ZarzÄ…dzanie strategiczne
Cztery szczeble zarzÄ…dzania
strategicznego
Definicja:
" Planowanie finansowe (budżetowanie)
Zbiór menedżerskich decyzji i działań,
" Planowanie oparte o prognozy
determinujÄ…cych wyniki firmy w
" Zewnętrznie skierowane planowanie
długim horyzoncie czasowym.
(strategiczne)
" Strategiczne zarzÄ…dzanie
ZarzÄ…dzanie strategiczne
ZarzÄ…dzanie strategiczne
Korzyści:
Nie zawsze jest to formalny proces:
" Wyraz
ne zrozumienie wizji w
" Gdzie obecnie znajduje siÄ™ organizacja? (Nie
zawsze tam gdzie oczekujemy, że jest!)
firmie
" Jeśli nic się nie zmieni to gdzie się znajdziemy za
" Koncentracja na tym co jest
rok, pięć czy dziesięć lat?
ważne strategicznie " Jakie konkretne działania powinien podjąć
zarzÄ…d? Jakie z tym zwiÄ…zane sÄ… ryzyka i
" Lepsze rozumienie gwałtownie
korzyści?
zmieniajÄ…cego siÄ™ otoczenia
Wyzwania dla zarzÄ…dzania
E-komercja
strategicznego
Globalizacja
7 trendów:
Umiędzynardowienie rynków i firm - jeden globalny rynek - nie ma
" Internet zmusza firmy do transformacji
rynków krajowych
" Dostęp do rynków i znaczenie marki zmieniają
Elektroniczna komercja
się, powodują demontaż tradycyjnych
Internet do transakcji biznesowych - inne podstawy
kanałów dystrybucji
konkurowania niż cena, cechy produktu i koszty
" Władza przechodzi do rąk konsumentów
Unia Europejska (EU)
Integracja 15 nowych członków " Konkurencja się zmienia
NAFTA
" Działania nabrały gwałtownego przyspieszenia
Swobodny handel USA- Kanada - Meksyk
" Kupowanie przez Internet wypchnęło firmy
Mercosur
poza ich tradycyjne granice
J.w. - Argentyna, Brazylia, Urugwaj i Paragwaj
" Wiedza staje siÄ™ kluczowym aktywem i
ASEAN
z
ródłem przewagi konkurencyjnej
Próba stworzenia strefy ekonomicznej ponad granicami
1
Organizacja uczÄ…ca siÄ™
Jak organizacja może dostosować się do
otoczenia
Cztery zasady:
Elastyczność strategiczna:
" Systematyczne rozwiązywanie problemów
" Eksperymentowanie z nowymi metodami
 Wymaga długofalowego zaangażowania w stworzenie i
rozwój krytycznych zasobów " Uczenie się z własnych i cudzych doświadczeń
 Wymaga by firma stała się organizacją uczącą się
" Przekazywanie wiedzy szybko i skutecznie w
ramach organizacji
Organizacja uczÄ…ca siÄ™
Organizacja z umiejętnościami tworzenia, gromadzenia i
przekazywania wiedzy oraz potrafiąca modyfikować swoje zachowania
zgodnie z nową wiedzą i spostrzeżeniami
Obserwacja otoczenia
Model zarzÄ…dzania strategicznego
Cztery elementy
Monitorowanie, ocena
i rozpowszechnianie
informacji ze z
ródeł
zewnętrznych
i wewnętrznych do
kluczowych ludzi w firmie.
Formułowanie strategii
Obserwacja otoczenia
Definicja:
Zidentyfikuj czynniki strategiczne
Tworzenie długoterminowych planów w
Analiza SWOT
celu efektywnego panowania nad okazjami
 Otoczenie wewnętrzne
" Silne i słabe strony
(szansami) i zagrożeniami występującymi
 WewnÄ…trz organizacji ale nie ulegajÄ…ce
w otoczeniu w kontekście silnych i słabych
krótkoterminowym przeciwdziałaniom
stron firmy.
 Otoczenie zewnętrzne
" Szanse (okazje) i zagrożenia
 Zewnętrzne w stosunku do organizacji ale
działające w długim czasie
2
Formułowanie strategii
Formułowanie strategii
Cel
Misja
Ostateczny efekt planowanej działalności
 Cel lub powód istnienia organizacji
" Co powinno być osiągnięte
 Promuje wspólne oczekiwania wśród
" W jakim czasie
pracowników
" Jakie mierniki, jeśli możliwe
 Komunikuje wizerunek dla interesariuszy
Cele a zamiary
 Kim jesteśmy, co robimy kim chcemy być
Zamiar to zdanie oznajmujÄ…ce co ktoÅ› chce
osiągnąć bez zdefiniowania co zostanie
dokonane i bez określenia czasu, kiedy zostanie
osiągnięty.
