Podstawy zarządzania
Podstawy zarządzania
2011/2012
Wykład 13
Przywództwo i procesy
oddziaływania na
pracowników
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Zakres wykładu
1. Istota przywództwa
2. Zarządzanie i przywództwo
3. Władza
4. Zachowania przywódcze  trzy pokrewne
podejścia do przywództwa
5. Sytuacyjne podejścia do przywództwa
6. Zachowania polityczne w organizacjach
2
1. Istota przywództwa
Przywództwo:
(jako proces) to wykorzystywanie nie polegającego
na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy
lub organizacji, motywowania zachowań
nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz
pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji.
(jako właściwość) to zestaw cech przypisywany
jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy.
Przywódcy - osoby, które potrafią oddziaływać na
zachowania innych bez potrzeby uciekania się do
użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli
przywódcy.
3
2. Zarządzanie i przywództwo
FUNKCJE ZARZ
DZANIA ORGANIZACJ
:
- planowanie  przygotowanie programów przyszłych działań
(celów, zadań z harmonogramem, środków materialnych z
harmonogramem)
- organizowanie (struktur formalnych i nieformalnych)
- zarządzanie informacją i wiedzą  analizowanie,
interpretowanie i uogólnianie informacji
- zarządzanie finansami organizacji (płynnością, ryzykiem
finansowym, wartością aktywów)
- zarządzanie operacjami  podstawową działalnością
organizacji
- polityka personalna  zasoby ludzkie organizacji
- marketing (stosunki z otoczeniem rynkowym) i public
relations (otoczenie społeczne)
- negocjacje  z partnerami wewnętrznymi i zewnętrznymi
- kontrola  ustanawianie norm i ich kontrola
4
Zarządzanie i przywództwo
UMIEJ
TNOŚCI PRZYWÓDCZE:
-charyzma  niezwykłość przywódcy, która może zaistnieć dzięki
rozpowszechnianiu odpowiedniej legendy.
Charyzmatyczne przywództwo to: wizja, duże oczekiwania,
dodawanie energii i wspieranie innych.
- wzór osobowy (sukcesu)  bardzo ważna konsekwencja w
prezentowaniu cech zgodnych z legendą
- gwiazdorstwo  skupia uwagę organizacji i otoczenia
- tworzenie wartości i kultury organizacji  intelektualnej i
duchowej wspólnoty członków organizacji (wytwory nie- i
materialne)
- gwarant zaufania  znana osoba zawsze wypełniająca
zobowiązania
Przywództwo może uczynić zarządzanie bardziej efektywnym, szybszym i
tańszym.
3. Władza
Władza  zdolność wpływania na zachowania
innych.
Pięć rodzajów władzy:
1. Władza prawomocna (formalna).
2. Władza nagradzania (dysponowanie
nagrodami).
3. Władza wywierania przymusu
(wymuszanie).
4. Władza przypisywana (oparta głównie na
charyzmie).
5. Władza ekspercka (fachowość).
6
Rodzaje (z
ródła) władzy
Władza prawomocna  władza przyznawana przez
hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne
stanowiska.
Władza nagradzania  władza udzielania lub
cofania nagród, takich jak podwyżki płac, premie, awanse,
pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy.
Władza wywierania przymusu  władza
umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań
przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i
fizycznego.
Władza przypisywana  przypisywana komuś
osobista władza oparta na utożsamianiu się,
naśladownictwie, lojalności lub charyzmie.
Władza ekspercka  osobista władza przysługująca
komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji.
7
4. Zachowania przywódcze
Nie można wyodrębnić  100% pewnego zbioru cech
charakteryzujących skutecznego przywódcę, ale wg
badań najważniejszym czynnikiem związanym z
zajmowanym szczeblem zarządzania i poziomem
skuteczności kierowniczej jest umiejętne
(dostosowane do sytuacji) sprawowanie nadzoru
oraz dopasowanie cech kierownika do potrzeb
danej sytuacji.
Stereotypy ułatwiające/utrudniające awans to m.in.: płeć,
wzrost, rasa.
8
Zachowania przywódcze  2 grupy zachowań przywódczych
1. Badania naukowców uniwersytetu stanu Michigan
a) Formy zachowań przywódczych skoncentrowanych na
zadaniach (pilnowanie pracy i procedur),
b) Formy zachowań przywódczych skoncentrowanych na
pracownikach (spajanie i zadowalanie pracowników).
