ZarzÄ…dzanie projektami
1
Literatura obowiÄ…zkowa:
" Szwabe M., ZarzÄ…dzanie projektami
współfinansowanymi z funduszy publicznych,
Oficyna, Kraków 2007.
" Grzeszczyk T., Ocena projektów europejskich 2007-
2013, Placet, Warszawa 2009
2
Literatura dodatkowa
" Stabryła A., Zarządzanie projektami
ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN,
Warszawa 2006
" Warda J., Fundusze strukturalne Unii
Europejskiej, Verba, Lublin 2005.
" M. Trocki, B. Grucza (pr. zb.), ZarzÄ…dzanie
projektem europejskim, PWE, Warszawa 2007
3
Wykład 1. Projekt i etapy jego realizacji
Projekt  ekonomicznie niepodzielna seria
prac, spełniających ściśle określoną funkcję
techniczną i posiadających jasno określone
cele ogólne (dalekosiężne) i bezpośrednie
(natychmiastowe).
Na projekt składają się określone zadania, w
ramach których wykonywane są czynności, w
zdefiniowanej sekwencji czasowej.
4
 Projekt  to zorganizowany i ułożony w czasie
ciąg wielu działań, zmierzający do osiągnięcia
mierzalnego wyniku, adresowany do
wybranych grup odbiorców, wymagający
zaangażowania znacznych, lecz limitowanych
środków rzeczowych, ludzkich i finansowych .
5
Pojęcie projektu
Projektem nazywamy przedsięwzięcie, które
posiada następujące cechy:
" Służy realizacji określonego celu,
" Polega na skoordynowaniu powiÄ…zanych ze
sobą działań,
" Jest ograniczone w czasie (ma określony
początek i koniec), oraz posiada określony
budżet,
6
" Ma określone zasoby,
" Ma jednorazowy, niepowtarzalny charakter,
" Złożony z wielu czynności i działań,
" Obarczony dużym stopniem trudności i ryzyka.
7
Projekt i jego rodzaje
Każdy projekt jest ograniczony w różny
sposób przez:
" ZAKRES: Co projekt ma dostarczyć?
" CZAS: W jakim czasie powinien być
zakończony?
" KOSZT: Jak dużo ma kosztować?
8
Grupa projektów  projekty, które spełniają
następujące warunki:
" SÄ… ulokowane na tym samym obszarze lub
usytuowane wzdłuż tego samego korytarza
transportowego;
" Wchodzą w skład ogólnego planu dla
danego obszaru lub korytarza
transportowego;
" SÄ… nadzorowane przez tÄ… samÄ… instytucjÄ™,
która odpowiada za ich koordynację i
monitorowanie.
9
Dobry projekt powinien dać odpowiedz
na
następujące pytania:
" Do czego przyczyni siÄ™ jego wykonanie ?
" Dlaczego podejmuje siÄ™ taki projekt ?
" W jaki sposób będzie on realizowany ?.
" Kto jest odpowiedzialny za jego realizacjÄ™ ?
" Jaka grupa skorzysta w wyniku jego realizacji ?
" W jakim czasie będzie wykonany i kiedy przyniesie
rezultaty ?
" Jakie zasoby sÄ… potrzebne dla realizacji celu ?
" Jakie czynniki zewnętrzne są niezbędne dla jego
powodzenia ?
