Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 12.
Motywowanie
pracowników
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Treść wykładu
1. Istota motywowania
2. Teoretyczne koncepcje motywacji
a) Wcześniejsze poglądy na motywację
b) Teorie potrzeb
c) Teorie procesu
d) Teoria wzmocnienia
3. Narzędzia motywowania  przymus, zachęta,
perswazja
4. Finansowe środki pobudzania motywacji
a) Płace
b) Składniki wynagrodzenia
5. Pozafinansowe środki motywacji
6. Przyczyny i skutki demotywacji
2
1. Istota motywowania
Motywowanie  układ sił, które skłaniają
ludzi do zachowywania się w określony
sposób.
W przypadku pracowników, najskuteczniejsze
motywowanie to takie, w wyniku którego
podwładni dają z siebie maksimum wysiłku.
O wynikach w pracy decydują trzy czynniki:
- motywacja (pragnienie wykonywania pracy),
- możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy),
- środowisko w pracy (zasoby niezbędne do
wykonywania pracy).
3
Schemat motywacji (proces motywowania)
Poszukiwanie
Wybór zachowania
sposobów
Potrzeba
pozwalającego
zaspokojenia
(brak)
zaspokoić potrzebę
potrzeby
Określenie przyszłych
Ocena stopnia
potrzeb i poszukiwanie
zaspokojenia
(wybór) sposobu ich
potrzeby
zaspokojenia
4
2 a). Wcześniejsze poglądy na motywację
Wcześniejsze poglądy na motywację:
1. Tradycyjny model motywacji Taylora (bodz
cowy
system płac, motywowanie tylko korzyściami
materialnymi).
2. Model stosunków współdziałania Mayo (rola
procesów społecznych w miejscu pracy,
zaspokajanie potrzeby bycia ważnym i
użytecznym jest dla motywowania pracownika
ważniejsze niż pieniądze, ważne kształtowanie
złudzenia współuczestnictwa w decydowaniu).
3. Model zasobów ludzkich McGregora (potrzeba
uczestnictwa pracowników jest autentyczna i
cenna dla firmy, właściwie ukształtowane
środowisko pracy pozwala to wykorzystać).
5
2 b). Teorie potrzeb - podejście do motywowania od strony treści
Podejście do motywowania od strony treści 
podejście do motywowania, w którym usiłuje się
odpowiedzieć na pytanie:  Jaki czynnik lub czynniki
motywują ludzi? .
Teorie potrzeb:
Teorie hierarchii potrzeb:
- Hierarchia potrzeb wg Maslowa
- Teoria ERG Alderfera
Teoria dwuczynnikowa Herzberga
Jednostkowe potrzeby ludzkie
6
Hierarchia potrzeb wg Maslowa
Ogólne przykłady
Przykłady w organizacji
ambitna
Potrzeba
osiągnięcia
praca
samorealizacji
stanowisko
Potrzeba
status
służbowe
szacunku
Potrzeba przyjaciele
przyjaz
ń
przynależności w pracy
Potrzeba
stabilność system
bezpieczeństwa
emerytalny
płaca
Potrzeby
żywność
podstawowa
fizjologiczne
7
Teoria motywacji ERG
Hierarchia potrzeb Maslowa Teoria motywacji ERG
Potrzeby fizjologiczne
Potrzeby egzystencji (E)
Potrzeba bezpieczeństwa
Potrzeba przynależności
Potrzeby kontaktów
Potrzeba szacunku innych
społecznych (R)
Potrzeba szacunku do
Potrzeby wzrostu
samego siebie
(rozwoju osobistego) (G)
Potrzeba samorealizacji
Różnice Maslow - ERG:
1. Wg ERG motywację u ludzi do pracy może wywoływać jednocześnie kilka
kategorii potrzeb
2. W teorii ERG pojawia się element tzw. frustracji regresji (jeżeli potrzeba
wyższego rzędu pozostaje niezaspokojona, jednostka będzie odczuwała
frustrację, cofnie się do niższego poziomu i zacznie ponownie poszukiwać
sposobów zaspokojenia potrzeby niższego rzędu).
8
Teoria dwuczynnikowa Herzberga
Teoria motywacji, według której na zadowolenie i
niezadowolenie ludzi wpływają dwa niezależne zestawy
czynników  higieny psychicznej i motywacji.
Czynniki higieny psychicznej: Czynniki motywacji:
- Przełożeni - Osiągnięcia
- Warunki pracy - Uznanie
- Stosunki interpersonalne - Sama praca
- Płaca i bezpieczeństwo - Odpowiedzialność
- Polityka i administracja - Awanse i rozwój
Czynniki zapobiegają Motywatory podnoszą
niezadowoleniu z pracy zadowolenie z pracy
Niezadowolenie Brak niezadowolenia - Brak zadowolenia Zadowolenie
9
Jednostkowe potrzeby ludzkie
Potrzeb osiągnięć  pragnienie osiągnięcia celu w
sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.
