które są ekstensją indywidualnych
własnościowe w firmach są 14 na 17 tematów, którymi są
aspiracji.
zainteresowani pracownicy
" Wizja jest porywająca, jest marzeniem ( I have a dream ), w którym
" Badania w Australii wykazały, że profil naczelnej kadry
Badania w Australii wykazały, że profil naczelnej kadry
jest wielkość i odwaga.
kierowniczej jest 18 na 25 istotnych tematów
" Wizja ma w sobie element ryzyka, eksperymentu, innowacji. " Badania w UK wykazały, że produkty i usługi świadczone
przez firmę są 9 na 12 tematów
" Wizja tworzy horyzont czasowy, długookresowy, którego nie tworzy
" Badania w USA wykazały, że społeczna odpowiedzialność
żaden plan ani inny system motywacyjny poza ponadczasową
firmy jest 15 na 17 istotnych tematów
aspiracją.
Powstaje więc pytanie kiedy wizja i misja naprawdę mogą
stać się drogowskazem dla pracowników kiedy ich życiu
mogą nadawać sens?
Krzysztof Obłój 13 Krzysztof Obłój 14
I. Misja I. Misja
Argumenty za tworzeniem wizji i misji Po drugie, J. Pfeffera emocjonalne zawołanie: Wrong
heroes, wrong theories, wrong language dotyczące
amerykańskiej praktyki zarządzania ma chyba sens.
Po pierwsze, jak wynika z badań wizja i misja jest ważna
np.w Polsce. Hierarchia głównych motywacji szefów
" Bohaterami, zwłaszcza w USA, są ludzie, którzy restrukturyzują
polskich jest następująca (badania Rzeczypospolitej`
swoje firmy w sposób bezlitosny (np. Albert Dunlap w Scott Paper i
Sunbeam, Frank Lorenzo w Eastern Airlines, Jack Welch w GE)
2003):
" Teoria X, teoria agencji lub ekonomia kosztów transakcyjnych są
" Misja (50%)
teoriami zakładającymi oportunizm, konieczność kontraktów,
" Zysk (28%)
potęgę hierarchii i prywatnej własności. Ich założenia nie są
zgodne z żadną nowoczesną teorią psychologiczną
" Kontakty społeczne (22%)
" Kluczowe zmienne warunkujące hierarchię: wykształcenie,
" Język ekonomii i tradycyjnej teorii zarządzania nie zawiera
wiek, wielkość firmy
wartości, norm, emocji, zaangażowania, lojalności wszystkiego
co w zarządzaniu jest ważne
Krzysztof Obłój 15 Krzysztof Obłój 16
I. Misja I. Misja
Argumenty przeciwko tworzeniu wizji i misji
Po trzecie, praktyka zarządzania i badania wykazały, że w
niektórych analizowanych firmach wizja oraz misja miały
Po pierwsze, organizacje w kryzysie potrzebują czasami
ogromne znaczenie dla ostatecznego sukcesu, bez
szybkich i skutecznych restrukturyzacji, a nie misji
względu na to czy powstawały planowo czy ewolucyjnie.
przykład IBM i Centrali Rybnej.
Problem polega jednak na tym, że czasami w tych samych
Po drugie, badania wykazują na następujące
firmach obserwujemy kryzysy lub niepowodzenia
niebezpieczeństwa związane z tworzeniem misji
niebezpieczeństwa związane z tworzeniem misji
(M t l L i St ) i j i i j d j i i lki i
(Motorola, Levi-Strauss), a wizje i misje wydają się wielkie i
" Normy i wartości (silna kultura organizacyjna) nie są w żaden
słuszne.