10
Można wymienić szereg przykładowych przedsięwzięć, które mogą być
projektami. Np.:
stworzenie nowego wyrobu lub usługi,
wprowadzenie zmiany w strukturze organizacyjnej, strukturze
zatrudnienia,
zaprojektowanie nowego środka transportu,
opracowanie lub pozyskanie nowego lub udoskonalonego systemu
informatycznego,
budowa budynku lub obiektu przemysłowego,
przeprowadzenie kampanii politycznej,
wdrożenie nowej procedury lub procesu w organizacji
11
Typologia projektów
12
Można wyodrębnić następujące rodzaje projektów
(kryterium przedmiotowe):
" projekty, których celem jest rozwój produktów,
" projekty badawcze,
" projekty inwestycyjne,
" projekty reorganizacyjne,
" projekty zorganizowane na potrzeby zakupu,
" projekty zorganizowane na potrzeby dystrybucji wyrobów
gotowych
13
Ze względu na obszar oddziaływania można
wyróżnić projekty realizowane:
" w skali jednego przedsiębiorstwa (zakup środków
transportu);
" pomiędzy bezpośrednimi ogniwami łańcucha
dostaw - dostawcÄ… i odbiorcÄ… (organizacja zakupu i
dostaw określonego materiału od najbliższego
dostawcy);
" w całym łańcuchu dostaw w jednym kraju, np.
organizacja łańcucha dostaw w jednym kraju
" w skali międzynarodowej (organizacja łańcucha
dostaw na obszarze dwóch lub więcej krajów)
" w skali globalnej (realizowane przez globalne
14
korporacje).
Ze względu na czas wyróżniamy projekty:
" Krótkookresowe, trwające od jednego miesiąca do
jednego roku,
" Åšredniookresowe, trwajÄ…ce od jednego roku do
trzech lat,
" Długookresowe powyżej trzech lat
15
Wyróżniamy projekty o charakterze:
" operacyjnym (bieżącym), np. zakup środków
trwałych;
" taktycznym, np. pozyskanie nowego dostawcy;
" strategicznym, np. projekty oddziaływujące na
funkcjonowanie całej firmy
16
ZarzÄ…dzanie projektem
ZarzÄ…dzanie projektem jest zastosowaniem
wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do
działań projektowych, w celu spełnienia
wymagań projektu.
17
Charakterystyka zarzÄ…dzania projektami
Cechy charakterystyczne Cechy charakterystyczne Destymulatory projektów
projektów zarządzania projektami
Wyjątkowość Niepewność Przekroczenie kosztów
Długotrwałość Nieprzewidywalność Odstępstwa od planu
Złożoność Trudności realizacyjne Odstępstwa od wymagań
technicznych
Duży udział wykonawstwa Uzależnienie od Problemy z egzekucja
zewnętrznego wykonawcy zewnętrznego umów
Intensywne Kłopotliwe planowanie Zakłócenia
współdziałanie komunikacyjne
Wielostronne zależności Konieczność wizualizacji Trudności komunikacyjne
Wysokie ryzyko Konieczność intensywnej Krytyka ze strony opinii
kontroli publicznej, brak decyzji
Duże korzyści Zainteresowanie Wysoka konkurencja
18
naczelnego kierownictwa
Logika projektowa
Jaka jest sytuacja?
Jakie sÄ… potrzeby?
(opis problemu)
Po co?
Jak to sprawdzÄ™?
Co chcę zmienić?
(sposób oceny, ewaluacja)
(cele)
Jak?
Co osiÄ…gnÄ™?
Co będę robił i kiedy?
(rezultaty, efekty, produkty)
(działania i harmonogram)
Za ile?
Jakich zasobów potrzebuję?
