Zarządzanie strategiczne
dr Marcin Szplit
[e-mail]
Strategia
Koncepcja strategii  termin strategia
wywodzi się z wojskowości. Encyklopedia
Popularna definiuje strategię następująco:
 strategia to częśd sztuki wojskowej
obejmującej teorię i praktykę przygotowania i
prowadzenia wojny. W starożytnej Grecji
strategami nazywano dowódców
wojskowych .
Definicja strategii
Mintzberg i Quinn w podręczniku  Proces strategiczny:
koncepcje i konteksty podaje następującą definicję
strategii:  strategia to wzór lub plan, który integruje w
organizacji obowiązujące polityki i logiki postępowania
zwarte w całośd. Dobrze sformułowana strategia
pozwala nakierowad i uplasowad zasoby organizacji w
unikalny i trwały układ oparty na własnych
kompetencjach organizacji, uwzględniający jej słabe
strony, antycypujący zmiany w otoczeniu
i sytuacyjne posunięcia inteligentnych oponentów.
Jeśli wolny rynek uznamy za pole gry a uczestników za
graczy, to możemy podad następującą definicję strategii
(Begg, Fisher, Dornbush): strategia jest planem gry
opisującym jak gracz będzie działał, czyli jakie
posunięcia wykona w każdej wyobrażalnej sytuacji.
Główne kryteria wyboru strategii
" stan wyjściowy tj. dane zewnętrzne (pozycja
przedsiębiorstwa w branży i na rynku, system
obsługi klientów) i dane wewnętrzne (mocne i
słabe strony przedsiębiorstwa, potencjał kadrowy,
posiadane zasoby).
" przewidywane zmiany tj. dane dotyczące
przyszłości, np. wymagania ochrony środowiska,
poziom nakładów inwestycyjnych.
" zamierzone osiągnięcia
Cechy strategii
" Horyzont czasu  strategia jest sformułowana na dłuższe okresy życia
firmy. Plany strategiczne muszą obejmowad okresy potrzebne do
wynikających z nich zadao jak i wystąpienia jej defektu.
" Efekt  długookresowy efekt działao strategicznych powinien byd znaczny.
" Skupienie wysiłków  skutecznośd strategii wymaga zazwyczaj skupienia
wysiłków i uwagi na względnie ograniczonej liczbie zamierzeo.
Koncentracja na wybranych dziedzinach musi oznaczad ograniczenie
zasobów dla innych dziedzin.
" Układ decyzji  chociaż w niektórych przedsiębiorstwach do realizacji
strategii wystarcza kilka podstawowych decyzji to w większości
przypadków konieczne jest podejmowanie wielu decyzji i w odpowiednim
czasie. Decyzje te muszą się wzajemnie wspierad.
" Wszechstronność  strategia obejmuje szerokie pasmo działao od
przydzielenia zasobów do codziennych operacji. Ponadto potrzeba
konsekwencji działao w czasie powoduje, że wszystkie szczeble organizacji
powinny działad niemal instynktownie w sposób wzmacniający strategię.
Sposoby opracowania strategii
Zasadniczo rozróżniamy trzy sposoby
opracowania strategii:
" sposób przedsiębiorczy,
" sposób defensywny,
" sposób planowy.
Przedsiębiorczy sposób budowania
strategii
W sposobie przedsiębiorczym silny przywódca,
często właściciel przedsiębiorstwa, podejmuje
mniej lub bardziej intuicyjnie ryzykowne i
odważne decyzje. Opiera się najczęściej na
własnym sądzie ukształtowanym przez
doświadczenie. Strategia taka zdominowana
jest przez aktywne poszukiwanie coraz to
nowych okazji i nastawiona na ciągły wzrost.
Defensywny sposób budowania
strategii
Drugi sposób defensywny nazwano inaczej nauką
przebrnięcia. Przedsiębiorca traktuje otoczenie
jako siłę, którą należy opanowad i reaguje na
poszczególne sytuacje w miarę ich pojawiania się.