Potrzeba afiliacji  pragnienie towarzystwa innych
ludzi i ich akceptacji.
Potrzeba władzy  pragnienie wywierania wpływu i
kontrolowania otoczenia.
10
2 c). Podejście do motywowania od strony procesu
Podejście do motywowania od
strony procesu  koncentruje się na
wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne
zachowania aby zaspokoić swoje potrzeby i
jak oceniają swoje zadowolenie po
osiągnięciu tych celów.
Znane podejścia:
- teoria oczekiwań McClellanda,
- teoria sprawiedliwości Adamsa,
- teoria wyznaczania celów.
11
Teoria oczekiwań McClellanda
Zgodnie z teorią oczekiwań motywacja zależy
od:
- siły naszego pragnienia,
- oczekiwanego prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia.
Przesłanki teorii oczekiwań:
" ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów
zachowania, na podstawie ich postrzegania zakresu, w
jakim dane zachowanie będzie prowadziło do
pożądanych rezultatów,
" o zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących
w jednostce i otoczeniu,
" ludzie podejmują decyzję o swoim zachowaniu w
organizacjach,
" różni ludzie mają różnego typu potrzeby, pragnienia i
12
cele.
Model motywowania oparty na oczekiwaniach
Wynik Wartościowość
Otoczenie
Wynik Wartościowość
MOTYWACJA Wysiłek Działanie
Wynik Wartościowość
Możliwości Wynik Wartościowość
(wysiłek > osiągnięcie > wynik)
Wynik  następstwo zachowań (nagroda, stres itp.).
Wartościowość  wskaz
nik określający czy dany wynik jest pożądany (+), niepożądany (-), czy
obojętny (0). Atrakcyjność wyniku dla jednostki.
Jeśli pracownik będzie przekonany, że:
- wysiłek zaowocuje osiągnięciami,
- za osiągnięciami  pójdą wyniki,
- suma wyników będzie większa od zera.
To nastąpi jego zmotywowanie.
13
Rozwinięcie teorii oczekiwań Portera-Lawlera
Porter i Lawler uważali, że jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą
sprawiedliwe nagrody to doprowadzi to do większego zadowolenia
(a nie jak w podejściu od strony stosunków międzyludzkich gdzie
zadowolenie prowadzi do osiągnięć).
Nagrody
wewnętrzne
(wyniki)
Odczuwana Zadowolenie
Działanie
sprawiedliwość pracownika
Nagrody
zewnętrzne
(wyniki)
14
Teoria sprawiedliwości Adamsa
Teoria ta głosi, że pracownicy dążą do
sprawiedliwości społecznej w postaci nagród
uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w
pracy.
W wyniku  kalkulacji pracownik może odczuwać, że jego
wysiłki zostały nagrodzone:
- sprawiedliwie,
- zbyt nisko,
- zbyt wysoko.
15
Teoria wyznaczania celów
Teoria ta odwołuje się do motywacyjnych wartości
wspólnego  kierownika i pracownika  ustalania
(uzgadniania) celów.
Wg tej teorii pracownik będzie chciał osiągnąć cel jeśli
będzie akceptował jego 4 cechy:
Trudność celu (jaki cel jest ambitny),
Konkretność celu (jak jest jasno sformułowany),
Akceptację celu (czy przyjmie cel jako własny),
Zaangażowanie na rzecz celu (osobiste
zainteresowanie jego osiągnięciem).
Pracownik dąży do celu przy wsparciu organizacji,
otrzymuje za to nagrody wewnętrzne i zewnętrzne, które
przyczyniają się do jej zadowolenia.
16
d) Teoria wzmocnienia
Teoria wzmocnienia (teoria modyfikacji zachowań,
teoria uczenia się)  podejście do motywacji, które
wyjaśnia rolę nagród jako czynników sprawczych zmiany
lub utrzymywania się określonego zachowania.
Rodzaje wzmocnień:
1. Wzmocnienia pozytywne  nagrody.
2. Unikanie przez pracownika niemiłych konsekwencji
związanych z postępowaniem odmiennym od
pożądanego wzmacnia zachowanie uznane za korzystne.
3. Kara może być stosowana w celu osłabienia zachowań
niepożądanych. W dużym stopniu unikanie łączy się z
karą.
4. Eliminacja wykorzystywana jest w celu osłabienia
zachowania niepożądanego przez jego niedostrzeganie
bądz
nieuznawanie przez kierownika.