(budżet)
19
Planowanie realizacji projektu
20
Tyle czasu poświęcisz na
usuwanie problemów
zwiÄ…zanych z projektem
Tyle stracisz czasu na
jego realizacjÄ™
Jeśli tyle czasu
poświęcisz na
planowanie projektu
Rysunek 1. Zasada dwóch trójkątów
21
Planowanie
Plan jest dobry, kiedy prowadzi do działania sprawnego, a w
szczególności gdy jest:
" Celowy, tzn. doprowadzajÄ…cy do postawionego celu,
" Wykonalny, tzn. możliwy do zrealizowania,
" Teoretycznie i praktycznie konsekwentny, tzn. zgodny wewnętrznie i
nie zawierający sprzeczności,
" Operatywny, czyli przejrzysty i czytelny, tzn. nie sprawiajÄ…cy trudu w
zrozumieniu (komunikatywny),
22
" Racjonalny, czyli oparty na racjonalnej wiedzy,
" Giętki, tzn. dopuszczający zmiany w trakcie realizacji
" Optymalnie szczegółowy, tzn. nie za szczegółowy i niezbyt ogólny
" Odpowiednio długodystansowy, tzn. obejmujący możliwie najdłuższy
przedział czasu
" Czasowo określony, tzn. zawierający termin wykonania
" Kompletny, tzn. zupełny, obejmujący całość zadania
23
PLANOWANIE - Określenie struktury
projektu
Sprecyzowanie celów projektu
24
Cel  jaka będzie zmiana
" Cele projektu mają określić, co zmieni się w
organizacji, w której realizujemy przedsięwzięcie
25
Drzewo problemów => drzewo
celów
26
Określenie celu projektu
Cel powinien być:
üðKonkretny,
üðMierzalny,
üðAkceptowalny,
üðRealistyczny,
üðTerminowy.
27
Organizacja zespołu
projektowego
28
" PrzygotowujÄ…c siÄ™ do opracowania projektu,
kierownictwo przedsiębiorstwa powinno w
pierwszej kolejności zadecydować o powołaniu
zespołu projektowego, w którym kluczową rolę
odgrywa szef projektu (project manager)
29
ZESPÓA
PROJEKTOWY
" Pod pojęciem zespołu projektowego
rozumie się grupę osób wykonującą
czynności, które łącznie mają
doprowadzić do realizacji określonego
celu.
30
Zorganizowanie zespołu projektowego ma
zwiÄ…zek ze strukturÄ… organizacyjnÄ…
przedsiębiorstwa
Trzy struktury organizacyjne:
Struktura hierarchiczna
Struktura projektowa
Struktura macierzowa
31
Struktura hierarchiczna  w której pracownicy
zorganizowani są według typów funkcji, jakie pełnią w
przedsiębiorstwie. Na przykład w firmie wytwórczej
główne działy obejmują finanse, produkcję, inżynierię,
a ich dyrektorzy odpowiadają bezpośrednio przed
prezesem firmy.
Struktura projektowa  relatywnie nowa struktura, w
której menedżerowie projektów podlegają bezpośrednio
prezesowi przedsiębiorstwa. Menedżerowie projektów
pracują w pełnym wymiarze godzin i mają również
pełnoetatowych pracowników.
32
Struktura macierzowa  rozwiÄ…zanie znajdujÄ…ce siÄ™
pomiędzy dwoma wcześniej wymienionymi strukturami.
Istnieją w niej menedżerowie projektów, kierujący
projektowymi zasobami ludzkimi, którzy jednak w
kwestii oceny wyników, rozwoju itp. podlegają
kierownikom funkcjonalnym.
33
Zespół projektowy ma duże szanse na
sukces, jeśli jego członkowie posiadają
odpowiednie zdolności kierownicze i
wystarczajÄ…ce kompetencje
34
Aby zespół projektowy mógł skutecznie realizować projekt
powinien:
" posiadać szefa projektu,
" posiadać jasno wytyczone cele,
" mieć ustaloną strukturę organizacyjną,
" mieć określone zakresy zadań i odpowiedzialności
poszczególnych członków zespołu,
" przyjąć zasady obiegu i archiwizowania dokumentów i
korespondencji.
35
SZEF PROJEKTU I JEGO
ZADANIA
Kompetencje szefa zespołu
Szef zespołu posiada dwa rodzaje
kompetencji:
" zarzÄ…dzanie zadaniami
" zarządzanie zespołem
36
ZarzÄ…dzanie zadaniami
Szef zespołu odpowiada za wykonanie zadań
finansowych, podlega presji kierownictwa wyższego
szczebla.
Do jego obowiązków należy:
kreowanie wizji, stawianie celów, planowanie,
prognozowanie, zdolność podejmowania decyzji w
zależności od sytuacji, organizowanie zadań, zarządzanie
czasem, monitorowanie, analiza działalności i planowanie
zatrudnienia.
