Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 6.
Planowanie i
podejmowanie decyzji
(praca samodzielna)
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
1. Istota i zasady planowania
2. Funkcje i zasady formułowania celów
3. Proces planowania
4. Optymalizacja w planowaniu
5. Rodzaje planów
6. Przezwyciężanie barier w ustalaniu celów i
planowaniu
7. Decyzje i ich typy
8. Warunki podejmowania decyzji
9. Klasyczny model podejmowania decyzji
2
1. Istota i zasady planowania
Planowanie jest procesem polegającym na świadomym
ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji
opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach.
Cztery podstawowe zasady planowania:
 celowość  plany formułuje się aby sprawnie osiągnąć
postawiony cel,
 prymat planowania  bez planowania nie ma dobrego
organizowania, zarządzania zasobami a przede wszystkim
kontroli (weryfikacji odchyleń od planu),
 kompletność  plany na każdym szczeblu zarządzania
muszą być zintegrowane,
 skuteczność we wdrożeniu  plan jest skuteczny jeśli
realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych
konsekwencji i wynikach przewyższających nakłady.
Ważne jest także umiejętne wybranie horyzontu
planowania (biorąc pod uwagę, np. rodzaje decyzji wg
szczebli kierowania). 3
2. Funkcje celów
1. Cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek
działaniom ludzi pracujących w przedsiębiorstwie.
Pozwalają zrozumieć, dokąd przedsiębiorstwo zmierza i
dlaczego osiągnięcie zamierzonego stanu jest ważne;
2. Ustalanie celów ma wpływ na planowanie. Właściwie
wyznaczone cele ułatwiają tworzenie skutecznych
planów, a następnie ich realizację i wyznaczanie celów w
przyszłości;
3. Cele są z
ródłem motywacji dla pracowników. Stają się
częścią systemu motywacji, jeżeli są konkretne,
umiarkowanie trudne, a ich osiąganie jest nagradzane;
4. Wyznaczone cele stwarzają podstawy do oceny i
kontroli działalności. Pomiar stopnia osiągnięcia celów
pozwala na ocenę efektywności całego przedsiębiorstwa,
jego kierownictwa i poszczególnych wykonawców.
4
Zasady formułowania celów
Cele powinny być (wg zasady SMART):
" S  specyficzne, czyli jednoznacznie określone,
konkretne, wyraz
nie wyodrębnione. Nie mogą to zatem być
twierdzenia ogólne (rozmyte), życzenia, intencje,
" M  mierzalne, kwantyfikowane, określone liczbowo co do
rozmiarów (tyle, lub o tyle, lub do tyle chcemy osiągnąć),
" A  ambitne, mobilizujące, warte zachodu, wywołujące
wolę działania,
" R  realne, czyli wykonalne (mamy czym, kim, za co,
gdzie, kiedy i jak to zrobić) oraz dopuszczalne, to znaczy
legalne (dopuszczalne prawem) oraz obyczajne (nie
sprzeczne z obyczajem i etyką),
" T  terminowe, czyli określone w czasie (kiedy lub do
kiedy cel ma być zrealizowany).
5
Odpowiedzialność za ustalanie celów
Odpowiedzialność za ustalanie celów
ponoszą wszyscy menedżerowie.
Każdy z nich odpowiada jednak za ustalanie
celów na swoim szczeblu w organizacji.
6
3. Etapy procesu planowania
1. Określenie celów - cele poszczególnych planów cząstkowych
muszą uwzględniać cele planów wyższego rzędu  zasada
wywodliwości (wszelkie zadania przypisane do danego stanowiska powinny być wyprowadzone z
zadań nadrzędnych, obciążających jednostkę wyższego szczebla) i spójności;
2. Ocena sytuacji - plan powinien uwzględniać wszelkie
uwarunkowania mogące wpływać na jego realizację. Ocena warunków
obejmuje:
" otoczenie organizacji (środowisko zewnętrzne),
" szanse i zagrożenia (wynikające z otoczenia),
" zasoby i ich kompetencje (środowisko wewnętrzne),
" atuty i słabości (związane z organizacją).