W odróżnieniu od strategii przedsiębiorczej, która
składa się z dramatycznych skoków w
niepewnośd, organizacja, która preferuje naukę
przebrnięcia posuwa się nieśmiało drobnymi i
często niepowiązanymi kroczkami. Jej reakcje są
zazwyczaj defensywne w stosunku do działao
konkurentów.
Planowy sposób budowania strategii
Trzeci sposób opracowania strategii nazywamy
planowym. W tym przypadku planiści na
najwyższym szczeblu postępują zgodnie z
systematyczną procedurą, która zmusza ich do
analizy otoczenia i analizy własnej organizacji
po to by mogli opracowad plan na przyszłośd.
Ryzykowne decyzje są wtedy dużo bardziej
wyważone z uwzględnieniem okazji i zagrożeo
ze strony otoczenia: dostosowane są do misji i
możliwości organizacji.
Piramida zarządzania
przedsiębiorstwem
Zmienność funkcji i Zarządzanie
struktury strategiczne
Stabilność struktury, Zarządzanie
zmienność funkcji taktyczne
Zarządzanie
operacyjne
Stabilność funkcji i struktury
Definicja zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który
jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego
celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o
jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływao
otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.
Zarządzanie strategiczne jest zorientowane z jednej strony na działalnośd globalną,
a z drugiej na szczególnie newralgiczne sfery działalności, które ze względu na
swoją wyjątkowośd mają zasadnicze znaczenie dla całej firmy. Ten podział został
przyjęty ze względu na to, że kluczowe problemy działalności przedsiębiorstwa
dotyczą podstawowych dziedzin aktywności całej firmy oraz wyodrębnionych w
niej strategicznych jednostkach.
Działalnośd globalną możemy rozumied w dwojaki sposób:
" po pierwsze jako całościową działalnośd gospodarczą,
" po drugie wyraża orientację światową.
Globalizacja, jako całościowa działalnośd gospodarcza, jest naczelną i powszechną
cechą zarządzania strategicznego, bez względu na to, czy dotyczy dużej lub małej
firmy. Globalizacja w sensie orientacji światowej stanowi w istocie postulat
rozwinięcia zarządzania strategicznego w kierunku tworzenia wizji, misji i celów
firmy, a także do internacjonalizacji polityki firmy.
Definicja c.d.
Misja gospodarcza to zasada działalności gospodarczej, której charakter określa
samo przedsiębiorstwo na podstawie preferencji klientów, produkowanych
wyrobów, oferowanych usług czy też przewagi konkurencyjnej (jest modyfikowana
w trakcie funkcjonowania firmy). Misja to ponadto:
" posłannictwo pełnione przez osobę lub organizację, które dotyczy wykonania
specjalnego zadania,
" charakterystyczna rola do spełnienia przez firmę wyrażająca jej odrębnośd
(tożsamośd organizacji, sens istnienia).
Wizja w ujęciu gospodarczym jest opisem wizerunku przedsiębiorstwa w stosunku
do odległej przyszłości określający wynik rozwoju tego przedsiębiorstwa przy
założeniu możliwie najlepszych uwarunkowao. Ponadto wizja to:
" wyobrażenie przedstawiające obraz rzeczywistości w bliższej lub dalszej
perspektywie czasowej,
" koncepcja modelowa przyszłej organizacji, funkcjonowania i pożądanego rozwoju
firmy określona przez aspirację i twórczą wyobraz
nię firmy (także kierownictwa,
członków organizacji).