37
Zarządzanie zespołem
Polega na kierowaniu zespołem ludzi, którego
funkcjonowanie wymaga odpowiedniego prowadzenia,
wspierania, motywowania i kontrolowania.
*
38
Możemy wyróżnić cztery modele struktur
organizacyjnych aktualnie stosowanych w
zespołach projektowych:
39
STRUKTURA IZOMORFICZNA
Izomorficzna struktura organizacyjna
charakteryzuje się wyodrębnieniem
zespołu projektowego, którego
struktura odpowiada strukturze
projektu.
Oznacza to, że struktura zespołu
projektowego jest podobna do
struktury produktu będącego efektem
realizacji projektu.
40
Struktura izomorficzna zespołu
projektowego
Projekt  Organizacja festiwalu
Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Podprojekt 4
Niezależne Niezależne Niezależne Niezależne
działanie nr 1 działanie nr 2 działanie nr 3 działanie nr 4
Planowanie Organizowanie Przeprowadzenie Zamknięcie
festiwalu festiwalu festiwalu festiwalu
Szef projektu  Struktura zespołu projektowego
Członek zespołu A Członek zespołu B Członek zespołu C Członek zespołu D
41
ZALETY I WADY STRUKTURY
IZOMORFICZNEJ
Zalety:
" prostota organizacyjna,
" Å‚atwa komunikacja,
" wyraz
nie określony zakres odpowiedzialności, ponieważ każdy
członek zespołu odpowiada za stworzenie jednej części projektu,
" w przypadku, gdy poszczególne działania są od siebie niezależne,
zastosowanie tej struktury przyspiesza realizacjÄ™ zadania (wszystkie
działania prowadzone są równocześnie),
Wady:
" poszczególne działania mogą do siebie nie pasować, ponieważ powstają
niezależnie,
" konieczne jest położenie nacisku na integrację, współpracę i kontrolę.
42
STRUKTURA EKSPERCKA
W ramach struktury eksperckiej
poszczególni członkowie zespołu zajmują
siÄ™ zadaniami zgodnie ze swojÄ…
specjalizacją. Menedżer projektu
działający w ramach tej struktury musi
zmierzyć się z problemem dla zarządzania
macierzowego.
43
Struktura ekspercka zespołu
projektowego
Ekspert B Ekspert C
Ekspert A
działanie nr 2 działanie nr 3 działanie nr 4
działanie nr 1
Szef projektu
44
ZALETY I WADY STRUKTURY
EKSPERCKIEJ
Zaletami tej struktury sÄ…:
" wymagana samodzielność od członków zespołu,
" umożliwienie samodzielnego podejmowania decyzji przez członków
zespołu,
" efektywne wykorzystanie umiejętności ekspertów.
Wadami sÄ…:
" brak władzy szefa projektu nad ekspertami (brak odpowiedniej kontroli),
" brak przejrzystego zakresu odpowiedzialności poszczególnych
ekspertów,
" nierówny podział pracy,
" możliwość wystąpienia sytuacji, kiedy działanie wykonywane jest przez
dwie osoby i działanie wykonywanie jest indywidualnie( brak współpracy i
koordynacji).
45
STRUKTURA KOLEKTYWNA
Kolektywna struktura zespołu nie ma
szefa. Decyzje podejmuje wspólnie
zespół, a działania wymagają
zaangażowania wszystkich jego członków.
46
Struktura Kolektywna zespołu
projektowego
Członek zespołu A
Członek zespołu B Członek zespołu C
działanie nr 1 działanie nr 2 działanie nr 3 działanie nr 4
47
ZALETY I WADY STRUKTURY
KOLEKTYWNEJ
Do zalet tej struktury zaliczyć można to, iż:
" skłania do współpracy ,likwidując problemy
wynikajÄ…ce z indywidualnej aspiracji,
" skłania do intensywnej komunikacji,
" ogranicza rotacjÄ™ personelu,
" sprawdza siÄ™ przy nowatorskich projektach,
48
Wadami sÄ…:
" brak szefa, który może powodować brak koordynacji,
" członkowie zespołu mogą nie odczuwać zadowolenia
z pracy,
" w tym modelu nie sprawdzają się wielkie zespoły,
" najefektywniej pracuje się wtedy, kiedy zespół tworzą
ludzie, którzy mieli okazję się dobrze poznać.
