Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 14.
Procesy interpersonalne
w organizacjach
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Treść wykładu
A. Zarządzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem
się
1. Interpersonalny charakter organizacji
2. Komunikowanie się w pracy menedżera
3. Podstawowe formy komunikowania się w organizacji
4. Komunikacja nieformalna  jej formy i typy
5. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji (bariery i ich
przezwyciężanie)
B. Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi
6. Typy grup i zespołów w organizacjach
7. Powody dla których pracownicy łączą się z grupy i zespoły
8. Etapy kształtowania się grup i zespołów
9. Cztery podstawowe cechy grup i zespołów
10. Interpersonalne i międzygrupowe konflikty w organizacjach
11. Kierowanie konfliktem w organizacjach
2
1. Interpersonalny charakter organizacji
Dynamika interpersonalna (międzyludzka) objawia
się poprzez:
1. stosunki interpersonalne osobiste, pozytywne
2. stosunki interpersonalne osobiste, negatywne
3. a zazwyczaj mają miejsce te między
skrajnościami 1 i 2.
Stosunki interpersonalne:
" mogą być z
ródłem zaspokajania potrzeby afiliacji
" mogą być podstawą poparcia społecznego
" mogą być z
ródłem synergii
" mogą być z
ródłem konfliktu
3
2. Komunikowanie się w pracy menedżera
Komunikowanie się  proces przekazywania
informacji od jednej osoby do drugiej.
Skuteczne komunikowanie się  proces
wysyłania wiadomości w taki sposób, aby
wiadomość otrzymana miała możliwie jak
najbardziej zbliżone znaczenie do wiadomości
wysyłanej.
4
Proces komunikowania się
szum
Nadawca Odbiorca
2 4
3
Zakodowanie Rozszyfrowanie
Przekaz kanałami
start
1 5
szum
Treść Treść
7
8 Przekaz kanałami 6
Rozszyfrowanie Zakodowanie
Nadawca
Odbiorca
szum
5
3. Podstawowe formy komunikowania się w organizacji
Komunikacja interpersonalna
Komunikowanie się w sieciach i
zespołach roboczych
Komunikacja organizacyjna
Komunikacja elektroniczna
6
Komunikacja interpersonalna
Komunikacja ustna  rozmowa bezpośrednia,
dyskusja grupowa, rozmowy telefoniczne i inne
okoliczności, w których słowo mówione jest
wykorzystywane do przekazywania treści.
Plusy: reakcja zwrotna, łatwość prowadzenia.
Minusy:  niechlujność , szumy, trema (w grupach).
Komunikacja pisemna  notatki, listy, sprawozdania
i inne formy tekstów pisanych zależnie od
okoliczności, w których do przekazywania treści
wykorzystuje się słowo pisane.
Plusy: dokładna, trwała (dla odbiorcy).
Minusy: trudna, czasochłonna.
W zależności od okoliczności wybieramy odpowiednią formę.
7
Komunikowanie się w sieciach i zespołach roboczych
Sieć komunikacyjna  wzorzec, zgodnie z którym
odbywa się komunikowanie członków grupy.
2 3
2 3
1
4
1
1 2 3 4 5
5 4
5
 łańcuch
 koło od wozu
 każdy z każdym
4 5
2 3
1
 okrąg
4
1
2
5
3
 Y
8
Komunikacja organizacyjna
Komunikacja pionowa  komunikacja odbywająca się w
górę i w dół organizacji, zwykle wzdłuż linii zależności
służbowej; odbywa się między menedżerami i ich
podwładnymi, a może też obejmować kilka odrębnych
szczebli organizacyjnych.
od dołu ku górze (duże zakłócenia)
z góry na dół (np. dyrektywy, oceny)
Komunikacja pozioma  komunikacja odbywająca się w
poziomie w ramach organizacji; obejmuje kolegów i osoby
zajmujące równorzędne stanowiska w hierarchii
organizacyjnej, może też obejmować osoby z kilku różnych
jednostek organizacyjnych
9
Komunikacja elektroniczna
Formalne systemy informacyjne 
skomputeryzowany system informacyjny dla
menedżerów, wydziałów i innych zainteresowanych
( szybsze niż łączność tradycyjna).