Zachowania traktowano jednowymiarowo ( albo  albo ).
2. Badania w uniwersytecie stanu Ohio
a) Zachowania inicjujące strukturę (definiowanie ról
przywódcy i podwładnego),
b) Zachowania mające wzgląd na innych (troska o
podwładnych) .
Zachowania traktowano wielowymiarowo (jako niezależne).
9
Zachowania przywódcze - siatka przywództwa (kierowania) Blake a i Moutona
9
Styl 1.9 Styl 9.9
kierowanie klubowe kierowanie zespołowe
8
duża
(demokratyczne)
Zwracanie całej uwagi na odczuwanie Zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w
7
przez ludzi potrzeby harmonijnych pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty
stosunków prowadzi do dogodnego celów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery
6
tempa pracy i przyjaznej atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku
Styl 5.5
5
kierowanie zrównoważone
Zadawalającą efektywność organizacji uzyskuje się przez
zrównoważenie konieczności wykonania zadań z utrzymaniem
6
zadawalającego morale wśród ludzi
Styl 1.1 Styl 9.1
4
kierowanie zubożone kierowanie autorytarne
3
(autokratyczne, zadaniowe)
Minimalizacja wysiłków , aby wykonać Sprawność operacji jest wynikiem takich
zadania w stopniu wystarczającym do u warunków pracy, aby czynnik ludzki
2
mała
trzymania członkostwa w organizacji przeszkadzał w możliwie małym stopniu
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Troska o produkcję
mała duża
Styl (9.9) jest najskuteczniejszy - prowadzi do wzrostu efektywności,
obniżenia nieobecności i fluktuacji oraz dużego zadowolenia pracowników
10
Troska o ludzi
Skrzynka Reddin a (style z siatki kierowniczej wg ich efektywności)
Styl Styl
9.1 9.9
Styl Styl
1.1 1.9
11
a
i
n
a
w
o
r
e
i
k
u
l
y
t
s
ć
ś
o
n
w
y
t
k
e
f
e
Style kierowania wyróżnione przez Reddina w zależności od efektywności
Styl 1.1
dezerter - kierownik  ucieka od kierowania; jest bierny
wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku
do podwładnych; jest on zupełnie nieefektywny
biurokrata  kierownik przywiązuje wagę do formalnych
procedur i kontroli podległego mu personelu; zorientowany
wyłącznie na efektywność; nie orientuje się ani na zadania,
ani na ludzi
12
Style kierowania wyróżnione przez W. J. Reddina w zależności od efektywności
Styl 1.9
misjonarz  zorientowany na kontakty z ludz
mi; kierownik
dba o przyjemne stosunki z otoczeniem; zapobiega
konfliktom; dba o dobre stosunki towarzyskie w podległym
zespole; akceptuje słabą wydajność
inspirator  ufny, chętnie delegujący uprawnienia na
podwładnych, dbający o ich rozwój; preferuje efektywność i
kontakty z ludz
mi, ale wymaga i zachęca do pracy
13
Style kierowania wyróżnione przez W. J. Reddina w zależności od efektywności
Styl 9.1
dyktator  dąży za wszelką cenę do wykonania zadań;
zorientowany wyłącznie na zadania
życzliwy autokrata  stara się wykonać zadania bez
zrażania sobie ludzi; nastawiony na efektywność; stawia
wymagania personelowi, ale w sposób łagodniejszy niż
autokrata
14
Style kierowania wyróżnione przez W. J. Reddina w zależności od efektywności
Styl 9.9
kompromisowiec  bardzo podatny na wpływy otoczenia;
uważa, że kompromis jest najlepszą drogą do osiągnięcia
celów; łagodnie stymuluje ludzi do pracy
operatywny pragmatyk  stawia wysokie wymagania
sobie i podwładnym; zorientowany zarówno na zadania i
ludzi, jak i na efektywność; kierownik silnie angażuje się w
realizację zadań i w sprawy ludzkie, stwarzając tym samym
silną motywację do pracy; zna dobrze właściwości
pracowników i potrafi oddziaływać na każdego
indywidualnie. Reddin uważał ten styl za najbardziej
optymalny.