bezpośredni sposób związane z efektywnością. Badania 200
firm w okresie 1977-1988 wykazały, że silna kultura i
efektywność nie są bezpośrednio związane zmienną
pośredniczącą jest branża
" Naturalną rzeczą staje się inflacja norm i wartości, oraz ich
zmienność tworzące cynizm i znudzenie wśród pracowników
(nowe wyzwania nie każdego motywują). Dlatego T.J.Larkin
namawia komunikuj efekty, a nie wartości
Krzysztof Obłój 17 Krzysztof Obłój 18
3
Wizja i misja firmy - podsumowanie Pytanie
" Wizja firmy jest instytucją we współczesnym zarządzaniu i " Wiele firm dzisiaj ma podobne wizje (a nawet misje) typu:
dodatkowy impuls dostała dzięki popularnym koncepcjom
ZAMIERZEC STRATEGICZNYCH (Strategic " Chcemy zmaksymalizować wartość tworzoną dla
akcjonariuszy dzięki przekraczaniu oczekiwań naszych
intent;Hamel i Prahalad)
odbiorców, pozostawaniu najlepszym dostawcą w
WIELKICH CELÓW (BIHAGs , Porras i Collins)
obszarze [wstaw nazwę rynku lub produktów] , tworząc
[ ę y p ] ą
" Wizja stanowi wyobrażenie o stanie przyszłym i
stale możliwości rozwoju dla naszych pracowników i
pożądanym, o prawdziwym marzeniu ku któremu zdążą
zachowując odpowiedzialność wobec społeczeństwa i
firma (vide Google: uporządkować światowe zasoby
środowiska, w którym działamy.
informacji, tak aby stały się one powszechnie dostępne i
użyteczne ; GE we change the world for better )
" PYTANIE CZY TO yLE?
" Wizja powinna informować interesariuszy o sensie
istnienia organizacji i jej przyszłości
Krzysztof Obłój 19 Krzysztof Obłój 20
I. Misja I. Misja
Misja to wskazanie drogi precyzyjne wyrażenie w języku
Podejścia do formułowania misji (Collins & Porras)
nieomal operacyjnym dalekosiężnych, wizjonerskich
aspiracji. Misja jest więc sformułowaniem wizji na użytek
1. Modelowa rola poprzez wskazanie układu odniesienia,
strategii.
wzorca do którego aspirujemy, np. Będziemy
McDonaldem wśród banków lub Być w branży rowerów
W terminologii Collinsa i Porrasa misja jest więc tangible
tym czym jest Nike w sportowych butach i Apple w
image wizji, która jest guiding philosophy . Ich
komputerach (Sport Design)
komputerach (Sport Design)
propozycja formułowania misji bazuje na czterech
propozycja formułowania misji bazuje na czterech
podejściach:
2. Misja transformacyjna - popularna w firmach starych lub
1. podejście modelowe
w kryzysie, które wyznaczają sobie kierunek zmian , np.
2. wewnętrzna transformacja
Komatsu ze swoją misją Maru Cat , Avis ze słynnym
3. wspólny wróg
sloganem We try harder
4. podejście teleologiczne
Krzysztof Obłój 21 Krzysztof Obłój 22
I. Misja I. Misja
Podejścia do formułowania misji (Collins & Porras)
Podejścia do formułowania misji (Collins & Porras)
4. Teleologiczne podejście: jasno wyznaczony kierunek i
3. Wspólny wróg jasne sformułowanie misji poprzez
operacyjnie sformułowany jakościowo lub ilościowo -cel
odniesienie najczęściej do lidera lub li tylko konkurenta.
lub horyzont czasowy. Przykłady:
Jest to nowa wersja starej walki Dawida z Goliatem.
" NASA
Przykłady:
" Ambra lub Wrigley Poland:
" Beat Coke
Beat Coke
Nieustannie dążymy do tego aby coraz więcej osób żuło coraz
Ni t i d ż d t b i j ób ż ł
" Maru Cat
więcej naszej gumy
Cel naszej misji: 25 milionów boxów w roku co oznacza65 listków
" Yamaha wo tsubusu! (zniszczymy Yamahę)
kupionych przez każdego Polaka w 2000 roku. Koniec wieku
" Operation crush w Intelu
należy do nas
" Wal Mart (1 mld w cztery lata)
" Wyrażanie marzeń:
Federal Express: Absolutnie. Na pewno. W ciągu doby.
" Dla przedsiębiorców osiągnąć stan, w którym przetrwanie nie
jest już problemem.
Krzysztof Obłój 23 Krzysztof Obłój 24
4
I. Misja BLOK 2: MODEL STRATEGII
Problemy z formułowaniem misji
" Misja powinna wyznaczać kierunek i dotyczyć pożądanej
I. Misja
przyszłości firmy
II. Domena działania
" Misja powinna być lapidarna (por. Biblia ABB )
" Misja powinna być zoperacjonalizowana, zarówno ze
III. Przewaga konkurencyjna
gyj
względu na treść (pomiar por. Wrigley) jak i sposób
l d t ść ( i W i l ) j k i ób
komunikacji (por. Motorola) IV. Cele i funkcjonalne programy działania
" Misja powinna być zarówno ogólna jak i konkretna (por.