3. Ustalanie procedury  w planie ustala się zadania do wykonania i
metody ich realizacji, a także porządek, w jakim zadania te będą
spełnione. Procedura opisuje proces zamiany zasobów w rezultaty, a jej
każdy krok winien zawierać:
a) określenie tego, co ma być zrobione,
b) kiedy to ma być zrobione,
c) kto za realizację tego odpowiada.
7
Etapy procesu planowania, cd.
4. Ustalenie harmonogramu pracy - czas ma wpływ na wybór
metod przy ustalaniu procedury, te zaś wpływają na terminy
rozpoczęcia i zakończenia prac;
5. Przypisywanie odpowiedzialności - w każdym elemencie
realizacji planu należy określić osobę (zespół) odpowiedzialną, a
jednocześnie:
a. jej władzę,
b. kontrolę nad planem i zasobami,
c. odpowiedzialność za rezultaty;
6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego
realizacji - jest to ostateczny przegląd planu przed przystąpieniem
do jego realizacji  zasada realności ekonomicznego działania.
8
Proces planowania  lista pytań weryfikujących proces planowania
Pytania
Element planu Charakterystyka
sprawdzające
Sformułowanie, opis,
Co? Cele
ograniczenia, wyniki
Gdzie? Lokalizacja Miejsce realizacji
Data rozpoczęcia i
Kiedy? Upływ czasu
zakończenia
Metody, zasoby,
Jak? Plany operacyjne
procedury, sekwencja
Wyznaczania zadań,
Kto? Odpowiedzialność
uprawnienia, kontrola
9
Odpowiedzialność za proces planowania
Odpowiedzialność za proces planowania
również ponoszą wszyscy menedżerowie,
jednakże w większych organizacjach są to w
szczególności:
 personel planistyczny,
 planistyczny zespół zadaniowy (w skład
mogą wchodzić, m.in. osoby z personelu
planistycznego i/lub kier. pierwszej linii),
 zarząd i dyrektor naczelny (prezes
zarządu),
 kierownictwo pierwszej linii.
10
4. Optymalizacja w planowaniu
Optymalizacja wymaga równoważenia i
godzenia możliwych konfliktów między
różnymi celami.
W celu unikania konfliktów między niespójnymi
celami należy:
 osiągnąć jeden cel kosztem rezygnacji z innego
(innych),
 szukać celu pośredniego godzącego różne cele.
11
5. Proces planowania przez pryzmat celów i planów w kontekście otoczenia
O T O C Z E N I E
Misja (ogólne posłannictwo) organizacji
* Cele * Przesłanki * Wartości * Kierunki
Cele strategiczne Plany strategiczne
Cele taktyczne Plany taktyczne
Cele operacyjne Plany operacyjne
12
Plany strategiczne
Plany strategiczne określają misję i strategię
przedsiębiorstwa.
Są niezbędne do osiągnięcia celów
strategicznych.
Koncentrują się na zasobach, otoczeniu i misji
firmy.
Ich horyzont czasowy jest z reguły długi,
wieloletni i z natury rzeczy są to plany
koncepcyjne, zawierające raczej kierunki niż
szczegółowe harmonogramy.
Plany te ustala zarząd i najwyższe
kierownictwo.
13
Plany taktyczne
Plany taktyczne skierowane są na osiągnięcie
celów taktycznych. Opracowywane dla
realizacji elementów planu strategicznego.
Dotyczą głównie ludzi i konkretnego działania.
Plany te ustala wyższy i średni szczebel
kierowania.
Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategiczne natomiast planują wojny.
14
Plany operacyjne
Plany operacyjne wyprowadzane są z planów
taktycznych a ich zadaniem jest osiąganie celów
operacyjnych.