Wizja i misja
WIZJA MISJA
�� Ukierunkowana prognostycznie do zakresu �� Charakteryzuje się wyjątkowością niekiedy
dowolnego wycinka rzeczywistości (firmy) pewnym polotem, emfatycznością lub fantazją ( i
brakiem autentyzmu)
�� Sens optyczny, może mieć również charakter
przewidywań umiarkowanych i pesymistycznych �� Częściej stosowana
�� Koncepcja potencjału firmy, wyobrażanie �� Rola, sens istnienia
potencjalnej przyszłości
�� Czynnik budujący image firmy
�� To określenie stanu organizacji, jaki ma być
�� Nadaje postać funkcjonowania firmy odpowiada na
osiągnięty przez nią w przyszłości
pytania:
�� Ukazuje przyszły stan organizacji wskazuje
o Po co organizacja istnieje
kierunek działania
o Do czego ma dążyć
�� Określa, do jakiego celu mamy zmierzać
o Co ma osiągnąć?
o Czyje i jakie potrzeby powinna zaspakajać?
o Jakie jest społeczne posłannictwo?
�� Określa, jak dojść do postanowionego celu
Proces zarządzania strategicznego
Główne komponenty procesu zarządzania
strategicznego to:
" zdefiniowanie misji i głównych celów organizacji;
" analiza wewnętrznych i zewnętrznych środowisk
organizacji;
" wybór biznesu i poziomu strategii korporacji w celu
wyrównania jej atutów i słabości z zewnętrznymi
środowiskowymi okazjami i zagrożeniami;
" przystosowanie struktur organizacyjnych i systemów
kontroli do implementacji wybranej strategii.
Układ komponentów zarządzania
strategicznego
Przykłady misji
" Motto (slogan) sieci supermarketów:  Naszą misją jest podwojenie liczb
supermarketów do roku 2010  tak sformułowana misja wymaga nowej misji gdy
zbliżymy się do roku 2010.
" Misja General Electric:  Jako wielkie przedsiębiorstwo zapewniliśmy sobie siłę,
zasoby i szeroki zasięg działania. Oprócz tego powinniśmy stad się tak szczupli i
nieskomplikowani jak jakaś mała firma, dysponująca ponadto szybkością reakcji.
Chcemy byd udaną mieszaniną wielkiego i małego przedsiębiorstwa  tą formułą
koncern chciał zapanowad nad niekorzystnymi zjawiskami w organizacji.
" Motto Pepsi-Coli:  Bij Coca-Colę  tą formułą prezydent Pepsi mobilizował
pracowników do dorównania liderowi rynku. Była to w tym czasie walka Dawida
jakim była Pepsi-Cola z Goliatem Coca-Colą, lecz pracownicy Pepsi uwierzyli w
powodzenie i firma odniosła sukces rynkowy.
" Misja AT&T: -  Zapewnienie Stanom Zjednoczonym najwyżej technicznie
zaawansowanych systemów komunikacji ...  tą misją koncern zamierzał umieścid
w każdym amerykaoskim domu standardowy telefon. Była to wizja rewolucji w
zakresie przekazu informacji.
" Misja IBM, motto misji: -  Usługa jest naszym produktem .
" Misja Holiday TIN: -  Zaspokajad potrzeby podróżnych w dziedzinie noclegu i
jedzenia .
" Kamis   Życie ze smakiem .
Model zarządzania strategicznego
MODEL ZARZ
DZANIA STRATEGICZNEGO
BUDOWA STRATEGII
Strategiczne wybory
Analiza otoczenia
Analiza
organizacji
FUNKCJONALNE PROGRAMY DZIAA
ANIA
" Marketing
" finanse i koszty
" zarządzanie ludz
mi
" produkcja i technologia
" struktury i procedury
" unikalny system zasobów
" unikalny system umiejętności
" unikalny system relacji wewnątrz
organizacyjnych i z otoczeniem
y
ródła koncepcji zarządzania
strategicznego
EKONOMIA TEORIA ORGANIZACJI I ZARZ
DZANIA CYBERNETYKA
Dyscypliny zorientowane na rozwój firmy: Nurty związane z zarządzaniem Bazowanie na
��teoria firmy, strategicznym: ��teorii systemów
��teoria rynków, ��teoria behawioralna, Dokonywane są próby zbudowania na tej
��teoria konkurencji, ��ilościowa teoria zarządzania, bazie jednolitej teorii zarządzania
��ekonomika przemysłu. ��podejście sytuacyjne. strategicznego w oparciu o zasady
Koncepcje wywodzące się z tego nurtu to Koncentracja na: systemowego myślenia oraz dynamikę
między innymi koncepcje M.E. Portera, ��organizacji procesu budowy, wdrażania i systemów.
