Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 10.
Kierowanie zmianami
organizacyjnymi i
innowacjami
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
1. Zmiany organizacyjne (istota, przyczyny i
rodzaje zmian).
2. Zarządzanie zmianami w organizacjach i
sposoby działania w obliczu oporu stawianego
zmianom.
3. Obszary zmian w organizacji. Reengineering.
4. Doskonalenie organizacji (organization
development).
5. Innowacje organizacyjne (proces, formy,
sposoby ich wspierania).
2
1. Zmiany organizacyjne
Zmiana organizacyjna  każda istotna
modyfikacja jakiejś części organizacji
(czegokolwiek w organizacji).
Skutki każdej zmiany w organizacji mogą
wykraczać poza obszar, w którym zmiany tej
się dokonuje.
Np. w naukach ścisłych wg teorii chaosu
początkowe zaburzenia powodują
nieprzewidywalne, rosnące wykładniczo zaburzenia
w przyszłości.
3
Siły działające na rzecz zmian
Przyczyną dla której wprowadza się zmiany jest czynnik,
który ma znaczenie dla organizacji, zmienił się lub
ma się zmienić.
Rodzaje sił działających na rzecz zmian
Przykłady sił zewnętrznych:
Kryzys,
Konkurencja,
Wartość pieniądza,
Władza ustawodawcza, wykonawcza, sądownicza,
Konsumenci,
Dostawcy,
Związki zawodowe.
Przykłady sił wewnętrznych:
Kierownictwo różnego szczebla w organizacji,
4
Siły z wewnątrz wywołane siłami zewnętrznymi.
Zmiana planowana i zmiana dostosowawcza
Zmiana planowana  zmiana przygotowana i
wprowadzona w sposób uporządkowany i
terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe
wydarzenia.
Zmiana dostosowawcza  zmiana w reakcji na
pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż
całościowa.
Menedżer, który nie potrafi przewidzieć zmian i ich
zaplanować, marnuje czas i pieniądze organizacji na zmiany
dostosowawcze.
5
2. Zarządzanie zmianami
Występują różne modele, schematy
wytyczające kroki prowadzące do zmian.
Model Lewina (etapy przeprowadzania
zmiany):
1. Rozmrożenie (przekonanie do zmiany)
2. Sama zmiana (wprowadzenie zmiany)
3. Zamrożenie (wzmocnienie przekonania do
słuszności zmiany)
6
2. Zarządzanie zmianami
Wszechstronne podejście do zmian
1. Uznanie potrzeby zmian (dostrzegając potrzebę lub
przewidując ją)
2. Ustalenie celów zmian (co ma zmiana dać)
3. Diagnoza istotnych zmiennych (świadomość co
wywołało potrzebę zmiany)
4. Wybór odpowiedniej metody dokonania zmian
5. Planowanie wprowadzenia zmian (koszt, wpływ na
inne dziedziny, stopień współuczestnictwa pracowników)
6. Faktyczne wprowadzenie zmian
7. Ocena i kontynuacja (kontrola wyników wg celów
zmian)
7
Przyczyny oporu wobec zmian
Niepewność  obawy przed nowymi
wymaganiami, sytuacjami niejasnymi lub zagrożenie
bezpieczeństwa miejsca pracy (nie utożsamiać
terminu z warunkami podejmowania decyzji)
Zagrożenie osobistych interesów  obawa
przed utratą władzy czy wpływów.
Odmienność spostrzegania  sprzeciw wobec
błędnych decyzji menedżerów.
Uczucie straty  zagrożenie istniejących
powiązań społecznych, posiadanej władzy, statusu,
bezpieczeństwa, pewności siebie, obznajomienia z
procedurami itp.
8
Przezwyciężanie oporu wobec zmian
Uczestnictwo (w planowaniu i
wprowadzaniu zmian),
Edukacja i komunikowanie się,
Procedury ułatwiające, np.:
wprowadzanie tylko najpotrzebniejszych
zmian, danie czasu na dostosowanie się
do nowej sytuacji,
Analiza pola sił (równoważenie
czynników sprzyjających i blokujących
zmiany).
9
Przezwyciężanie oporu wobec zmian, cd.
Analiza pola sił dotycząca projektu zamknięcia
zakładu Chryslera
Czynniki ZA Czynniki PRZECIW
Potrzeba obniżki kosztów Opór związków zawodowych
Troska o sytuację bytową
Nadwyżka potencjału
pracowników
Przestarzałe obiekty
Możliwe przyszłe potrzeby
produkcyjne
10
Zmiana:
ZAMKNI


CIE ZAKA
ADU
3. Obszary zmian w organizacji
Struktura i schemat Technika i Zasoby
organizacji operacje
ludzkie
projekt stanowiska
techniki umiejętności i
pracy,
informacyjne, zdolności,
podział na wydziały,
sprzęt, wyniki
relacje
działania,
procesy
podporządkowania,
robocze, odczucia
rozkład formalnych
(postrzeganie i
sekwencje
uprawnień władczych,
oczekiwania),
czynności
mechanizmy
postawy i
roboczych,
koordynacji,
wyznawane
struktura w przekroju
systemy
wartości
linia-sztab,
kontroli.
ogólna struktura lub
schemat,
zarządzanie zasobami
ludzkimi.
11
Przeprojektowywanie (reengineering) w organizacjach
Przeprojektowywanie (reengineering) to
radykalna przebudowa wszystkich aspektów
działalności organizacji w celu osiągnięcia
poważnych korzyści z punktu widzenia
kosztów, obsługi lub czasu.
Potrzeba przeprojektowywania
spowodowana jest entropią 
normalnemu procesowi prowadzącemu
do upadku systemu.