15
5. Sytuacyjne podejścia do przywództwa - skala zachowań przywódczych
Ciągła skala zachowań przywódczych według Tannenbauma i Schmidta
Przywództwo skoncentrowane na szefie
Wykorzystanie przez
Obszar swobody
menedżera formalnych
podwładnych
uprawnień
Przywództwo skoncentrowane na podwładnym
Menedżer Menedżer Menedżer Menedżer Menedżer Menedżer Menedżer
podejmuje  sprzedaje przedstawia przedstawia przedstawia określa pozwala
decyzję i decyzję pomysł i projekt problem, granice podwładnym,
ogłasza ją zachęca do decyzji, zbiera kompetencji, na działania
pytań który może propozycje i prosi grupę o w granicach
ulec zmianie podejmuje decyzję określonych
decyzję przez
przełożonego
Na zachowanie menedżera wpływają:
-cechy menedżera,
-cechy podwładnych,
-cechy sytuacji.
16
Ewolucyjny model przywództwa Herseya i Blancharda
Wg modelu najskuteczniejszy styl przywództwa zmienia się w zależności od
stopnia  gotowości (pragnienia przez podwładnych osiągnięć, odpowiedzialności
oraz ich uzdolnienia, umiejętności i doświadczenie).
duży nacisk
Duży nacisk na Duży nacisk na
wzajemne stosunki; wzajemne stosunki;
mały nacisk na duży nacisk na zadania
zadania
Faza 3 Faza 2
Zachowania zorientowane
na wzajemne stosunki
Mały nacisk na
Mały nacisk na
(zachowania wspierające)
wzajemne stosunki;
wzajemne stosunki;
mały nacisk na
duży nacisk na
zadania
zadania
Faza 4 Faza 1
mały nacisk
mały nacisk duży nacisk
Zachowania zorientowane na zadania
(wytyczanie kierunków)
17
Sytuacyjne teorie przywództwa - teoria najmniej preferowanego
współpracownika (NPW) Fiedlera
Teoria przywództwa, według której właściwy
styl przywództwa (zorientowany na
zadania albo na stosunki międzyludzkie)
zmienia się wraz z sytuacją, która może być
bardziej lub mniej korzystna.
Styl przywódczy identyfikuje się wg skali pomiaru, na której
przywódcy mają opisać osobę, z którą współpraca układa
się im najgorzej, uwzględniając zestaw 16 skal, takich jak
np.
Irytujący _ _ _ _ _ _ _ _ Pomocny
1 2 3 4 5 6 7 8
Spięty _ _ _ _ _ _ _ _ Rozluz
niony
1 2 3 4 5 6 7 8
Nudny _ _ _ _ _ _ _ _ Interesujący
1 2 3 4 5 6 7 8
18
Teoria NPW  wyniki badań
Czynniki warunkujące Sytuacje
Stosunki przywódcy z
Dobre Złe
członkami grupy
Konstrukcja zadania Dobra Zła Dobra Zła
Pozycja władcza Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba Silna Słaba
Najbardziej Umiarkowanie Najbardziej
Stopień korzystności
korzystna korzystna niekorzystna
sytuacji
Zorientowane Zorientowane na Zorientowane
Odpowiednie zachowania
na zadania stosunki międzyludzkie na zadania
przywódcy
Fiedler uważał, że jeśli styl kierowania nie pasuje
do stopnia korzystności sytuacji to trzeba zmienić
sytuację ponieważ stylu kierowania się nie da.
19
Sytuacyjne teorie przywództwa  teoria ścieżki do celu
Teoria ścieżki do celu  teoria przywództwa, według
której główną funkcją przywódcy jest zapewnienie
dostępności w miejscu pracy cenionych lub pożądanych
nagród i wyjaśnienie podwładnym, jakiego rodzaju
zachowania prowadzą do ich zdobycia.
Rodzaje zachowań przywódcy:
1. Nakazowe zachowanie  wyznaczanie celów.
2. Wspierające zachowanie  troska o podwładnych, równość.
3. Partycypacyjne zachowanie  zasięganie rad u podwładnych.
4. Przywódca zorientowany na osiągnięcia  wyznaczanie
ambitnych celów, zaufanie do podwładnych.
20
Teoria ścieżki do celu (TŚdC)
Evans i House uważali, że można zmienić styl
kierowania (tu: rodzaje zachowań) aby
motywować, uwzględniając czynniki sytuacyjne
TŚdC.