Centralnym problemem jest identyfikacja kontroli strategii, ��teorii gier
strukturalnych prawidłowości rozwoju ��procesie wdrożenia strategii (kierowanie Stanowi ona podstawę metodyczną poprzez
przemysłu i przedsiębiorstw oraz zmianami w firmie), analizę i rozwiązywanie problemów w
podstawowych czynników i mechanizmów ��informacyjno-decyzyjnych aspektach procesu sytuacjach konfliktowych. Opisuje proces
wzrostu. zarządzania strategicznego. konkurencji akcentując skomplikowane relacje
zachodzące pomiędzy uczestnikami gry,
której wynik jest ukierunkowany na uzyskania
przewagi rynkowej.
Geneza zarządzania strategicznego
Według B. Wawrzyniaka rozwój koncepcji zarządzania
strategicznego determinowany był głównie przez
uwarunkowania zewnętrzne. Uwarunkowania te zmieniały
się w czasie w rytm wyznaczany przez zmiany społeczno-
ekonomiczne oraz rozwój środków produkcji. Rewolucja
przemysłowa, liczne wynalazki techniczne, wprowadzenie
do przemysłu innowacyjnych rozwiązao (linie produkcyjne),
przyczyniły się między innymi do znacznego wzrostu
wielkości przedsiębiorstw. Kierowanie nimi jedynie przy
pomocy intuicji i doświadczenia stało się nieadekwatne do
nowych uwarunkowao zewnętrznych. Zatem pojawiło się
dążenie do lepszego wykorzystania istniejących rozwiązao
techniki i w związku z tym do wzrostu wydajności.
Wydajnośd zaś można poprawid jedynie przy zastosowaniu
właściwych mechanizmów organizacji pracy, produkcji,
minimalizacji kosztów itp.
Geneza zarządzania strategicznego
Okres orientacji produkcyjnej i zarządzania funkcjonalnego
charakteryzuje się pewnym sformalizowaniem planowania.
Rozwinęły się metody harmonogramowania działao i
planowania operatywnego. W okresie tym dominowało
planowanie krótko i średniookresowe z elementami
planowania długookresowego. Racjonalizacja działao
odbywała się w oparciu o zastosowanie właściwych metod
organizacji pracy w sferze produkcyjnej i administracyjnej,
przejawem czego było pojawienie się planowania krótko i
średniookresowego, przy założeniu że podstawowe z
ródło
pozyskiwania informacji stanowiło przede wszystkim samo
przedsiębiorstwo. Celem planowania był wzrost wydajności
pracy, obniżka kosztów, maksymalizacja zysku. Otoczenie w
tym okresie miało charakter spokojny, uporządkowany, stąd
podstawowym z
ródłem informacji dla planowania było
samo przedsiębiorstwo.
Geneza zarządzania strategicznego
Lata 1929-1933 to z jednej strony okres kryzysu
gospodarczego w skali światowej, a z drugiej z
ródło
 inspiracji" dla przedsiębiorstw zorientowanych dotychczas
głównie na procesy wewnętrzne. Brak orientacji i
ukierunkowania organizacji na zmiany dokonujące się w ich
otoczeniu zaowocował znaczną ilością bankructw, ale
jednocześnie przyczynił się do zmiany kierunku
zainteresowao i dokonaniu swoistego przewartościowania,
którego motywem przewodnim były procesy zachodzące w
otoczeniu. Zauważono, że miarą sukcesu firmy jest
pozytywna weryfikacja jej działalności przez elementy
rynkowe - klientów i konkurentów. Organizacje dążące do
przetrwania i rozwoju są zmuszone do uzyskania akceptacji
wytworów swojej działalności przez otoczenie, ponieważ to
właśnie styk (granica) organizacji i otoczenia jest
weryfikatorem zasadności funkcjonowania
przedsiębiorstwa.