49
STRUKTURA CHIRURGICZNA
W strukturze chirurgicznej całą
odpowiedzialność za realizację projektu
ponosi jedna osoba. Ma ona do dyspozycji
personel pomocniczy, który z jednej strony
wspiera jej działania, a z drugiej odciąża
od wykonywania zadań administracyjnych.
50
Struktura chirurgiczna zespołu
projektowego
administrator działania nr 1-4
główny autor
asystent
pracownik biurowy A
ekspert A
pracownik biurowy B
ekspert B
51
ZALETY I WADY STRUKTURY
CHIRURGICZNEJ
Zalety:
" brak problemu integracji systemu,
" bardzo wydajna przy projektach polegajÄ…cych na opracowaniu
dokumentacji technicznej.
Wady:
" wymaga zatrudnienia osoby o bardzo wysokich kwalifikacjach,
" rozdzielenie funkcji kierowniczych na głównego autora, asystenta i
administratora przy zaistnieniu błędów w komunikacji, powoduje
obniżenie wydajności pracy zespołu
52
Planowanie realizacji
projektu
53
Planowanie przebiegu projektu
" Określenie czasu trwania czynności projektu
" Tworzenie harmonogramu prac projektu i kamieni
milowych
" Określanie ścieżki krytycznej projektu
" Obliczenie rezerw czasu
54
Ustalenie listy czynności
w projekcie
1. Sporządzenie listy czynności w projekcie nie jest zadaniem łatwym,
dlatego warto zapoznać się np. z innymi wykonywanymi wcześniej
projektami
2. Określenie listy czynności odbywa się najczęściej metodą z góry na dół,
czyli najpierw identyfikuje się grupy czynności, a następnie wyodrębnia
się w każdej z tych grup czynności elementarne.
55
Ustalenie harmonogramu prac projektu
Harmonogram nazwany wykresem Gantta został stworzony na
początku XX wieku przez amerykańskiego inżyniera Henry ego
Gantta.
Harmonogramów projektu używa się po to, aby można było:
1. Obliczyć przewidywany całkowity czas trwania projektu
2. Poinformować wykonawców zadań, kto, co i kiedy powinien zrobić
3. Odpowiedzieć na pytanie, co i kiedy powinno być wykonane
4. Kontrolować efektywność wydatkowania kosztów projektu
5. Prowadzić dokumentację, która zostanie wykorzystana do śledzenia
i kontrolowania postępów projektu
56
Ustalenie harmonogramu prac projektu (2)
" Harmonogram opisuje w sposób graficzny czas trwania
poszczególnych zadań projektu i kolejność w jakiej muszą
być wykonane
" Opracowany jest na podstawie zestawienia tabelarycznego
spisu poszczególnych działań oraz czasu ich trwania.
57
" Na wykresie, na osi poziomej zaznaczamy czas trwania
czynności, na osi pionowej zaś wymienione są działania.
" Czas w harmonogramie może być wyrażony w kolejnych
jednostkach czasu (godzina, dzień, tydzień, miesiąc) lub
w jednostkach kalendarzowych (np. 1,8,15 maja 2010 r)
" Z reguły najpierw planuje się w jednostkach
naturalnych, ponieważ w ten sposób łatwiej jest opisać
projekt, a dopiero póz
niej stosuje siÄ™ jednostki
kalendarzowe
" Zadania zaznaczane sÄ… na wykresie w postaci linii
poziomej, określającej czas trwania czynności.
