Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 9.
Zarządzanie projektowaniem
struktury i schematu
organizacji
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
Istota struktury i schematu organizacji
Podejścia do projektowania schematu
organizacyjnego:
- uniwersalne
- sytuacyjne
Wpływ strategii na schemat organizacyjny
Podstawowe formy struktur
organizacyjnych
2
Istota struktury i schematu organizacji
Schemat organizacyjny  ogólny układ elementów
struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności
między tymi elementami, służący do zarządzania
całą organizacją.
Przypomnienie def.:
Struktura organizacyjna - zestaw elementów
konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania
organizacji. Jest to instrument zarządzania.
Schemat struktury organizacyjnej
przedstawia jak zorganizowana jest organizacja.
Należy pamiętać, że:
" schematy organizacyjne ulegają ciągłym zmianom,
" opisując schematy organizacyjne dużych organizacji posługujemy się
uproszczeniami.
3
Znane podejścia do schematu organizacyjnego
Podejście uniwersalne  zakłada, że w
organizacji znajduje się  jeden najlepszy sposób
zarządzania.
Podejście uniwersalne reprezentowane jest przez:
model biurokratyczny Webera,
model behawioralny (behawiorystyczny)
Likerta.
Podejście sytuacyjne  zakłada, że
właściwe zachowania menedżerów w danej
sytuacji zależą od niepowtarzalnych elementów tej
sytuacji
4
Podejście uniwersalne - model biurokratyczny Webera
Model biurokratyczny Webera
Biurokracja  model struktury organizacyjnej
oparty na zalegalizowanym i formalnym
systemie uprawnień władczych.
Wg Webera organizacja biurokratyczna jest
logiczna, racjonalna i sprawna.
Przykłady organizacji biurokratycznych:
- agencje rządowe,
- uniwersytety.
5
Cechy biurokracji doskonałej wg Webera (założenia modelu)
1. Organizacja powinna przyjąć wyraz
ny podział
pracy, a każde stanowisko winno być zajmowane
przez eksperta.
2. Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw
zasad w celu zapewnienia jednolitego
wykonywania zadań.
3. Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk,
która tworzy łańcuch wydawania poleceń od góry
do dołu organizacji.
4. Menedżerowie powinni zarządzać bezosobowo i
utrzymywać odpowiedni dystans do podwładnych.
5. Zatrudnienie i awansowanie w organizacji
powinno być oparte na technicznej wiedzy
fachowej, a pracownicy powinni być chronieni
przed arbitralnym zwolnieniem.
6
Zalety i wady modelu biurokratycznego
Zalety:
Podstawowe reguły modelu przyczyniają się
do poprawy efektywności
Biurokracja pomaga przeciwdziałać
faworyzowaniu niektórych pracowników
Procedury i praktyki są dla wszystkich jasne
Wady:
Brak elastyczności i skostnienie
Lekceważenie procesów ludzkich i
społecznych
7
Podejście uniwersalne  model behawioralny Likerta
Model behawioralny Likerta  model
schematu organizacyjnego zgodny z
poglądami szkoły stosunków międzyludzkich
w myśleniu o zarządzaniu.
W modelu tym kładzie się nacisk na rozwijanie
grup roboczych i procesy interpersonalne.
Likert opisał skrajne typy schematu
organizacyjnego, tj.:
- system 1 (podobny do modelu biurokratycznego),
- system 4 (podobny do modelu behawioralnego).
Charakteryzując je wg 8 procesów.
8
Charakterystyka organizacji wg 8 procesów autorstwa Likerta
Organizacja wg systemu 1 Organizacja wg systemu 4
1. Proces przywództwa
nie uwzględnia zaufania obejmuje zaufanie
2. Proces motywacyjny
strach i sankcje uczestnictwo
3. Proces komunikowania się
informacje płyną w dół przepływ informacji w dół i w górę
4. Proces interakcji
zamknięty otwarty i szeroki
5. Proces decyzyjny
na szczycie organizacji na wszystkich szczeblach
6. Proces ustalenia celów
na szczycie organizacji grupowe uczestnictwo
7. Proces kontroli
scentralizowany rozproszony (samokontrola)
8. Końcowe wyniki
niewielkie, osiągane  biernie dobre, osiągane  aktywnie
9
Zalety i wady modelu behawioralnego
Zalety:
Podkreślanie wartości pracowników
Humanistyczne podejście do projektowania
struktury organizacyjnej
Wady:
Pogląd, że system 4 jest najlepszym
podejściem do projektowania struktury
organizacyjnej
10
Wpływ sytuacji na projektowanie schematu organizacyjnego
Sytuacyjne podejście do projektowania
schematu organizacji  jest oparte na
założeniu, że optymalny projekt dla danej
organizacji zależy od zestawu odpowiednich
czynników sytuacyjnych.