Geneza zarządzania strategicznego
Okres do roku 1970 to jednocześnie wyraz
ny nacisk na
elementy marketingowe wynikiem czego oś zainteresowao
stanowiły produkty, ich dystrybucja, ceny oraz promocja.
Naturalnym działaniem stały się analizy rynkowe (badanie
rynku) przez pryzmat istniejących na nim konkurentów i
klientów. Analiza klientów była przede wszystkim
ukierunkowana nie tylko na badanie stopnia zaspokojenia
ich potrzeb i preferencji, ale zwrócono również uwagę na
możliwośd kreowania określonych potrzeb. W okresie
zarządzania zdominowanego elementami marketingowymi
powszechnie stosowano planowanie długookresowe
zorientowane na zewnątrz i wykorzystujące techniki
ekstrapolacyjne (od kooca lat trzydziestych) oraz w okresie
póz
niejszym metody analizy portfelowej. Ukierunkowanie
na otoczenie, stosowanie zarządzania marketingowego oraz
prowadzenie analiz w układzie produkt-rynek,
zapoczątkowały etap planowania strategicznego.
Geneza zarządzania strategicznego
Pojawienie się kryzysu naftowego (1973-74)
zrewolucjonizowało ponownie podejście do zarządzania i
stosowanych metod. Masowe bankructwa przedsiębiorstw
wykazały koniecznośd dokonania przewartościowania w
sferze zarządzania zwracając uwagę na niedoskonałośd
systemów zarządzania i jednego z jego podstawowych
elementów - planowania strategicznego. Wzrost dynamiki
otoczenia, nieciągłośd przebiegających w nim zmian,
postępująca globalizacja działalności przedsiębiorstw
wykazały, że zmiany otoczenia nie mają już charakteru
lokalnego czy krajowego, ale determinują system
gospodarki światowej. Stąd koniecznośd zmian w sferze
zarządzania, których wynik stanowi kształtowanie się
koncepcji zarządzania strategicznego, jako systemu
będącego w stanie sprostad nowym uwarunkowaniom w
relacjach przedsiębiorstwo - otoczenie.
Szkoły myślenia strategicznego
SZKOA
A PLANISTYCZNA, powstała jako pierwsza, firmy powinny
budowad plany strategiczne i poprzez te plany kształtowad
przyszłośd w racjonalny sposób. Zakłada się racjonalnośd działania
menadżerów i przewidywalnośd otoczenia; jednakże menadżerowie
nie zawsze są obiektywni i nie zawsze działają racjonalnie, a
zmiennośd w otoczeniu powoduje, że trzeba działad elastycznie, a
nie ściśle wg planu; pewne metody analityczne są wykorzystywane
do dzisiaj np. metoda scenariuszowa: decyzje strategiczne,
operacyjne i taktyczne:
" decyzje strategiczne- rozlokowanie zasobów, program finansowy i
marketing;
" decyzje operacyjne- ile pieniędzy wydad na ulotki marketingowe;
" decyzje taktyczne- łącznik między decyzjami strategicznymi i
operacyjnymi;
Szkoły myślenia strategicznego
SZKOA
A EWOLUCYJNA: Krytyka szkoły
planistycznej; zakłada, że menedżerowie nie są
obiektywni; w firmie odbywają się gry polityczne,
a każda decyzja musi byd kompromisem;
menedżerowie ustalając strategie muszą byd
precyzyjni, aby móc działad elastycznie,
wykorzystywad szanse i niwelowad zagrożenie;
strategia  tkanina - powstaje z dnia na dzieo
metodą prób i błędów; nie wynika z tej szkoły
recepta wskazująca jak budowad strategie (styl,
wzorzec postępowania organizacji).