GE Numer 1 lub 2 na rynku globalnym)
" Misja powinna być wiarygodna
Krzysztof Obłój 25 Krzysztof Obłój 26
II. Domena działania II. Domena działania: RYNEK
Wybór rynku: ocena atrakcyjności rynku
Wybór domeny ma trzy podstawowe aspekty:
1. rynkowy (gdzie?) typ odbiorcy plus geograficzny Kryteria oceny atrakcyjności rynku są dosyć proste:
zasięg
" Kryterium znaczenia naszej oferty dla odbiorcy
2. produktowy (co?)
Czy odbiorcy cenią sobie wartość tworzoną przez firmę?
3. technologii (jak?) poziom wertykalnej integracji i w Czy odbiorcy odróżniają naszą ofertę od konkurencji?
związku z tym technologii tworzenia i dostarczenia
związku z tym technologii tworzenia i dostarczenia
" Kryterium przyszłości rynku:
K t i ł ś i k
produktu
W jakiej fazie cyklu życia jest rynek?
Jakie będą tendencje wzrostu i rozwoju rynku?
Wybór rynku
Czego możemy nauczyć się od odbiorców i czy będą się rozwijali
" Wybór rynku: wybór kluczowych odbiorców / segmentów razem z nami?
" Ocena rynku:
" Potencjał odbiorców jako zródła referencji dla firmy:
atrakcyjność rynku
Czy rynek tworzy trampolinę dla dywersyfikacji ?
znaczenie rynku
Krzysztof Obłój 27 Krzysztof Obłój 28
II. Domena działania: RYNEK II. Domena działania: RYNEK
Wybór rynku: ocena znaczenia rynku " Przykłady:
" Definicja rynku Hondy w USA (lata 60te) i TZMO w Polsce.
" Rynek (segment, nisza itd..) jest istotny gdy ma duży
Konsekwencje& .
udział w obrotach firmy. Kryterium oceny znaczenia
" Definicja rynku Laboratorium dr Irena Eris. Konsekwencje&
danego rynku jest więc poziom obrotów z danym
" Definicja rynku E. Jones: konserwatywni inwestorzy z małych
zbiorem dostawców, koszty ich obsługi, siła ich
miast w USA. Konsekwencje: brak w ofercie ryzykowanych
nacisku.
funduszy i skomplikowanych produktów; brak on-line trading ,
małe biura (ok. 10 000) pozwalające na bezpośrednią interakcję
" Rynek jest istotny gdy zapewnia firmie stały i godziwy
agenta z odbiorcami
zysk. A to oznacza , że trzeba umieć oceniać i liczyć
" Definicja rynku IKEA LAMPA . Konsekwencje&
zyskowność operacji na danym rynku i dla danych
" Definicja rynku Nintendo: rodziny (ojciec-dzieci; dziadkowie-
produktów (contribution margin)
dzieci). Konsekwencje: proste gry częsciowo edukacyjne;
koncentracja na interakcji i fabule gry zamiast na szybkości i
grafice (Playstation i XBox)
Krzysztof Obłój 29 Krzysztof Obłój 30
5
II. Domena działania: RYNEK II. Domena działania: PRODUKT
Definiowanie produktów
Dwie sytuacje rozwoju domeny macierz Ansoffa
Stare pytanie P. Druckera: what business we are in? jest ciągle
Sytuacja 1: rozwój i dywersyfikacja. Podstawowy
sensowne i znaczące bowiem pytanie o to, co jest produktem firmy
problem to rozszerzanie obszaru rynkowego,
czyli jak definiujemy to co sprzedajemy jest niebanalne i może
albo poprzez powiązaną albo nie powiązaną prowadzić do innowacyjnego zdefiniowania domeny.
dywersyfikację
Produkty mogą być zdefiniowane trojako:
Sytuacja 2: zawężanie domeny. Podstawowy problem
" najprościej - produkty sprzedane/ usługi oferowane (Pollena oferuje
tanie detergenty, Dewoo samochody, Fukier biznesowe obiady)
to rezygnacja z rynków , które albo nie mają
przyszłości albo firma nie może osiągnąć na nich
" w bardziej wyrafinowany sposób - w kategoriach potrzeb odbiorcy
trwałej przewagi strategicznej
(Pollena jest w biznesie higieny, Dewoo transportu indywidualnego, Fukier
ekskluzywności/dobrego jedzenia etc.)