Plany te ustala kadra średniego i niższego szczebla
kierowniczego.
Większość planów operacyjnych ma charakter
jednorazowy, tzn. są przygotowywane dla
konkretnego przedsięwzięcia, np.:
- celów produkcyjnych na najbliższy miesiąc,
- kampanii reklamowej.
15
Rodzaje planów operacyjnych
Rodzaje planów operacyjnych oraz ich typy:
Plan jednorazowy
" Program
" Projekt
Plan ciągły (trwale obowiązujący)
" Wytyczne polityki
" Standardowa procedura działania
" Przepisy i regulaminy
16
Rodzaje planów operacyjnych  jednorazowych
" Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w
Plan
przyszłości nie będą powtarzane.
jednorazowy
" Plan jednorazowy dla szerszego zestawu działań
Program
(np. procedury potrzebne do wprowadzenia nowego
asortymentu produktów).
" Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej
Projekt
złożoności niż program
(część programu lub samodzielny projekt
jednorazowego użytku)
17
Rodzaje planów operacyjnych  ciągłych
" Plan trwale obowiązujący, opracowany dla
Plan ciągły
działań, które powtarzają się regularnie.
(trwale
obowiązujący)
" Plan ciągły, który określa ogólną reakcję
Wytyczne polityki
organizacji na pewien problem lub sytuację
(np. polityka udzielania licencji przez organizację).
Standardowa
" Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć
procedura działania
w określonych okolicznościach
(sposób postępowania w określonych warunkach).
Przepisy i reguły
" Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób
postępowania
wykonania określonych czynności (np. regulaminy)
18
Rodzaje planów według różnych kryteriów
Kryterium Rodzaje planów
Horyzont Krótkookresowe (ok. roku),
czasu średniookresowe (ok. 1-5 lat),
długookresowe (ok. 10 lat)
Charakter Operacyjne, taktyczne, strategiczne
Podmiotowe Dot. jednostki, zakładu, przedsiębiorstwa
itp.
Zakres Regionalne, makroregionalne, krajowe
terytorialny
Przedmiotowe Branżowe, gałęziowe, sektoralne,
ogólnogospodarcze
19
6. Przezwyciężanie barier w ustalaniu celów i planowaniu
Główne Niewłaściwe cele (np. tylko ilościowe)
bariery
Niewłaściwy system nagradzania (np. głównie
dotyczący realizacji celów krótkookresowych)
Dynamiczne i złożone otoczenie (trudności w
ocenie szans i zagrożeń)
Niechęć do ustalania celów (np. brak wiary w
sukces i/lub obawa przed porażką)
Opór wobec zmian
Przeszkody (z otoczenia)
Przezwy- " Zrozumienie roli celów i planowania
ciężanie
" Komunikacja i współuczestnictwo (np. ZPC)
barier
" Spójność (pozioma i pionowa), rewizja i
aktualizacja celów
" Skuteczne systemy nagradzania (za ustalanie
celów i ich realizację)
20
Zarządzanie przez cele (ZPC)
Zarządzanie przez cele polega na
wspólnym ustalaniu celów przez
menedżera i jego podwładnego.
Stopień osiągnięcia celów jest głównym
czynnikiem w ocenie i nagradzaniu
wyników podwładnego.
Zarządzanie przez cele doprowadza do
konkretyzacji celów w kaskadowym procesie
od góry do dołu całej organizacji.
21
Wykorzystanie zarządzania przez cele do realizacji planów
Przekazywanie
Uruchomienie Ustalenie Wspólne Okresowy
celów i planów Ocena
programu celów i planów ustalanie przegląd
organizacji
ZPC organizacji celów i planów
Spotkania
Sprawdzalne
cele i jasne
plany
Doradztwo
Zasoby
22
7. Decyzje i ich typy
Decyzję można określić jako celowy, nielosowy
wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych
rozwiązań danego problemu.