Szkoły myślenia strategicznego
SZKOA
A OPOZYCYJNA: istotą strategii jest osiągnięcie
przewagi konkurencyjnej; strategie są budowane pod
kątem walki z konkurentami, a punktem wyjścia jest
analiza otoczenia; podstawowe osiągnięcia, to pięd sił
konkurencyjnych:
" strategie oparte na przywództwie cenowym (min.
kosztów);
" strategie wyróżniania się  koncentracja na pewnych
aspektach (np. kierowanie oferty do wybranej grupy
odbiorców  działania bardziej ryzykowne, jakośd,
parametry techniczne, spełnienie oczekiwao);
Szkoły myślenia strategicznego
SZKOA
A ZASOBOWA: wewnątrz przedsiębiorstwa
kładzie się nacisk na zasoby; miękkie elementy
organizacji; postawy pracowników; kultura
organizacji; z
ródeł sukcesu organizacji należy
upatrywad w unikalnych zasobach, np. wysokie
kwalifikacje pracowników jako wyraz jakości kadr.
Zasoby:
" rzadkośd ( taxi w Warszawie, uprawnienie do
stania przy hali odpraw);
" trudnośd imitacji (opatentowanie technologii,
reputacja, w/w Taxi);
Cele przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwa tworzone są w celu realizacji dążeo swoich twórców.
Dążenia te najczęściej wynikają z pobudek egoistycznych, które w
większości ludzi i w większości organizacji zdecydowanie dominują nad
pobudkami altruistycznymi. W gospodarce rynkowej celem tym jest
maksymalizacja korzyści właścicieli przedsiębiorstwa wyrażająca się we
wzroście jego wartości rynkowej. Przedsiębiorstwa funkcjonują w
określonym otoczeniu społeczno-ekonomicznym i pełnią tam określone
funkcje społeczne. Aby istnied i rozwijad się, realizując swoje cele,
przedsiębiorstwo jednocześnie realizuje różnorodne cele otoczenia. Dzieje
się tak właściwie mimo woli, a nawet czasami wbrew woli
przedsiębiorstwa. Np.: zatrudniając pracowników przedsiębiorstwo
zmniejsza bezrobocie w regionie, rozwijając się przyczynia się też do
rozwoju ekonomicznego społeczności lokalnej, dbając o dobry wizerunek
firmy sponsoruje imprezy lub akcje społecznie pożyteczne, osiągając dobre
wyniki ekonomiczne płaci większe podatki itd. Efektywne godzenie różnych
celów otoczenia z celami własnymi (z punktu widzenia przedsiębiorstwa są
to cele nadrzędne w stosunku do celów otoczenia) jest więc koniecznością
i bardzo ważną umiejętnością w procesie zarządzania przedsiębiorstwa.
Cele przedsiębiorstwa c.d.
Celów przedsiębiorstwa nie należy mylid z różnymi funkcjami jakie
ono spełnia w społeczeostwie. Wypełniając swoje funkcje
przedsiębiorstwo zaspokaja jakieś potrzeby osób lub instytucji przez
dostarczanie określonych wyrobów lub świadczenie określonych
usług, np.: wytwarzając żywnośd, produkując wyroby
powszechnego użytku, udzielając pożyczek, organizując wycieczki i
pobyty wakacyjne, budując domy, wytwarzając linie produkcyjne dla
innych przedsiębiorstw itd. Nie można jednak zapominad, że
osiągnięcie celu ekonomicznego przez właścicieli najczęściej nie jest
możliwe jeśli przedsiębiorstwo nie jest w stanie dobrze wypełniad
swoich funkcji. Dlatego w wielu przypadkach właśnie dobre
wypełnianie funkcji społecznych jest celem przedsiębiorstwa, a
niekiedy nawet misją i sensem jego istnienia. Tak jest w
szczególności w przypadkach przedsiębiorstw nie nastawionych na
zysk, np.: przedsiębiorstw komunalnych, których właścicielem mogą
byd samorządy lokalne.
Cele strategiczne
Cele strategiczne przedsiębiorstwa określają najważniejsze kierunki
lub zadania do realizacji w dającej przewidzied się przyszłości.