17
Zasady modyfikowania zachowań Hamnera:
nie nagradzać wszystkich jednakowo.
brak reakcji może także modyfikować
zachowania,
należy informować podwładnych, od czego
zależy nagroda,
należy wskazywać podwładnym, co robią z
le,
nie karać w obecności innych,
należy być sprawiedliwym.
18
3. Narzędzia motywowania
Narzędzia motywowania
najczęściej dzieli się na trzy
podstawowe grupy, takie jak:
a.przymus,
b.zachęta,
c.perswazja (dopełnienie a i b).
19
Przymus
Wśród elementów przymusu wyróżnia się:
 nakazy (dyrektywy, wskaz
niki dyrektywne), zakazy
(np. limity), polecenia (sformalizowane lub nie
sformalizowane), zalecenia,
 kodeksy pracy i układy zbiorowe pracy w części
dotyczącej obowiązków pracownika oraz normy
pracy, procesy technologiczne, regulaminy i
instrukcje pracy.
Narzędzia przymusu są efektywną formą motywowania:
w warunkach, które dyktują szybkość działania i
stanowczo wykluczają uzgadnianie czy
fakultatywność instrumentów,
w przypadku bierności ze strony motywowanych (ich
niezdolnością do podejmowania samodzielnych
decyzji).
20
Zachęta
W skład środków zachęty wchodzą:
bodz
ce materialne  płace, premie, nagrody
okolicznościowe, fizyczne warunki pracy,
lecznictwo, wyjazdy, mieszkania i ich
wyposażenie, samochody służbowe, deputaty
paliwowe, telefony komórkowe, itp.,
bodz
ce niematerialne  wyróżnienia, system
więzi społecznych, przynależność do atrakcyjnej
grupy społecznej, możliwość stworzenia czegoś
wartościowego dla siebie i innych, itp.,
system awansów pionowych i poziomych 
łączący w sobie oddziaływanie bodz
ców
materialnych i niematerialnych.
21
Perswazja
Instrumenty perswazji mogą przybierać formę:
codziennych i okresowych spotkań pracowników z
bezpośrednim kierownikiem, na których omawia się
zadania, technologię, efektywność oraz roczne i kwartalne
plany pracy,
negocjacji, konsultacji i referendów przeprowadzanych
wśród całej załogi podczas różnych działań
przedsiębiorstwa, np. zmiany profilu działalności,
kierunków inwestowania, zasad wynagradzania,
prywatyzacji, łączenia/dzielenia przedsiębiorstw, itp.,
powoływania różnych organów przedstawicielskich w
przedsiębiorstwie (reprezentujących pracowników) bądz

organów, w których pracownicy biorą udział (związki
zawodowe, samorządy pracownicze, rady nadzorcze itp.).
Prowadzą do udziału pracowników w zarządzaniu.
22
4. Finansowe środki pobudzania motywacji
Podstawowym czynnikiem motywacyjnym jest wynagrodzenie,
czyli wszelkie wypłaty należne pracownikowi za pracę
wykonywaną w ramach stosunku pracy. Wynagrodzenie
może obejmować ogół płacowych i pozapłacowych
korzyści materialnych.
Podstawowe funkcje płac:
dochodowa  wynagrodzenie stanowi ważny składnik dochodów
uzyskiwanych przez pracowników;
kosztowa  wynagrodzenie jest wydatkiem przedsiębiorstwa na
rzecz jej pracowników;
bodz
cowa (motywująca)  wynagrodzenie to rodzaj nagrody
otrzymywanej przez pracowników za wykonywaną pracę;
społeczna  zadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia
pozytywnie wpływa na ograniczanie niepożądanych zjawisk, takich jak:
absencja, konflikty czy strajki.
23
4 a). Płace
Formy płac to metody obliczania wysokości
wynagrodzenia.
Wyróżnia się następujące formy płacy:
czasową (wynagrodzenie za czas pracy),
czasowo-premiową (za czas + premia: zadaniowa,
prowizyjna itp.),
czasowo-prowizyjną (za czas +prowizja, np. za utarg,
pozyskanie klienta itp.),
akordową (za ilość wykonanej pracy),
akordowo-premiową (za ilość + premia za jakość),
prowizyjną (głównym składnikiem wynagrodzenia jest
prowizja),
bonusową. To forma częściowej partycypacji pracowników
w wynikach firmy (np.  trzynastka ).
24
4 b). Składniki wynagrodzenia
Podstawowe składniki wynagrodzenia
Mające związek z wykonywaną - płaca zasadnicza (niezwiązana z
pracą i wynikami pracy wynikami).
- premia (za wyniki w pracy). Premia to nie
nagroda.