" w kategoriach kluczowych kompetencji (Sony jest w biznesie
kieszonkowym (pocketability), Geant rodzinnych zakupów)
Krzysztof Obłój 31 Krzysztof Obłój 32
II. Domena działania: PRODUKT II. Domena działania: TECHNOLOGIA
Definiowanie produktów
Technologia (łańcuch wartości)
Żadna z tych definicji nie jest fundamentalnie lepsza, a innowacje
najczęściej pochodzą z manipulowania definicjami.
Pytanie najprostsze: jaki jest typowy sposób dostarczenia tak
zdefiniowanego produktu na rynek?
Definiowanie i redefiniowanie biznesu oznaczają serię
inteligentnych pytań, które mają na celu znalezienie
Pytanie trudniejsze: jaki jest najlepszy sposób?
odpowiedzi, które nie są trywialne:
Pytanie ważne: jakie są możliwe (innowacyjne) technologie obsługi
P t i 1 j ki tki li d fi i j bi i d któ
Pytanie 1: jakie są wszystkie możliwe definicje biznesu i produktów
danej domeny? Tradycyjnie najprostszym sposobem szukania
(np. BMW, Macro, McDonalds , Atlasa, Rzepy )?
innowacji jest zaatakowanie najbardziej fundamentalnej
Pytanie 2: która z definicji ma największy sens biorąc pod uwagę
przesłanki technologii dostarczania produktu
możliwe segmentacje lokalnego rynku i mechanizm
przechwytywania wartości dodanej? Przykłady: Timex, CNN, Megaplex, Pay per View, Saturn, Car Depot,
Eurobank
Pytanie 3: która z definicji prowadzi do innowacji?
Pytanie 4: co się stanie jeśli nasz konkurent przyjmie taką definicję
biznesu (symulacja)?
Krzysztof Obłój 33 Krzysztof Obłój 34
III. Przewaga konkurencyjna
BLOK 2: MODEL STRATEGII
Przewaga konkurencyjna
" Przewaga to silna strona firmy relewantna dla odbiorcy
I. Misja
" Przewaga musi być mierzalna / odczuwalna /
II. Domena działania
obserwowalna
" Przewaga może być:
III. Przewaga konkurencyjna
gyj
naturalna (patenty, regulacje rządowe, monopole naturalne)
t l ( t t l j dl t l )
zakotwiczona w istocie produkcie
IV. Cele i funkcjonalne programy działania
zakotwiczona w rynku:
a) w systemie obsługi lub
b) w systemie blokowania konkurencji
Krzysztof Obłój 35 Krzysztof Obłój 36
6
III. Przewaga konkurencyjna III. Przewaga konkurencyjna
4 przewagi konkurencyjne
Naturalne przewagi
" Lokalizacje Browary Warszawskie, Petrochemia Płock
Przewaga Przewaga zakotwiczona " Dostęp do zasobów De Beers, Bełchatów
barier wejścia w systemie obsługi
" Patenty , technologie i regulacje prawne Xerox i patent na
(lock-out) (lock-in)
powielanie dokumentów; Polaroid na automatyczną fotografię; IBM
p; y ą g ę;
ma ponad 34 000 patentów (z czego 2886 z roku 2000); dominuje
technologie mainframe po wycofaniu się z rynku Hitachi i Amdahla)
Przewaga
Naturalna
zakotwiczona w
przewaga
parametrach wyrobu
Krzysztof Obłój 37 Krzysztof Obłój 38
III. Przewaga konkurencyjna III. Przewaga konkurencyjna
Przewaga zakotwiczona w produktach (price-performance
Przewaga zakotwiczona w produktach (price-
/ koszty i jakość) warianty wg. Slywotzkyego:
performance / koszty i jakość) przewaga
wertykalna i horyzontalna
" najniższe koszty dostarczenia: produkt najtańszy a spełniający minimum
wymogów odbiorcy (AppenGold, Gran Canzano, Leaderprice, Aldi)
" marka (Nike, Bang-Olufsen, Movado,Eris) " Przewaga wertykalna: podobne atrybuty wyrobu, niższa
cena. Charakterystyczna w okresie dojrzałości wyrobu i
Ch kt t k i d j ł ś i b i
" piramida produktów eksploatująca różnorodność preferencji i dochodów
rynku
ze ścianą ogniową względnie taniego produktu w dolnym