Czasami przyjmuje się, że strategia jest sposobem osiągania celów
strategicznych. W planach strategicznych cele główne powinny byd
wspomagane mierzalnymi celami (środkami), które stanowią
podstawę do podejmowania decyzji taktycznych i operacyjnych.
Cele strategiczne obejmują najczęściej następujące wielkości:
" wzrost zysków,
" obniżka kosztów,
" wzrost sprzedaży,
" wzrost udziałów rynku,
" poprawa jakości produktu,
" poszerzenie oferty rynkowej,
" dostosowanie do wymagao rynku,
" poprawa obsługi klientów,
" maksymalizacja dochodów, itd.&
Cechy celów strategicznych
" dotyczą problemów ogólnej polityki organizacji
" określone w elastycznym horyzoncie czasu
" przedstawiane w formie klasyfikatorów celów
" uwzględniają analizy makrootoczenia, konkurencji
i wewnętrznej sytuacji organizacji
" ustalane na podstawie potrzeb organizacji i
środowiska
" ustalane według zasad SMART (cele powinny byd
ściśle sformułowane, mierzalne, ambitne,
realistyczne i określone w czasie)
" istnieje między nimi hierarchia, cele nie mogą byd
sprzeczne
Metoda ustalania zależności celów
Metoda ma za zadanie ustalid zależności pomiędzy przyjętymi celami
strategicznymi. Pozwala zaobserwowad powiązania pomiędzy celami, wyznaczyd
kolejnośd realizacji celów oraz zidentyfikowad, które z celów maja charakter
strategiczny, a które operacyjny.
Oto kolejne etapy metody:
" Ustalenie najważniejszych celów strategicznych dla danej organizacji.
Na tym etapie można wykorzystad metody heurystyczne np.: burzę mózgów,
efektem powinna byd lista 10 (lub więcej) celów z 4 obszarów funkcjonowania
firmy: marketingu, finansów, personelu i produkcji.
" Ustalenie wzajemnych relacji pomiędzy wszystkimi celami.
Na tablicy wypisujemy wszystkie cele, łączymy strzałkami te, które oddziaływają na
siebie dodatnio lub ujemnie. Na podstawie grafów budujemy wykres wzajemnej
zależności wszystkich celów.
" Ustalenie siły wzajemnej relacji .
Ustalamy, które z celów oddziaływają na inne, a które są pod wpływem
pozostałych. W tym celu budujemy tabelę intensywności. W poszczególne komórki
wpisujemy 0-gdy nie występuje wpływ jednego celu na drugi, 1- gdy wpływ jest
niewielki, 2- gdy wpływ jest duży i 3- gdy wpływ jednego celu na drugi jest
ogromny. Następnie sumujemy dane wiersze i kolumny otrzymując sumę
intensywności (SI) oraz reaktywności (SR) dla danego celu. Pierwsza wielkośd
informuje jak dany cel wpływa na pozostałe cele, natomiast drugi wynik określa
wpływ pozostałych celów na cel badany.
Metoda ustalania zależności celów
Nr celu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma SI
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
Suma SR
Reaktywność 20 Cele reaktywne Cele krytyczne
SR
Mapa intensywności
celów
10 Cele leniwe Cele aktywne
Ostatnim etapem metody jest
0 10 20
wyznaczenie na podstawie tabeli map
intensywności. Mapy te pozwalają
zidentyfikowad cele aktywne,
Intensywność SI
reaktywne, krytyczne i leniwe.
Na oś x nanosimy intensywnośd
poszczególnych celów, natomiast na oś
y reaktywnośd. Wyznaczamy wartośd
środkową wśród wszystkich
określonych intensywności i
reaktywności i nanosimy ją na wykres.
Wartośd środkowa określa "granice"
pomiędzy rodzajami celów.