Osobista technika elektroniczna 
kserokopiarka, sieci komputerowe, telekonferencje,
 telepraca , telefony komórkowe.
Komunikacja elektroniczna wyłącza pracowników (czasami w
dużym stopniu) z nieformalnej komunikacji.
10
4. Komunikacja nieformalna  jej formy i typy
 Poczta pantoflowa
Zarządzanie przez krążenie po firmie
Komunikacja pozawerbalna
11
Nieformalna komunikacja w organizacjach
Legenda:
przebieg informacji od nadawcy do odbiorcy w
ramach komunikacji nieformalnej w organizacji
12
 Poczta pantoflowa
 Poczta pantoflowa  nieformalna sieć komunikacji wśród
ludzi należących do organizacji.
Najpopularniejsze rodzaje  poczty pantoflowej :
- łańcuch plotki,
- łańcuch wiązek.
łańcuch plotki  1 osoba
 łańcuch wiązek  1 osoba
1 raz przekazuje
wiele razy przekazuje informację
informację
13
Zarządzanie przez krążenie po firmie
Podejście do komunikowania się, które wymaga
od menedżera dosłownie krążenia po firmie i
odbywania spontanicznych rozmów z różnymi
osobami.
Inne formy komunikowania się:
nieformalna wymiana poglądów np. podczas pikniku
firmowego, w barze itp.
14
Komunikacja pozawerbalna
Wszelkie komunikowanie, w którym ludzie nie
posługują się słowami lub używają słów do
przekazywania szerszego znaczenia niż to, jakie
wynika z ich słownikowej definicji.
Przekaz wiadomości (wg jednego z badań):
" 7 % - to, co wyrażasz słowami.
" 38 % - to, co wyraża twój głos (ton, modulacja itp.).
" 55 % - to, co pokazuje się poprzez język ciała (mimika, postawa).
Rodzaje praktykowanej przez menedżerów komunikacji pozawerbalnej:
- obrazowość wyrażania się (dobór słownictwa),
- sceneria,
- język ciała (odległość, kontakt wzrokowy, ruchy, ubiór itp.).
Komunikaty pozawerbalne muszą być spójne z wypowiadanymi treściami.
15
Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
Bariery w komunikowaniu się
Bariery indywidualne
" sprzeczne i niespójne sygnały,
" mała wiarygodność nadawcy,
" niechęć do komunikowania się,
" brak nawyku słuchania,
" z góry przyjęte nastawienie do sprawy.
Bariery organizacyjne
" semantyka (różne znaczenie dla nadawcy i odbiorcy),
" różnica statusu i władzy,
" różnice percepcji (postrzegania sytuacji),
" szumy,
" przeciążenie (przeładowanie informacjami).
16
Poprawa skuteczności komunikowania się
Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się
Umiejętności indywidualne
umiejętność uważnego słuchania (patrz rys. 1),
zachęcanie do komunikowania się w obu kierunkach (sprzężenie
zwrotne),
świadomość języka i znaczenia dla odbiorcy,
utrzymanie wiarygodności,
wrażliwość na punkt widzenia odbiorcy,
wrażliwość na punkt widzenia nadawcy.
Umiejętności organizacyjne
śledzenie losów informacji,
regulowanie przepływu informacji (nie za dużo),
wykorzystywanie bogactwa środków przekazu.
17
Rys. 1. Bardziej i mniej skuteczne umiejętności słuchania (nieobowiązkowe)
Słuchanie skuteczniejsze Słuchanie mniej skuteczne
Bierność, brak koncentracji
Aktywność i koncentracja
Zwracaj uwagi na to
A
atwość rozpraszania się
co się mówi
Niezadawanie pytań
Zadawanie pytań
Z góry przyjęte nastawienie
Otwartość umysłu
Niezwracanie uwagi na
Przyswajanie przekazy-
przekazywane informacje
wanych informacji
18
6. Typy grup i zespołów w organizacjach
Grupa  co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą
w regularne stosunki dla realizacji wspólnego celu.
Typy grup i zespołów:
grupa funkcjonalna,
grupa nieformalna, czyli grupa interesu,
grupa zadaniowa,
" zespół (specjalistyczna forma grupy zadaniowej).