segmencie (SMH, GM) lub bez takiej ściany (Gucci, Cartier)
" Przewaga horyzontalna: podobne ceny, ale odmienne
" system niewielu b.zyskownych produktów (studia filmowe, wydawnictwa
atrybuty wyrobu. Charakterystyczna w początkowych
Titanic, Harry Potter)
okresach cyklu życia rynku i produkty, służy do segmentacji
rynku ze względu na pożądane atrybuty oferty
" dominujący udział w rynku (P&G, McDonalds WalMart)
Krzysztof Obłój 39 Krzysztof Obłój 40
III. Przewaga konkurencyjna III. Przewaga konkurencyjna
Przewaga zakotwiczona w rynku: oferowanie rozwiązań " Przewaga zakotwiczona w rynku: oferowanie
rozwiązań ,np. IMPEL SA
" system pośrednika - redukcja kosztów transakcyjnych (firmy Internetu -
" Budowa takiej przewagi ma trzy główne aspekty:
Schwab)
staranny dobór i poznanie grupy
" szybkość działania (Federal Express, DHL, Domino Pizza)
odbiorców w celu uzyskania korzyści z
" system wieloelementowy z dodatnim sprzężeniem zwrotnym (Coca-
system wieloelementowy z dodatnim sprzężeniem zwrotnym (Coca
długofalowej inwestycji w budowanie relacji
długofalowej inwestycji w budowanie relacji
Cola, sklep typu mall, hotele wielofunkcyjne, Ikea jako miejsce
rodzinnych zakupów i spędzenia czasu) Oferowanie kombinacji (bundles) produktów
i usług, które są rozwiązaniem problemu
" system budowania kompleksowych i zindywidualizowanych rozwiązań
(GE, McKinsey)
Wydłużanie łańcucha wartości łącznie z
wchodzeniem w operacje firmy-klienta aby
stworzyć koszty zamiany odbiorcy
Krzysztof Obłój 41 Krzysztof Obłój 42
7
III. Przewaga konkurencyjna III. Przewaga konkurencyjna
" Przewaga jako zbiór wyborów w
Przewaga zakotwiczona w rynku: blokowanie
przypadku SMG/KRC
konkurentów
Inw estycje w
pro dukty i
technologie
Z w alczanie
" system maksymalizacji zainstalowanej bazy (płaci się de facto za produktów
Kontrola
konkurencyjnych
ko sztów
usługi posprzedażowe - Xerox, Otis)
Szeroka
Badania
oferta
syndykatowe
produktów
" system budowania standardu metodą rozwoju komplementariuszy T echnologie Markowe
badaw cze produkty
Doradztwo
Doradztwo
(Microsoft Intel i firmy wspomagające)
(Microsoft, Intel i firmy wspomagające) Lista
dla klientów
zas łużonych
Indyw idualne
kontakty z Po łą czenie z Zwiększo ne
Prezesem mi ędzynaro dową prawdopodobieńst
sieci ą w o zleceń
Mo żliw o ść
" Najczęściej stosowanym sposobem budowania barier
uw łaszczenia Sie ć
Wymiana i focusow ni
Klienci
szkolenia
sieciow i
wejścia jest szybkie budowanie ekonomii skali (vide Budowa zagraniczne
Budow a
lo jalno ś ci lo jalno ści
pracow ników klientów
Ryanair) i tworzenie ekosystemów (vide iPod)
N aw i ązywanie
przyja zni i imprezy
Planow anie
integracyjne
O u tpla cem ent
przestrzeni
Prowizyjny
biurow ej
system płac Aktywne
zdobyw anie
Preferencje dla
klientów
Zaj ęcia ze
prio ryteto w ych
studentami
klientów
P łaska struktura
zespo łowa Wy łączno ść Dopasowanie
obs ługi szefa do klienta
Krzysztof Obłój 43 Krzysztof Obłój 44
Zbiór wyborów budujących przewagę orkiestry A. Rieu BLOK 2: MODEL STRATEGII
I. Misja
II. Domena działania
III. Przewaga konkurencyjna
gyj
IV. Cele i funkcjonalne programy działania
Krzysztof Obłój 45 Krzysztof Obłój 46
Cele strategiczne i finansowe Cele strategiczne i finansowe
" Cele ekonomiczno- finansowe i logika ich tworzenia
" Istotne kompromisy i dylematy w formułowaniu
celów
Wpływ wyników z poprzednich okresów
Horyzont czasowy krótki? Średni? Długi?