Czynniki sytuacyjne:
1. Technika
2. Otoczenie
3. Rozmiary organizacji
4. Cykl jej życia
11
Technika (czynnik sytuacyjny)
Technika są to procesy konwersji wykorzystywane
przez organizację do przekształcenia nakładów w
wyniki (np. z
ródeł finansowania inwestycji w
dochody, zasobów naturalnych w środki
chemiczne itp.).
W badaniach wyodrębniono trzy podstawowe
techniki stosowane przez organizacje:
1. Technika jednostkowa lub małych partii (np.
krawiec)
2. Technika wielkoseryjna lub masowa (np. Opel)
3. Technika ciągła (np. rafineria ropy naftowej)
12
Wnioski z badań dot. związku między techniką a schematem organizacyjnym
Technika 1 i 3 przypomina organizację
według systemu 4, natomiast technika 2
według systemu 1.
Organizacje z techniką wielkoseryjną
posiadają wyższy poziom specjalizacji.
Powodzenie organizacji wiąże się z
zakresem, w jakim te stosują się do
typowego wzorca; np. organizacje stosujące
procesy ciągłe są tym są bardziej skuteczne
im bardziej przypominają system 4.
13
Otoczenie (czynnik sytuacyjny)
Poszukując powiązań między otoczeniem a
schematem organizacji wyróżniono dwa
skrajne typy organizacji, takie jak:
Mechanistyczna  podobna do modelu
biurokratycznego albo systemu 1, najczęściej
spotykana w stabilnym otoczeniu,
Organiczna  bardzo elastyczny i
nieformalny model organizacji, najczęściej
spotykany w niestabilnym i
nieprzewidywalnym otoczeniu.
14
Rozmiary organizacji (czynnik sytuacyjny)
Rozmiar organizacji to liczba zatrudnionych w
przeliczeniu na pełne etaty.
Wyniki badań wpływu rozmiarów organizacji na
schemat organizacyjny dowiodły, że duże
organizacje cechują się na ogół:
dużym stopniem specjalizacji stanowisk,
większą standaryzacją procedur operacyjnych,
większą liczbą reguł i przepisów,
większym zakresem decentralizacji.
15
Cykl życia organizacji (czynnik sytuacyjny)
Cykl życia organizacji to sekwencja etapów,
przez które przechodzi większość organizacji
w trakcie wzrostu i dojrzewania.
Etapy rozwoju organizacji:
1. Narodziny.
2. Młodość.
3. Wiek średni.
4. Dojrzałość.
W miarę rozwoju organizacji staje się ona coraz bardziej
mechanistyczna, zdecentralizowana i rozbudowuje
systemy kontroli. Zwiększa się w niej także zakres
specjalizacji, liczba stanowisk sztabowych, potrzeba
koordynacji, formalizacji.
16
Wpływ strategii na schemat organizacyjny
Strategia przyjęta przez najwyższe
kierownictwo wywiera wpływ na
przedsiębiorstwo na 2 poziomach, takich jak:
1. Strategia na poziomie całego
przedsiębiorstwa, np.:
strategia jednego produktu  działy
funkcjonalne, model mechanistyczny,
podejście portfelowe  duża autonomia
jednostek, do rozważenia kwestia
decentralizacji, rozpiętości kierowania,
koordynacji.
17
Wpływ strategii na schemat organizacyjny
2. Strategia na poziomie jednostki operacyjnej
wpływa na schematy organizacyjne
poszczególnych jednostek i całej organizacji.
Na poziomie jednostki wyróżnia się strategie takie
jak:
" Strategia obrońcy  schemat wysmukły, scentralizowany,
mała rozpiętość kierowania, model biurokratyczny
" Strategia poszukiwacza  struktura spłaszczona,
zdecentralizowana, większa rozpiętość kierowania
" Strategia analityka  schemat organizacyjny pośredni,
stosowany schemat według systemu 2 lub 3,
" Strategia biernej reakcji  jednostki nie są logicznie
powiązane ze schematem organizacyjnym
18
Wpływ strategii na schemat organizacyjny
Strategie konkurencyjne a schemat org.:
Strategia odróżniania się (wyróżniania
się)  wydziały budowane są wokół podstawy
różnicowania (np. marketingu, produkcji itp.).
Strategia przywództwa kosztowego  silna
centralizacja w celu większej efektywności kontroli
kosztów.