Założenia koncepcyjne (czynniki sytuacyjne) TŚdC
Zachowania
przywódcze:
Cechy osobowe
Cechy otoczenia
-Nakazowe
podwładnych:
-Konstrukcja zadań
-Wspierające
-System formalnych
-Postrzegane zdolności
-Partycypacyjne
uprawnień władczych
-Poczucie umiejscowienia
-Zorientowane na
-Grupa robocza
kontroli
osiągnięcia
Motywacja podwładnych do osiągania wyników
21
Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)
Model VYJ przewiduje, jakiego stopnia uczestnictwa grupy
(stylu kierowania), wymagają różnego rodzaju sytuacje.
Styl decyzji Definicja
AI Menedżer sam podejmuje decyzję.
AII Menedżer prosi podwładnych o informację,
jednak decyzję podejmuje sam. Podwładni
mogą być informowani o sytuacji lub nie.
KI Menedżer informuje poszczególnych
podwładnych o sytuacji oraz prosi o informację i
ocenę. Podwładni nie spotykają się jako grupa,
a menedżer podejmuje decyzję sam.
KII Menedżer i podwładny spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, jednak decyzję
podejmuje menedżer.
GII Menedżer i podwładni spotykają się jako grupa
dla omówienia sytuacji, decyzję podejmuje
grupa.
A = styl autokratyczny; K= styl konsultacyjny; G = styl grupowy
22
Model Vrooma-Yettona-Jago (VYJ)
Aby wybrać styl kierowania menedżer powinien
odpowiedzieć m.in. na następujące pytania:
- Czy wiem i umiem wystarczająco dużo żeby podjąć
decyzję?
- Czy problem jest ustrukturyzowany?
- Jak ważna jest akceptacja decyzji przez grupę?
23
Drzewo decyzyjne dla problemów grupowych z istotą czasu dla modelu VYJ
Menedżer odpowiada sobie na pytania dotyczące problemu i
dochodzi do zalecanego stylu decyzyjnego. Ma to poprawić jakość
decyzji i zwiększyć stopień jej akceptacji.
Odpowiedzi na pytania (QR, CR itd. z Griffina)
tak
AI
nie
wysokie CP
SI
GC GII
niskie
ST
KII
LI
GC
LI SI
Postawienie CO GII
CR CP GC
problemu
KII
ST GC
QR
LI
CO AII
CR
GI
GII
CP
AII
GII
24
Nowe podejścia do przywództwa
Substytuty przywództwa  koncepcja identyfikująca
sytuacje, w których zachowania przywódcze są
neutralizowane lub zastępowane cechami podwładnych
(zdolności, doświadczenie, profesjonalizm), zadania (np.
rutyna) i organizacji (np. formalizacja).
Przywództwo charyzmatyczne  jego podstawą
jest charyzma, czyli szczególne cechy osobowości
przywódcy, pozwalające mu oddziaływać na innych.
Przywództwo transformacyjne (inspirujące,
symboliczne)  przywództwo wykraczające poza zwykłe
oczekiwania i przekazujące poczucie misji, pobudzające
proces uczenia się i inspirujące do nowych sposobów
myślenia.
25
6. Zachowania polityczne w organizacjach
Działania podejmowane w szczególnym celu zdobycia,
rozszerzenia i wykorzystania władzy i innych
zasobów po to, aby uzyskać pożądane wyniki.
Formy zachowania politycznego:
1. Obiecanie nagrody.
2. Perswazja.
3. Stworzenie zobowiązania.
4. Przymus.
Zarządzanie przez wywieranie wrażenia  bezpośredni i
zamierzony wysiłek menedżera mający na celu poprawę
jego wizerunku w oczach innych.
26
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie
Z książki  Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami,
Wyd. PWN, Warszawa, wydanie 2005 , strony 582-584
(koniec rozdziału: Przywództwo i procesy oddziaływania na
pracowników) należy przygotować odpowiedzi na pytania: 1, 2,
3, 6, 7
oraz zadanie z ćwiczenia na  Zdobywanie skutecznych
umiejętności koncepcyjnych .
Literatura z wykładu
[1] Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. PWN,
Warszawa, rozdział: Przywództwo i procesy oddziaływania na
pracowników.
[2] Koz
miński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw,
Wydawnictwa Akademickie i profesjonalne, Warszawa 2008.
[3] Stoner J., Freeman R., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa
2001.
27