Gwarantowane Kodeksem pracy Dodatkowe składniki wynagrodzenia:
za pracę w godzinach
nadliczbowych,
odprawa emerytalno-rentowa,
wynagrodzenie za postój
niezawiniony,
dodatkowe wynagrodzenie za pracę
w porze nocnej,
nagroda jubileuszowa.
Mające związek ze specyfiką firmy, Dodatkowe wynagrodzenie za tytuł
jej uwarunkowaniami i kulturą mistrza w zawodzie, nagroda
jubileuszowa.
25
5. Pozafinansowe środki motywacji
Do najczęściej stosowanych przez
przedsiębiorstwa gratyfikacji
pozafinansowych można zaliczyć:
nagrody  materialne oraz niematerialne,
świadczenia dodatkowe,
program kafeteryjny.
26
Pozafinansowe środki motywacji
Grupy Przykłady świadczeń dodatkowych
Samochód służbowy z kierowcą lub bez niego, prawo użytkowania
Transportowe
samochodu służbowego do celów prywatnych, darmowe przejazdy
koleją, miejsce do parkowania.
Zakup domu lub mieszkania, opłata czynszu, pożyczki mieszkaniowej
Mieszkaniowe
na zakup lub remont domu czy mieszkania, mieszkanie funkcyjne.
Bezpłatny lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń sportowo-
Kulturalne i
rekreacyjnych, np. basenu, siłowni, kortów itp., wyjazdy szkoleniowo-
rekreacyjne
rekreacyjne, opłaty za podróże pracownika i jego rodziny.
Opłata za usługi wybranej lecznicy.
Medyczne
Opłaty za telefon, internet, wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i
Komunikacyjne
komunikację, np. komputer, itd.
Świadczenia ubraniowe, wyposażenie gabinetu, prawo do wydatków
Związane z
na posiłki z klientami lub gośćmi firmy i inne.
prestiżem firmy i
(lub) stanowiska
Doradztwo podatkowe, prawne itp.
Doradcze
Pomoc dla pracownika i (lub) jego rodziny w trudnych sytuacjach
Socjalne
życiowych itp.
27
Pozafinansowe środki motywacji
Program kafeteryjny.
Motywacyjna funkcja programów kafeteryjnych związana
jest przede wszystkim możliwością wyboru, jakiego
dokonują pracownicy spośród wachlarza przywilejów
(nagród).
Siła oddziaływania systemów kafeteryjnych związana jest
zatem z dopasowaniem nagród do konkretnych oczekiwań
pracownika. Podwładni wybierają te (np. niektóre pozycje
z listy podobnej jak lista świadczeń dodatkowych), które
uważają za istotne.
Pewna liczba składników dostępna jest dla szczebla
dyrektorskiego i kierowniczego, ale coraz szerzej
oferowane są one także inny pracownikom.
28
6. Przyczyny i skutki demotywacji (zachowań biernych)
Głównymi czynnikami demotywacji pracownika mogą być:
brak uznania,
znudzenie pracą,
brak zaangażowania w podejmowanie decyzji, w procesy zmian w
przedsiębiorstwie, itp.,
ignorowanie pomysłów pracownika,
brak możliwości rozwoju  brak delegowania uprawnień, szkoleń itp.,
stałe krytykowanie wykonania przy braku pochwał za wysiłek,
zbyt dużo pracy,
brak podstawowych elementów wyposażenia stanowiska pracy,
nieustanny stres,
zła organizacja procesu pracy, strata czasu brak jasnego związku
pomiędzy pracą i płacą,
zła atmosfera pracy w zespole, tolerowanie  toksycznego otoczenia w
niektórych działach,
brak współpracy i wspierania się członków zespołu,
plotkarstwo (często nawet podsycane przez szefa zespołu).
29
Sposoby zapobiegania demotywacji pracowników:
dobra komunikacja,
delegowanie uprawnień i szkolenie,
angażowanie pracowników w procesy
podejmowania decyzji,
wspieranie pomysłowości i propozycji
wysuwanych przez pracowników,
chwalenie nie tylko za konkretne osiągnięcia, ale
także za sam wysiłek,
traktowanie pracowników jako indywidualności
oraz traktowanie podmiotowe,
konstruktywne krytykowanie.
30
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania
organizacjami, Wyd. PWN, Warszawa, wydanie
2005 , strony 547-548 (koniec rozdziału:
Motywowanie pracowników do wykonywania pracy)
należy przygotować zadania z ćwiczeń:
" Zdobywanie skutecznych umiejętności
interpersonalnych.
" Zdobywanie skutecznych umiejętności
decyzyjnych.
31
Literatura na ćwiczenia po wykładzie
Zalecam zapoznanie się z fragmentem książki pt.:
Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy,
Bydgoszcz 2008. Rozdział: Motywowanie
pracowników.
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa 2005.
[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz
2008.
32