12
Proces przeprojektowywania (reengineering) w organizacjach
1. Opracowanie celu i strategii
przeprojektowywania
2. Kładzenie nacisku na zaangażowanie
najwyższego kierownictwa
3. Wytworzenie u członków organizacji poczucia
pilności zadania
4. Oczyszczenie przedpola  nie naprawiać
tylko projektować od nowa
5. Zaangażowanie wszystkich: odgórne i oddolne
13
4. Doskonalenie organizacji
Doskonalenie organizacji (organization development
 OD) koncentruje się przede wszystkim na
ludziach. Jej celem jest zmiana postaw, percepcji,
zachowań i oczekiwań pracowników.
Największą rolę odgrywa tutaj konsultant ds. OD.
Teoria OD opiera się na założeniach:
1. Pracownicy pragną wzrostu i rozwoju.
2. Pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji ze strony
innych.
3. Cała organizacja i sposób, w jaki została zaprojektowana,
będą wpływały na sposób zachowania się w niej jednostek i
grup.
Menedżerowie powinni wykorzystać kwalifikacje
pracowników w celu wyeliminowania czynników
spowalniających rozwój organizacji i sankcjonujących ich
akceptację przez grupę.
14
Metody doskonalenia organizacji
Działania diagnostyczne (w celu wyodrębnienia
dziedzin wymagających poprawy)
Tworzenie zespołów (w celu zmiany stosunków z
konfrontacyjnych na kooperatywne)
Sprzężenie zwrotne poprzez ankietę (zwykle w
celu identyfikacji przez podwładnych stylu kierowania
przełożonego)
Kształcenie  wrażliwości (w celu wykształcenia
szacunku i zrozumienia dla współpracowników)
Działalność międzygrupowa (w celu promocji
współpracy i/lub rozwiązywania konfliktów między grupami)
Postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej
strony (w celu rozwiązania problemów interpersonalnych
poprzez mediację i negocjację)
15
Metody doskonalenia organizacji, cd.
Działania techniczno-strukturalne (w celu zmian w
strukturze organizacyjnej)
Konsultacje procesów (w celu poprawy relacji
międzyludzkich)
Planowanie życia i kariery pracowników (w celu
pomocy pracownikom w definiowaniu ich osobistych celów i
ich integracji z celami organizacji)
Szkolenie i doradztwo (w celu pomocy pracownikom w
zrozumieniu jak są postrzegani przez innych)
Planowanie i ustalanie celów (w celu pomocy
menedżerom w poprawie ich planowania i ustalania celów)
16
5. Innowacje organizacyjne
Innowacja  kierowany wysiłek organizacji na rzecz
rozwoju nowych produktów lub usług bądz
nowych
zastosowań dla produktów lub usług już istniejących.
Etapy organizacyjnego procesu innowacji:
1. Opracowanie innowacji (ocena, modyfikacja i
doskonalenie pomysłu).
2. Zastosowanie (wykorzystanie pomysłu w
przygotowaniach do implementacji na rynku).
3. Uruchomienie (wprowadzenie na rynek).
4. Wzrost (zazwyczaj wzrost popytu).
5. Dojrzałość (konkurencja ma dostęp do pomysłu)
6. Schyłek (spadek popytu, konieczność nowych
innowacji).
17
Samochód Ford Edsel jako przykład porażki na etapie uruchomienia
Firmy Ford i Polaroid poniosły miliardowe straty ponieważ nie zadano sobie pytania
 Czy klienci zechcą nabyć produkt lub usługę? .
Uzyskano za to twierdzącą odpowiedz
na pytanie  Czy pomysł funkcjonuje? .
Ford Edsel
Polaroid SX-70
18
Formy innowacji
Innowacje radykalne a stopniowe:
Innowacje radykalne (całkowicie zastępują
dotychczasowe),
Innowacje stopniowe (modyfikują dotychczasowe).
Innowacje techniczne a kierownicze:
Innowacje techniczne (nie dotyczą procesu
zarządzania),
Innowacje kierownicze (dotyczą procesu
zarządzania), np. reengineering.
Innowacje w zakresie produktów a w zakresie procesów:
Innowacje w zakresie produktów (zmiana produktu
lub usługi lub stworzenie go na nowo),
Innowacje w zakresie procesów (zmiana sposobu
kreacji, dystrybucji produktu lub usługi), np. normy ISO.
19
Wpływ innowacji w zakresie produktów i w zakresie procesów na dochodowość
Rozwój Zastosowanie Uruchomienie Wzrost Dojrzałość Schyłek
Fazy procesu innowacyjnego
Innowacje w zakresie produktów Innowacje w zakresie procesów
20
Wpływ na dochodowo
ść
Zaniechanie i wspieranie innowacji w organizacjach
Przyczyny zaniechania wprowadzania innowacji:
niedostatek zasobów ( mam tylko 2 ręce ),
niedostatek okazji (niedostrzeganie szans),
opór wobec zmian ( dobrze jest jak jest ).
Sposoby wspierania innowacji:
system nagradzania (wspierający zarówno
innowacje udane jak i nieudane),
kultura organizacyjna (doceniająca indywidualną
twórczość, podejmowanie ryzyka i wynalazczość),
przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna w
większych organizacjach (nowatorzy
wewnątrzorganizacyjni pełnią rolę: wynalazcy,
orędownika, sponsora projektu).
21
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania
organizacjami, z końca rozdziału pt.:
Kierowanie zmianami organizacyjnymi i
innowacjami należy przygotować odpowiedzi
na pytania: 1, 4, 6, 7, 8, 9, 10 oraz opracować
zadania sprawdzające dla ćwiczeń:
 Zdobywanie skutecznych umiejętności
interpersonalnych .
22