Strategia koncentracji na niszy rynkowej
 schemat oparty na wybranym ośrodku, np. na
regionie, odbiorcach.
19
Rodzaje struktur organizacyjnych
Na strukturę organizacji i schemat
organizacyjny wpływ wywierają takie
czynniki jak (omówione wcześniej):
technika,
otoczenie,
rozmiary organizacji,
cykl jej życia,
strategia.
Zatem organizacje przybierają rozmaite
struktury oraz opracowują różne schematy
organizacyjne, będące odzwierciedleniem
struktury.
20
Rodzaje struktur organizacyjnych
- TRADYCYJNE struktury organizacyjne
- Struktura liniowa
- Struktura funkcjonalna  typu U
- Struktura sztabowo-liniowa
- NOWOCZESNE struktury organizacyjne
- Struktura wielobranżowa (wielowydziałowa,
dywizjonalna)  typu M
- Struktura macierzowa
Kierunki ewolucji struktur organizacyjnych
- Struktura konglomeratowa  typu H
- Struktura hybrydowa
- Organizacja wirtualna, organizacja  sieć i inne
21
Struktura liniowa
Struktura liniowa to najstarszy typ struktury
wywodzący się z organizacji armii jeszcze w
czasach starożytnych, stąd też system ten
często nazywa się wojskowym typem
organizacji.
Kierownik
Kierownik Kierownik
oddziału 1 oddziału 2
wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca wykonawca
22
Struktura liniowa
Podstawą do stworzenia struktury liniowej jest zasada
jedności rozkazodawstwa, mówiąca że każdy podwładny
może mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia
zobowiązany jest wykonywać.
Zalety:
" prostota,
" łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i
odpowiedzialności,
" dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,
" łatwość szybkiego działania,
" łatwość utrzymania dyscypliny.
Wady:
" sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do
zmiennych warunków,
" konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy,
" daleko posunięta centralizacja kierowania,
" niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku
nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej.
23
Struktura funkcjonalna, typu U (od: unitary structure)
Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji
kierowniczych (funkcjonalnym podejściu do grupowania).
Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędna jest koordynacja
działalności wydziałów przez najwyższe kierownictwo. Efektywne zarządzanie
w ramach tej struktury, z racji silnych zależności, wymaga ścisłej współpracy
wszystkich kierowników.
Dyrektor Naczelny
Wicedyrektor Wicedyrektor Wicedyrektor
ds. technicznych ds. finansowych ds. marketingu
Kierownik Główny Kierownik
zakładu Księgowy sprzedaży
Pracownicy Pracownicy Pracownicy
24
Struktura funkcjonalna
Zalety:
" krótkie drogi i czas przepływu informacji,
" kompetentna porada ze strony kierowników i
doradców,
" większa elastyczność.
Wady:
" naruszenie zasady 1 osobowego kierownictwa,
" zbyt duża koncentracja na funkcji,
" trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,
" trudności w koordynacji czynności kierowniczych.
25
Struktura sztabowo-liniowa
komórki liniowe
KIEROWNIK
NACZELNY
komórki sztabowe
zależności liniowe
zależności funkcjonalne
S 1 S 2
KIEROWNIK KIEROWNIK
LINIOWY LINIOWY
POŚREDNI POŚREDNI
S 2 S 1 S 2
S 1
W W W W W W
26
Struktura sztabowo-liniowa
Do formalnego zakresu obowiązków komórek
doradczych (sztabowych) należy zbieranie
informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie
wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także
doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych
niższych szczebli.
Komórki sztabowe zostają powiązane więzami
funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami
kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi,
skupiającymi fachowców tej samej specjalności na
niższych szczeblach.
27
Struktura sztabowo-liniowa
Zalety:
" zachowanie zasady 1 osobowego kierownictwa ,
" ściśle określona odpowiedzialność,
" kompetentna porada ze strony doradców.
Wady:
" możliwość wystąpienia konfliktu między
komórkami liniowymi i sztabowymi
(doradczymi),
" względnie długie drogi i czas przepływu
informacji,
" możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych
(doradczych) w liniowe (hierarchiczne)
28
Struktura wielobranżowa (dywizjonalna)  typu M (od: multidivisional)
Struktura wielobranżowa (wielowydziałowa,
dywizjonalna) jest efektem uświadomienia sobie przez
przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną
działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści
skali z grupowania zadań według głównych funkcji
i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne
rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z
powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki
każdej z nich.
Występuje grupowanie wg wyrobu (regionu, klientów)
 jednostki są ze sobą powiązane.