Wpływ zmian w otoczeniu
jako decyzja strategiczna
Wpływ oczekiwań interesariuszy od
Dominacja celów finansowych czy
właścicieli do menedżerów (problem agencji)
strategicznych i wpływ giełdy na te wybory
" Cele strategiczne
Liczba celów i wzajemne trade-offs pomiędzy
Kamienie milowe mierzące realizację strategii
nimi (czy Norton i Kaplan mają rację?)
Relacje (zysk/tonę stali; zysk/kontrakt; liczba
Cele realistyczne czy napięte Hamel i
nowych kontraktów/liczby kontraktów)
Prahalad kontra Bossidy i Charan
Krzysztof Obłój 47 Krzysztof Obłój 48
8
IV. Cele i FPD IV. Cele i FPD
Cele strategiczne i FPD w koncepcji Kaplana i Nortona
" Cele są miernikami realizacji strategii, ale jednocześnie
( Balanced scorecard )
muszą pobudzać wyobraznię i mobilizować
Koncepcja ta zakłada budowanie równowagi strategicznej przez
" Organizacje mogą realizować ograniczoną liczbę celów i
formułowanie celów w czterech obszarach:
FPD w tym samym czasie
" finansowym: jaki ma być efekt z punktu widzenia akcjonariuszy
" marketingowym (klienta): jaki ma być efekt z punktu widzenia
" marketingowym (klienta): jaki ma być efekt z punktu widzenia
" Wybór celów strategicznych i finansowych rzutuje
" Wybór celów strategicznych i finansowych rzutuje
odbiorców
na strategię firmy: przykład zmiany celu
" organizacji (procesów wewnętrznych): jakie procesy muszą stać
strategicznego Boeinga z być największym
się probierzem naszej doskonałości
producentem na być najbardziej zyskownym
" innowacji i uczenia się (rozwoju): jak stale zwiększać naszą
zdolność do adaptacji mierzoną udanymi innowacjami
producentem
W ramach każdego obszaru formułowane są cele, wskazniki i programy
działania.
Krzysztof Obłój 49 Krzysztof Obłój 50
IV. Cele i FPD IV. Cele i FPD
Istota Strategicznej Karty Wyników (BSC, Kaplan & Norton)
Strategiczna karta wyników
Perspektywa finansowa
Perspektywa Finansowa
Jak wyglądamy wobec akcjonariuszy?
Jakie musimy mieć wyniki Cele Mierniki
finansowe, aby zadowolić -zwrot z -ROCE(zwrot z
zaangażowanego zaangażowanego kapitału
udziałowców?
kapitału -zysk netto (w porównaniu z
Jak postrzegają nas klienci? -zyskowność konkurencją)
Co musimy udoskonalić?
-wzrost -% przychodów ze
przychodów ze zintegrowanych usług
Perspektywa Klienta Perspektywa Procesów Wewnętrznych
zintegrowanych
usług
Perspektywa Klienta Perspektywa procesów
Cele Mierniki Cele Mierniki
-budowa silnych -zadowolenie -zarządzanie -poziom zapasów
Wizja i
Jak musimy wyglądać Jakie procesy musimy relacji z klientami klientów(ankieta) zapasami -koszty działalności w
Wizja
- -ratio pomiędzy ilością -lider w branży porównaniu z konkurencją
w oczach klientów, aby udoskonalić, aby zadowolić
strategia
zamówień ulokowanych u nas i i Strategia pod względem -nowy produkt; zwrot
zrealizować swoją wizję? klientów i udziałowców?
u konkurencji kosztów inwestycji
-wprowadzać -współczynnik akceptacji
nowe produkty i nowych produktów
Perspektywa Wiedzy i Rozwoju
usługi
Cele Mierniki
Perspektywa rozwoju
-klimat -ankietowanie pracowników
Jak powinniśmy sprzyjający -indywidualne karty wyników
działaniu (%)
podtrzymywać rozwój, aby
zrealizować wizję i
Czy możemy udoskonalać i
doskonalić procesy tworzyć wartości ?
krytyczne?