 zwiększymy zyski -  w przyszłym roku zwiększymy zyski o 10%
Cele i zamiary
Strategie
Firmowe cele i zamiary zawierajÄ…:
Definicja:
 Zyskowność (zysk netto)
Strategia firmy to wyczerpujÄ…cy plan
 Wzrost (przyrost aktywów)
pokazujÄ…cy jak firma zrealizuje swojÄ… misjÄ™ i
osiÄ…gnie swoje cele. Maksymalizuje przewagÄ™
 Wykorzystanie zasobów (ROE lub ROI)
konkurencyjnÄ… i minimalizuje konkurencyjnÄ…
 Przewodzenie rynkowi (udział w rynku)
słabość.
 Przeżycie (uniknąć bankructwa)
 Praca dla rodziny (firma rodzinna)
Strategie
Polityki
Trzy typy
Definicja:
Ogólne wskazówki dla podejmowania decyzji,
" Firmowa
Ò! Stabilność
łączące formułowanie strategii z jej wdrożeniem.
Ò! Wzrost
Strategia firmy
Ò! Redukcja
Strategia biznesu
" Biznesowa
(poziom zakładu)  Nie akceptujemy redukcji kosztów, jeśli pogarszają
Ò! konkurencyjne
Ò! kooperacyjne
jakość
Strategia
funkcjonalna
" Funkcjonalna
 GE musi być numerem 1 lub 2 w tym w czym konkuruje
Ò! konkurencyjne
Ò! kooperacyjne
 Skanibalizuj swój produkt lepszym produktem nim zrobi
to konkurencja
3
Wdrożenie strategii Zaczynanie ze strategią
" Nowy prezes
" Stary właściciel (RN)
Programy
Impulsy
Wdrożenie
Budżety " Groz
ba zmiany
do zmian
strategii
WyzwalajÄ…ce
właściciela
w
zdarzenie
Procedury
strategii
" SÅ‚abe wyniki
" Strategiczny punkt
przegięcia
Podejmowanie decyzji strategicznych
Analiza i wybór strategii:
Decyzje strategiczne
Podejmowanie subiektywnych decyzji
" Rzadkie
" Konsekwentne
w oparciu o obiektywne informacje
" Kierunkowe
" Generowanie wykonalnych alternatyw
Wg Mintzberg a
" Tryb przedsiębiorczy
" Ocena alternatyw
" Tryb adaptacyjny
" Wybieranie konkretnego kierunku
" Tryb planowania
działania
" Tryb przyrostowy (małe kroki)
Generowanie i wybór strategii
Schemat analizy strategii
Stwórz zbiór najbardziej atrakcyjnych alternatywnych
strategii
Etap 1: Wejściowy
Dla zbioru określ
" Zalety
" Wady
" Kompromisy
Etap 2: Dopasowania
" Koszty
" Korzyści
Oceń każdą alternatywę
" Informacja wewnętrzna i zewnętrzna
Etap 3: Decyzyjny
" Misja firmy
" Opisz
" Uszereguj według atrakcyjności
4
Schemat analizy strategii
Schemat analizy strategii
Etap 1: Wejściowy Etap 2: Dopasowanie
Ocena Ocena
Macierz
Macierz
czynników czynników Macierz
BCG
Analiza
konkurencji
wielkich
zewnętrznych wewnętrznych (Boston
SWOT
strategii
Consulting
Group)
Analiza i wybór strategii
Schemat analizy strategii
Macierz wielkich strategii
Etap 3: Decyzyjny
" Narzędzie do formułowania alternatywnych
strategii
Ocena ilościowa " Dwie współrzędne
i jakościowa
Pozycja konkurencyjna
Wzrost rynku
Macierz wielkich strategii
Macierz wielkich strategii
SZYBKI WZROST RYNKU
Ćwiartka I Ćwiartka I
Ćwiartka II
" Rozwój rynku Doskonała pozycja strategiczna
" Rozwój rynku
" Penetracja rynku Koncentracja na obecnych rynkach i produktach
" Penetracja rynku
Gdy trzeba podejmuj ryzyko
" Rozwój produktu
" Rozwój produktu
" Integracja  W przód
Ćwiartka II
" Pozioma integracja
" Wsteczna integracja Poważnie zastanów się nad obecną strategią
" Sprzedaż
" Pozioma integracja Co (i jak) zmienić by poprawić konkurencyjność
" Likwidacja
SA
ABA Szybki wzrost rynku wymaga silnej strategii
" Koncentryczna dywersyfikacja
SILNA
POZYCJA
POZYCJA
Ćwiartka III
KONKURENCYJNA Ćwiartka IV
KONKURENCYJNA
Ćwiartka III Konkurowanie w słabo rosnącym sektorze
" Koncentryczna dywersyfikacja