Rodzaje celów
" Cele aktywne- charakteryzują się wysoką intensywnością i
niską reaktywnością. Są pierwotne w stosunku do innych
celów. Są to cele używane jako narzędzia, wykorzystywane
w procesie zmian, realizowane jako pierwsze.
" Cele krytyczne- cechuje je wysoki stopieo intensywności i
reaktywności, służą do identyfikacji innych celów, ale
wykorzystywanie ich jako narzędzi jest utrudnione ze
względu na pozostawanie pod silnym wpływem celów
aktywnych.
" Cele reaktywne- to cele będące pod silnym wpływem
innych celów, są wykorzystywane jako środki wczesnego
ostrzegania i kontroli celów aktywnych i reaktywnych.
" Cele leniwe- cele, które nie wywierają silnego wpływu, ani
nie są pod silnym wpływem, są to cele poboczne.
Analiza strategiczna
Opracowanie strategii wymaga dobrej znajomości zarówno przedsiębiorstwa, jak i jego otoczenia.
Wiedza ta musi też obejmowad przewidywane zmiany w firmie, a przede wszystkim w jej otoczeniu.
Analiza strategiczna stanowi zbiór metod i działao diagnozujących otoczenie przedsiębiorstwa do
zbadania obecnych i określenia przyszłych ich stanów w celu przygotowania podstaw
sformułowania strategii.
Analiza strategiczna powinna byd dostosowana do konkretnej sytuacji. Jest ona pełniejsza w
przypadku dużych firm i może byd ograniczona w przypadku firm małych.
Prawidłowo przeprowadzona analiza strategiczna obejmuje trzy główne obszary:
" Środowisko makroekonomiczne.
" Środowisko konkurencyjne.
" Potencjał własny.
Przeprowadzając analizę należy wyjaśnid sytuację przedsiębiorstwa w następujących dziedzinach:
" Specjalizacja lub specjalizacje przedsiębiorstwa.
" Słabe i mocne strony przedsiębiorstwa.
" Pozycja konkurencyjna.
" Strategie w różnych obszarach funkcjonowania.
" Organizacja przedsiębiorstw.
" Obecny personel.
" Zaangażowanie przedsiębiorstwa w stosunku do pracowników, akcjonariuszy, klientów i dostawców.
Analiza strategiczna
W analizie strategicznej możemy odnalez
d wiele różnych metod owej analizy i są to np.
" Metody analizy otoczenia
" Metody zintegrowane
" Metody analizy przedsiębiorstwa
Wiele tych metod analizy strategicznej znajduje zastosowanie również w planowaniu strategicznym.
Do metod analizy otoczenia zaliczamy:
" Analizę trendu
" Metodę delficką
" Analizę luki
" Metodę scenariuszową
" Analizę  5 sił Portera
" Punktową ocenę atrakcyjności sektora
" Mapę grup strategicznych
Do metod zintegrowanych należy zaliczyd:
" Analizę SWOT
" Pozycjonowanie strategiczne
" Krzywą doświadczeo
Do metod analizy przedsiębiorstwa zaliczamy:
" Metodę portfelową
" Cykl życia produktu i technologii
" Analizę kluczowych czynników sukcesu
" Bilans strategiczny
" Analizę łaocucha wartości
Każda z tych metod wykazuje zróżnicowane podejście do analizy strategicznej. Każda z tych metod posiada pewne wady
i zalety.
Procedura analizy strategicznej
Procedura analizy strategicznej obejmuje następujące pytania:
" analiza otoczenia w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo,
" określenie misji przedsiębiorstwa (kierunków działao),
" badanie potencjału przedsiębiorstwa,
" konfrontacja szans i zagrożeo oraz mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa  faktycznie chodzi tu o wstępne
określenie wariantów przyszłej strategii,
" konfrontacja kierunków działalności (misji) i potencjalnej
strategii, która powinna prowadzid od wyboru strategii do
realizacji,
" analiza możliwości realizacji założonej strategii,
" opracowanie planów i programów działao,
" wdrożenie strategii wraz z procedurami kontroli i działao
korekcyjnych.