Krzysztof Obłój 51 Krzysztof Obłój 52
IV. Cele i FPD IV. Cele i FPD
Przykład strategicznej karty wyników Przykład strategicznej karty wyników
yródło: projekt doradczy IX nitki, 2000 yródło: projekt doradczy IX nitki, 2000
Cele strategiczne
Mierniki strategiczne
Cele strategiczne
Mierniki strategiczne Wskazniki przeszłości Wskazniki przyszłości
Perspektywa procesów
Wskazniki przeszłości Wskazniki przyszłości
wewnętrznych
Perspektywa klienta
W1 zrozumieć potrzeby Liczba zadowolonych klientów Ilość wizyt u klienta
K1 zwiększyć udział w Udział w rynku docelowych Liczba nowych klientów w
klientów
docelowych segmentach klientów segmentów platformie potencjalnej z podziałem
W2 rozwijać innowacyjne Przychody z nowych produktów
na centra produktowe
produkty (serwis)
Liczba innowacji
Liczba innowacji
Stosunek ilości urządzeń Liczba nowych klientów w
serwisowanych do ilości urządzeń platformie kupującej z podziałem na W3 rozwijać sprzedaż Wskaznik sprzedaży wzajemnej
wzajemną
sprzedanych centra produktowe
K2 zwiększyć rentowność Rentowność klienta W4 zwiększyć produktywności, Wskaznik zyskowności (lokalna Wskaznik kosztu pozyskania
wyeliminować błędy operacyjne kontrybucja) na jednego zamówienia
klientów w docelowych segmentach
pracownika
Wskaznik utrzymania klienta
Wskaznik obrotu zapasów Wyniki przedstawicieli handlowych
w porównaniu z budżetem
K3 zwiększyć poziom satysfakcji Czas dostawy /reakcji Liczba zadowolonych klientów
Wskaznik obrotu należności
klientów w docelowych segmentach
Wielkość złych długów
Ilość reklamacji
Wskaznik kosztów działalności
(capacity cost/net sales)
Krzysztof Obłój 53 Krzysztof Obłój 54
9
IV. Cele i FPD IV. Cele i FPD
Przykład strategicznej karty wyników
yródło: projekt doradczy IX nitki, 2000 Karta wyników wady i zalety
Cele strategiczne
Mierniki strategiczne
Zalety:
Wskazniki przeszłości Wskazniki przyszłości
" czytelny, logiczny zbiór czynności i wskazników
Perspektywa rozowju
" dostosowany do danej firmy stopień szczegółowości
U1 zwiększyć poziom Liczba innowacji Nakłady na szkolenia w odniesieniu
kompetencji i umiejętności do planu
" wielowymiarowość i powiązanie z całym procesem zarządzania
Wskaznik zyskowności (lokalna
Wady:
Wady:
kontrybucja) na jednego
kontrybucja) na jednego
pracownika " jest to tylko rama; każda firma musi zbudować i napełnić ją treścią
U2 zwiększyć dostęp i stopień Liczba rekordów dopisanych do Liczba publikacji w Intranecie od nowa identyfikując zródła swojej przewagi konkurencyjnej
wykorzystania informacji bazy danych
" duże wymagania organizacyjne i stopień formalizacji (de facto
strategicznych
duża sztywność bowiem raz zaprojektowana karta staje się
Liczba zainstalowanych
rodzajem szczegółowego planu działania)
inteligentnych urządzeń
" trudność porównań z konkurencją przy zbyt innowacyjnych
U3 zwiększyć zaangażowanie Zadowolenie pracowników Stopień zrozumienia misji i wizji
kartach wyników
organizacyjne firmy
Krzysztof Obłój 55 Krzysztof Obłój 56
IV. Cele i FPD IV. Cele i FPD
Cele strategiczne i FPD - koncepcja Haxa i Wilde a
Trzy reguły formułowania celów
Cele muszą być formułowane w trzech obszarach: efektywności
Reguła 1: cel musi być mierzalny
operacyjnej (cost drivers), skutecznej segmentacji rynku (profit
Uwaga: poza trywialnymi przypadkami wcale nie jest oczywiste
drivers), innowacji (renewal drivers).
jaki wskaznik pomiaru jest najlepszy (eg. Jak mierzyć jakość,
Typ celów i wskazników zależy od typu przewagi konkurencyjnej której
bezpieczeństwo, zaufanie, szybkość)
szukamy:
Reguła2: cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w
Reguła 2: cel musi mieć horyzont czasowy i dowiązane cele cząstkowe w
" przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów eliminację operacji
" przewaga koszt/jakość oznacza: redukcję kosztów, eliminację operacji,
przyśpieszanie nowych generacji (time to market), %sprzedaży z nowych przypadku długiego okresu czasu
produktów, % sprzedaży jako wydatki na R&D lub moce produkcyjne,
udział w rynku, rozpoznawalność marki itd..