" Redukcja SÅ‚aba pozycja konkurencyjna
" Pozioma dywersyfikacja
Szybko drastyczne zmiany
" Koncentryczna dywersyfikacja
" Dywersyfikacja
Wskazana redukcja kosztów i aktywów
" Pozioma dywersyfikacja
konglomeratowa
" Dywersyfikacja Ćwiartka IV
" Wspólne przedsięwzięcia
konglomeratowa
Silna pozycja konkurencyjna
" Likwidacja
Wolno rosnÄ…cy sektor
Wskazana dywersyfikacja do lepiej rosnących sektorów/rynków
WOLNY WZROST RYNKU
5
Ograniczenia prognoz
" Prognozy popytu nie sprawdzajÄ… siÄ™ w silnie zmieniajÄ…cym siÄ™
otoczeniu
Wykorzystanie
" Ocena przyszłości na podstawie wyników w przeszłości
planowania
" Niezgodność pomiędzy popytem a maksymalnymi zdolnościami
produkcyjnymi
scenariuszowego do
" Historycznie, prognozy w sektorze nie sprawdzały się
generowania wizji i
" Nie dopuszczają do myślenia intuicyjnego (podświadomego)
planu działania " Nie uwzględniają nieznanych zmiennych
" Mogą nie dopuścić do wyjścia organizacji poza jej ścisłe
kompetencje zasadnicze
Prognozy i scenariusze
Dlaczego planowanie scenariuszowe ?
Scenariusze
Prognoza
" Scenariusze powodują, że ludzi kwestionują
" Przewidują jedną przyszłość " Nie znamy przyszłości
" Niepewność jest uwzględniana przez " Prognozy są dozwolone, ale
tradycyjne modele i zmieniajÄ… je lub tworzÄ…
zmianę prognoz o +/- 10% najprawdopodobniej błędne
nowe - lepiej pasujące do nowych warunków
" PozwalajÄ… dostrzec nieliniowy charakter
rozwoju
Jak to zrobić?
Efekty końcowe
Zrozum zdarzenia
Zdefiniuj stany Określ
Plan działania
prowadzÄ…ce do
docelowe/ implikacje
Ocena opcji
stanów docelowych
scenariusze scenariuszy
" Zbiór scenariuszy
Mogą opisywać Specyficzne, Co się stanie Opcje Cele i kierunki
niepełne lub konkretne, jeśli dowiemy reagowania
sprzeczne obserwowalne się, że ten na każdy Dalsze kroki " Dla każdego scenariusza: opis, zdarzenia/sygnały,
punkty sygnały głównego scenariusz scenariusz
implikacje dla firmy XYZ
widzenia trendu lub problemu faktycznie Działania
wystÄ…pi Ocena w monitorujÄ…ce i
Ktoś potrafi ocenić,
Faktycznym oparciu o obserwacyjne
czy takie zdarzenie
wynikiem Jakie będą wpływ na cel, (badania)
" Wykorzystanie opcji ABC
wystąpiło lub nie
może nie być zagrożenia i wartość
jeden szanse komercyjnÄ…, Reagowanie/
Inni z sektora mogÄ…
scenariusz ale prawdopodo- działanie w
na nie wpływać
kombinacja Jak będzie bieństwo zależności od
SÄ… podstawÄ… do
czynników z pasowała sukcesu, przyszłości
monitorowania i
różnych nasza wizja zdolności
systemu wczesnego
scenariuszy do TEGO firmy
ostrzegania
scenariusza
6
Realizacja systemu monitorowania
Zastosowanie opcji w scenariuszach
Opcja A Opcja B Opcja C
" Åšledz
stworzoną mapę zdarzeń i informuj organizację
o tym w jakim kierunku zmienia się świat
Scenariusz 1
" Miło jest mieć rację ale wspaniale jest wiedzieć, że
się myliło nim ktokolwiek inny się dowie
Scenariusz 2
" Pozwól na proaktywne (wyprzedzające) działania
Scenariusz3
...
Scenariusze/stany docelowe
SÄ… to raczej:
Scenariusze nie sÄ…:
Opisy alternatywnych, możliwych
Przewidywaniami
przyszłości
Wariacjami wokół
Znacząco, często strukturalnie,
średniej/linii odniesienia
różne opisy przyszłości
 Filmy o dynamicznie
Uogólnieniami niechcianej
rozwijającej się przyszłości
lub pożądanej przyszłości
Skoncentrowane na specyficznej
decyzji obrazy przyszłości
Efekt menedżerskiego
postrzegania i intuicji
7