19
Typy grup i zespołów
Grupa funkcjonalna  grupa stworzona przez
organizację do osiągania pewnej liczby celów
organizacji; czas jej istnienia jest nieokreślony.
Grupa nieformalna, grupa interesu  grupę
tworzą jej członkowie do osiągania celów, które nie
muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont
czasowy jest nieokreślony.
Grupa zadaniowa  grupa powołana przez
organizację do osiągnięcia względnie wąskiego
zakresu celów w określonym lub domyślnym czasie (np.
zespół projektowy).
Zespół  grupa pracowników funkcjonująca jako
wyodrębniona jednostka, często przy niewielkim zakresie
nadzoru lub zupełnym jego braku, do wykonywania zadań,
funkcji i działań związanych z pracą.
20
Typy grup w organizacjach
Prezes
Radca Prawny
Wiceprezes III
Wiceprezes I
Kierownik
projektu
Kierownik
projektu
Grupa zadaniowa Grupa funkcjonalna Grupa nieformalna
21
7. Powody dla których ludzie łączą się w grupy i zespoły
Przyciąganie interpersonalne
postawy, osobowości, wartości, upodobania
Działania grupowe
hobby, zainteresowania, religia
Cele grupy
solidaryzacja z celami grupy
Zaspokajanie potrzeb przynależności
potrzeba przynależności (afiliacji)
Korzyści instrumentalne
sposób na zdobycie dodatkowych korzyści (członkostwo
w prestiżowym klubie, np. BCC)
22
8. Etapy kształtowania się grup i zespołów
Konstytuowanie się
Członkowie grupy zapoznają się ze sobą,
sprawdzają swoje zachowania
Powolne przechodzenie
do następnej fazy
Szturmowanie
Członkowie grupy opracowują jej strukturę
i wzorce współdziałania
Wybuch aktywności i
przejście do następnej fazy
Normowanie
Członkowie grupy wzajemnie akceptują swoje role,
łączy ich poczucie jedności
Powolne przechodzenie
do następnej fazy
Działanie
Członkowie grupy wcielają się w swoje role,
kierują wysiłki na osiąganie celów i wyników
23
9. Cztery podstawowe cechy grup i zespołów
Cztery cechy rozwoju grupy i zespołu:
a. Struktura roli
b. Normy zachowań
c. Spójność grupy
d. Przywództwo nieformalne
24
a. Struktura roli
Rola  udział danej osoby w osiąganiu celów
grupy.
Osoby w firmach odgrywają rolę:
- przywódcy,
- specjalisty od zadania (koncentrującą się na
sposobach wykonywania zadania przez grupę),
- społeczno-emocjonalną (polegającą na
wspieraniu innych członków grupy).
25
Struktura roli
Struktura roli  zestaw określonych ról i
wzajemnych stosunków między nimi,
zdefiniowanych i akceptowanych przez
członków grupy.
Rysunek. Proces tworzenia się roli jednostki w grupie
Rola Rola Rola Rola
oczekiwana wysyłana postrzegana odgrywana
Procesy grupowe kiedy Procesy indywidualne, kiedy
członkowie grupy dają znać nowi członkowie grupy
jednostkom czego się od nich postrzegają i odgrywają swoje
oczekuje. role.
26
Struktura roli
Zakłócenia roli:
" Niejednoznaczność roli  powstaje wtedy, kiedy
rola wysyłana jest niejasna, i jednostka nie wie, czego się
od niej oczekuje (np. niezrozumiałe polecenia
przełożonego).
" Konflikt ról  zachodzi wtedy, kiedy przekazy i sygnały
dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub
wzajemnie się wykluczają (np. konieczność odgrywania 2
ról  w zespole i stałej grupie funkcjonalnej w strukturze
macierzowej).
" Przeciążenie roli  następuje wtedy, kiedy
oczekiwania związane z daną rolą przekraczają
możliwości danej osoby (np. konieczność wykonywania
kilku ważnych zadań naraz).
27
b. Normy zachowań
Normy  standardy zachowania, które grupa
akceptuje i akceptacji których oczekuje od
swoich członków. Normy określają granice
między zachowaniem akceptowanym i
nieakceptowanym.