Reguła 3: cel musi być wyzwaniem, ale jednocześnie możliwy do
osiągnięcia
" przewaga rozwiązań oznacza: udział w rynku, udział w zakupach
odbiorców, zyskowność/typ klienta, koszty zamiany, łańcuch wartości Uwaga: jakie są najbardziej ambitne cele liderów branży? Jakie
dostawca-klient, reputacja firmy
cele firmie są potrzebne aby być liderem? Co może spiąć ludzi?
" przewaga blokowania konkurentów oznacza: tempo nowych wdrożeń,
liczba uczestników sieci firm uzupełniających ofertę, koszty nowego
standardu, udział w rynku całego standardu etc.
Krzysztof Obłój 57 Krzysztof Obłój 58
Typologia strategii : WYBORY I WDROŻENIE
IV. Cele i FPD wdrożenie strategii
" Ostatnie wyniki badań wskazują na pewne
zasadnicze (i proste) uwarunkowania CENA
NISKA WYSOKA
skuteczności wdrożenia strategii (G. Neilson et.al, The
secrets of successful strategy execution, HBR, June 2008)
BARGAIN HIT & RUN
Jasny podział zadań i odpowiedzialności za
STRATEGY uderz i znikaj
realizację (niejasny jest często podział w
realizację (niejasny jest często podział w
okazja rynkowa
dużych organizacjach)
Szybki i swobodny przepływ informacji (zwł. do
PENETRATION PREMIUM
zarządu)
STRATEGY STRATEGY
Brak blokowania realizacji decyzji raz podjętych
penetracja rynku górny segment
Średni i niższe szczeble hierarchii rozumieją jak
ich codzienne wybory wpływają na efekty
Krzysztof Obłój 59 Krzysztof Obłój 60
10
WYSOKA
Typologia strategii - K.Ohmae
Typologia strategii - R.Miles & Ch.Snow
BUSINESS / PRODUKTY
ISTNIEJCE NOWE FIT / MATCH
BAZUJ NA BAZUJ NA
KLUCZOWYCH
AGRESYWNEJ INICJATYWIE
CZYNNIKACH SUKCESU PROSPECTORS DEFENDER
pytaj :
py j
-buduj funkcjonalną
Eksplorator Obrońca
dlaczego nie ?
odmienność
BAZUJ NA BAZUJ NA WIELOŚCI
RELATYWNEJ STRATEGICZNYCH
PRZEWADZE STOPNI SWOBODY
ANALYSERS REACTOR
- wykorzystuj słabości
- myśl o użyteczności z punktu
konkurentów Analityk Reagujący
widzenia odbiorcy
Krzysztof Obłój 61 Krzysztof Obłój 62
Typologia strategii - M.E.Porter Typologia strategii Treacy & Wiersema
SPOSÓB KONKUROWANIA
UNIKALNOŚĆ
POSTRZEGANA PRZEZ KLIENTA
KOSZTY
ORGANIZACJNA PRZYWÓDZTWO
LIDER ZRÓŻNICOWANIE
DOSKONAAOŚĆ PRODUKTOWE
KOSZTOWY Dyferencjacja
INTYMNY ZWIZEK
KONCENTRACJA
Z ODBIORC
Krzysztof Obłój 63 Krzysztof Obłój 64
Typologia strategii - K.Obłój
UKAAD ODNIESIENIA
KONKURENT KLIENT
STRATEGIA STRATEGIA
FRONTALNEJ
ZDOBYCIA RYNKU
ONKURENCJI
KON U NCJ
np. sensor for women
np. Lexus
STRATEGIA STRATEGIA
OMINICIA STWORZENIA RYNKU
KONKURENCJI
np. Body Shop
np. Wal-Mart
Krzysztof Obłój 65
11
UNIKAJ
KONKURENCJI
N
A
K
O
CAAY
RYNKU
ZAKRES
ZAKRES KONKUROWANIA
T
W
ROZPROSZONY
TYP WYKORZYSTYWANYCH
ZASOBÓW / UMIEJTNOŚCI

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarzadzanie strategiczne wyklad nr 2
zarzadzanie strategiczne (14 stron)
zarzadzanie strategiczne i operacyjne (12 stron)
zarzadzanie strategiczne 36 zagadnien
Zarządzanie strategiczne pytania
3?le, scenariusz i zarządzanie strategiczne
zarzadzanie strategiczne farmaceutyka (11 stron)

więcej podobnych podstron