29
Struktura wielobranżowa (dywizjonalna)
Dyrekcja
Polityka
Planowanie Projektowanie Gospodarka Polityka Kontrola i
inwestycyjna
strategiczne organizacji kadrą finansowa ocena całej
kierowniczą działalności
Sektor Sektor Sektor
wyrobu A wyrobu B wyrobu C
30
Zbyt
Produkcja
Planowanie,
operatywne i
Zaopatrzenie
Badania i rozwój
Sprawozdawczo
ść
Struktura wielobranżowa (dywizjonalna)
Zalety:
" możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów,
" sprzyjanie jakości i szybkości podejmowania decyzji,
sprawy rozstrzygane są bliżej miejsca działania,
" mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa, gdyż
kierownicy zakładów (filii) mają większą władzę,
" umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań
Wady:
" duże koszty administracyjne,
" interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej
organizacji,
" nie sprzyja koordynacji zadań między filiami (zakładami),
" prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a priorytetami
całej firmy.
31
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa jest skonstruowana na
zasadzie dwuwymiarowego grupowania, tzn.:
" kolumny są odpowiednikami stałych
powtarzalnych funkcji (wydziałów
funkcjonalnych),
" wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające
się okresowo zadania, produkty, projekty lub
przedsięwzięcia (wydziały tymczasowe).
Pracownicy są jednocześnie członkami wydziału
funkcjonalnego (np. badań i rozwoju) i
tymczasowego.
32
Struktura macierzowa
WYDZIAA
Y FUNKCJONALNE
DYREK-
TOR
BADANIA I PLANO- ZAOPA- PRODUK- ZBYT
ROZWÓJ WANIE TRZENIE CJA
A
B
C
33
projektów itp.
Koordynatorzy zada
ń
,
WYDZIAA
Y TYMCZASOWE
Struktura macierzowa
Zalety:
" wyzwolenie inwencji twórczej,
" możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
" większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia,
" zwiększenie odpowiedzialności kierownika koordynatora za
przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl
realizacyjny,
" usprawnienie przepływu i wykorzystania informacji.
Wady:
" zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów
kompetencyjnych między kierownikami funkcji, a koordynatorami
przedsięwzięć,
" możliwość braku wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników
funkcji i kierowników przedsięwzięć,
" stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co
powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
" niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom
zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia.
34
Struktura konglomeratowa - typu H (od: holding)
Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana
przez organizację składającą się z szeregu nie
powiązanych ze sobą jednostek.
Występuje grupowanie wg wyrobu. Jednostki nie
są powiązane.
Dyrektor
Naczelny
Czasopisma Wydawnictwa Rozrywka Bankowa obsługa
35
Struktura hybrydowa
Struktury hybrydowe są połączeniem dwóch
lub większej liczby rozpowszechnionych form
struktury organizacyjnej.
Na przykład, organizacja może mieć kilka
powiązanych, względnie niezależnych jednostek
operacyjnych i jedną nie powiązaną, wskutek czego
jej struktura jest skrzyżowaniem formy M i formy H.
Strukturę hybrydową tworzy się na podstawie kryterium
funkcyjnego, przedmiotowego i terytorialnego (lub innego, np.
według rodzaju odbiorców). Takie rozwiązanie jest
charakterystyczne dla dużych przedsiębiorstw, np.
konglomeratów lub holdingów.
36
Inne formy struktury organizacji
Organizacja wirtualna  podejście do
tworzenia schematu organizacji, która nie ma w
ogóle formalnej struktury lub ma ją w niewielkim
stopniu.
Organizacja sieć  w przedsiębiorstwach
tego typu pozostawia się wykonanie tylko
kluczowych zadań, resztę zlecając na zewnątrz.
Organizacja zespołowa  podejście do tworzenia
struktury niemal wyłącznie opierającej się na zespołach
projektowych, z niewielkim zakresem hierarchii
funkcjonalnej lub w ogóle bez niej.
Organizacja ucząca się  podejście polegające na
nadawaniu organizacji takiej struktury, że funkcjonuje tak,
aby ułatwić wszystkim pracownikom permanentne
zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój.
37
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami,
z końca rozdziału:  Zarządzanie projektowaniem struktury i
schematu organizacji należy w części "pytania kontrolne"
zrobić punkty: 2, 5, 6, 8 oraz przygotować zadania z
ćwiczenia:
" Zdobywanie skutecznych umiejętności decyzyjnych.
Zadania można wykonywać w grupach (maksymalnie 2-
osobowych).
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa 2005.
[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz
2008.
38