Socjalizacja  uogólniona postać przestrzegania
norm zachodząca wtedy, kiedy dana osoba z
outsidera staje się członkiem grupy.
28
c. Spójność grupy
Spójność grupy  zakres, w jakim członkowie grupy są
lojalni wobec grupy i zaangażowani w jej sprawy; stopień
wzajemnej atrakcyjności w obrębie grupy.
Czynniki zwiększające Czynniki zmniejszające
spójność grupy spójność grupy
" Konkurencja " Wielkość grupy
międzygrupowa " Niezgodność co do celów
" Osobiste przyciąganie " Konkurencja wewnątrz grupy
" Korzystna ocena " Dominacja jednej osoby lub
" Zgodność co do celów grupy
" Częste interakcje " Niemiłe doświadczenia
29
Spójność a normy wyników działania grupy
wysokie
Umiarkowane Wysoki poziom
wyniki działania wyników działania
Niski poziom Najniższy poziom
wyników działania wyników działania
niskie
Spójność
słaba silna
Wydajność może rosnąć pod wpływem ww. czynników.
30
(osi
ą
gni
ę
cia)
Normy wyników działania
d. Przywództwo nieformalne
Przywódca nieformalny - osoba angażująca się w
działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało
formalnie uznane przez organizację lub grupę.
Zadania przywódcy nieformalnego:
1. Uzupełnia funkcje przywódcy formalnego.
2. Sprawuje władzę przypisywaną i/lub ekspercką.
3. Jest  motorem napędowym w organizacji.
31
10. Interpersonalne i międzygrupowe konflikty w organizacjach
Konflikt  niezgoda między kilku osobami lub grupami.
W optymalnym rozmiarze  korzystny dla firmy.
Wysokie
Optymalny poziom konfliktu
Niskie
Konflikt
Słaby Silny
Rysunek. Istota konfliktu organizacyjnego.
32
Wyniki działania
Przyczyny konfliktu
1. Konflikt interpersonalny
Różnorodne postrzeganie, cele, postawy
Osobowości  sytuacja
Nadmierna konkurencja (np. awans)
2. Konflikt międzygrupowy
Współzależność grupowa (na zasadzie sumowania,
sekwencyjnej, wzajemnej różnych wydziałów)
Odmienne cele
Konkurencja o zasoby
3. Konflikt między organizacją a jej otoczeniem
33
11. Kierowanie konfliktem w organizacjach
Pobudzanie konfliktu
Zwiększenie konkurencji między jednostkami i zespołami
Zatrudnianie ludzi z zewnątrz, aby nadali sprawom inny bieg
Zmiana ustalonych sposobów postępowania
Kontrolowanie konfliktu
Zwiększanie bazy zasobów
Poprawianie koordynacji współzależności (na zasadzie sumowania,
sekwencyjnej, wzajemnej wydziałów)
Ustalanie celów nadrzędnych
Dopasowywanie osobowości pracowników i ich nawyków w pracy
Rozwiązywanie i eliminowanie konfliktu
Unikanie konfliktów
Przekonywanie stron, które popadły w konflikt, do zawarcia
kompromisu
Doprowadzenie do spotkania skłóconych stron, aby skonfrontować je
ze sobą i skłonić do negocjacji
34
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa, wydanie 2005 należy przygotować:
A. ze stron 614-615 odpowiedzi na pytania przeglądowe (wszystkie) i
pytania analityczne (nr 6 i 7) oraz opracować zadania sprawdzające dla
ćwiczenia  Zdobywanie skutecznych umiejętności komunikowania się .
B. ze stron 646-648 odpowiedzi na pytania przeglądowe (nr 3 i 4) i pytanie
analityczne nr 5 oraz opracować zadania sprawdzające dla ćwiczeń
 Zdobywanie skutecznych umiejętności interpersonalnych oraz
 Zdobywanie skutecznych umiejętności gospodarowania czasem .
Literatura na ćwiczenia po wykładzie
Zalecam zapoznanie się z fragmentem książki pt.:
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa 2005.
Rozdziały:
- Zarządzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem się,
- Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi.
35