Typy decyzji:
" Decyzja zaprogramowana
Decyzja mająca dość kompletną strukturę lub
powtarzająca się z pewną częstotliwością (albo i
jedno, i drugie).
" Decyzja niezaprogramowana
Decyzja o dość słabo wyrażonej strukturze;
podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje
zaprogramowane.
23
8. Warunki podejmowania decyzji
" Podejmowanie decyzji w warunkach pewności
 stan w którym podejmujący decyzję wie, z rozsądnym
stopniem pewności, jakie są możliwości i jakie warunki
towarzyszą każdej z nich
" Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka 
sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i
związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są
znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem
" Podejmowanie decyzji w warunkach
niepewności  sytuacja w której podejmujący nie zna
wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z
nich ani ich możliwych konsekwencji
24
Warunki podejmowania decyzji
Osoba podejmująca decyzję
działa w warunkach
pewności niepewności
ryzyka
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji
niskie średnie wysokie 25
9. Klasyczny model (logicznego i racjonalnego) podejmowania decyzji
Etapy :
1. Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji
decyzyjnej.
2. Identyfikacja alternatywnych możliwości.
3. Ocena różnych wariantów.
4. Wybór najlepszego wariantu.
5. Wdrożenie wybranego wariantu.
6. Obserwacja wyników i ocena.
 Najlepszy wariant może przyczynić się do: zwiększenia
zysku, zmniejszenia straty, zmniejszenia blamażu itp.
26
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie (dla wszystkich)
1. Zapoznaj się z informacjami na www.wsg.byd.pl (zakładka  uczelnia ).
2. Rozpisz cel strategiczny  Dwukrotne zwiększenie przychodów Wyższej
Szkoły Gospodarki (www.wsg.byd.pl) w ciągu 10 lat na:
" 3 cele taktyczne,
" 6 celów operacyjnych.
3. Podaj 2 przykłady w których konkretny element otoczenia (wskaż jaki) wpłynie
na ww. cel strategiczny.
4. Dopasuj wymyślone cele do konkretnego stanowiska pracy lub grupy
stanowisk na WSG (np. za to odpowiada Kanclerz a za to Dziekan).
5. Wymyśl 2 cele awaryjne dla wymyślonego jednego z celów taktycznych i
jednego z celów operacyjnych.
6. Wymień kto wg Ciebie należy na WSG do kierownictwa pierwszej linii.
7. Wyprowadz
z jednego lub kilku celów operacyjnych krótki program, projekt
oraz wytyczne polityki, standardową procedurę działania, przepisy i regułę
postępowania. Ważne aby program, reguła itd. nie brzmiały jak cele
operacyjne.
Zadania powinny być zrobione indywidualnie na podpisanych kartkach.
27
Literatura na ćwiczenia po wykładzie
Aby przygotować się samodzielnie do ćwiczeń
należy zapoznać się z fragmentem książki pt.:
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa (wydanie jak najnowsze), rozdział:
Podstawowe elementy planowania i podejmowania decyzji i
część rozdziału: Zarządzanie podejmowaniem decyzji i
rozwiązywaniem problemów.
Literatura (na podstawie której przygotowano wykład)
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa.
[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.
[3] Koz
miński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
28
Jeśli nie podano roku wydania należy szukać jak najnowszego.
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa.
[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz
2008.
[3] Koz
miński A. K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i
praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Jeśli nie podano roku wydania należy szukać jak najnowszego.
29
Planowanie a sukces w biznesie wg wyników badań (materiał dodatkowy)
Wg badań w krajach zachodnich, największe sukcesy w
biznesie odnoszą osoby, które:
nad utworzeniem własnego przedsiębiorstwa pracowały
minimum pół roku,
przed rozpoczęciem działalności opracowały dokładny
plan działania, a podczas prowadzenia przedsiębiorstwa
przygotowywały krótkookresowe plany operacyjne,
kształcą się (literatura, kursy, konsultacje).
30