58
" Umiejscowienie czynności na wykresie nie jest
przypadkowe, uwzględniać musi zależności przyczynowo-
skutkowe (logiczne, technologiczne) struktury projektu.
" Należy pamiętać, iż w jednym czasie mogą być
wykonywane różne zadania w zależności od możliwości
technicznych czy organizacyjnych w przedsiębiorstwie.
" Harmonogram wykorzystuje się zarówno w procesie
planowania jak i kontroli realizacji prac w projekcie.
59
Wykres 1. Przykładowy wykres Gantta
60
" Z wykresu Gantta możemy odczytać nie tylko układ
poszczególnych czynności ale także ścieżkę krytyczną
projektu czyli najdłuższy ciąg czynności w projekcie,
które musimy wykonać w ustalonej kolejności, nie mając
żadnej rezerwy czasowej.
61
Określanie kamieni milowych
Kolejnym etapem planowania przebiegu projektu jest planowanie
punktów kontrolnych w projekcie, tak zwanych kamieni milowych.
" Są to ważne zdarzenia, które wyznaczają zamkniecie
poszczególnych etapów realizacji projektu.
" W celu osiągnięcia kamienia milowego w projekcie muszą zostać
zakończone wszystkie czynności składające się na dany etap prac.
" Dzięki wyznaczeniu kamieni milowych możemy się dowiedzieć, czy
projekt realizowany jest zgodnie z harmonogramem.
62
Określanie kamieni milowych (2)
" Liczba kamieni milowych jest inna dla każdego projektu
" W większości projektów warto ustalić punkty kontrolne po osiągnięciu
15-20%, póz
niej około 50% a następnie 70-80% oraz 95% postępu
wykonania prac.
" Im większy i bardziej złożony projekt tym większa powinna być liczba
punktów kontrolnych
63
Wyznaczenie ścieżki krytycznej projektu
" Ścieżka krytyczna to najdłuższy ciąg czynności w projekcie, które
musimy wykonać w ustalonej kolejności, nie mając żadnej rezerwy
czasowej lub majÄ…c tylko niewielkÄ… rezerwÄ™.
" Uważa się, że w każdym projekcie jest jedynie około 10% czynności
kluczowych dla jego powodzenia
" Dzięki posiadanej wiedzy, które czynności składają się na te 10%
będziemy mogli uważniej kontrolować kluczową dla projektu ścieżkę
wykonania czynności od początku do zakończenia.
64
Wyznaczenie ścieżki krytycznej projektu
" Do wyznaczenia ścieżki krytycznej stosuje się techniki sieciowe.
" Służą one do graficznego przedstawienia zależności i powiązań
między poszczególnymi czynnościami w projekcie
" Techniki sieciowe powstały w XX wieku, w Stanach Zjednoczonych
65
Dzięki użyciu technik sieciowych można:
" Skrócić czas realizacji całego przedsięwzięcia bez dodatkowych
nakładów i zmian organizacyjnych
" Zmniejszyć ogólne koszty projektowania i wdrożenia
" Racjonalnie wykorzystać rezerwy czasowe
" Skupić uwagę na czynnościach limitujących całe przedsięwzięcie
(ścieżka krytyczna) i dochodzących do ścieżki krytycznej
" A
atwiej planować i ustalać terminy realizacji przedsięwzięcia
" Mieć podstawę kontroli przebiegu prac w każdym momencie ich
prowadzenia
66
Harmonogram
Typy zależności:
" Niezależne
A
B
" Zakończenie  Rozpoczęcie (ZR)
 rozpoczęcie pakietu B jest możliwe dopiero po
zakończeniu pakietu A
A B
67
Harmonogram
Typy zależności:
" Zakończenie  Zakończenie (ZZ)
 zakończenie pakietu B jest możliwe dopiero po
zakończeniu pakietu A
A B
" Rozpoczęcie  Rozpoczęcie (RR)
 rozpoczęcie pakietu B jest możliwe dopiero po
rozpoczęciu pakietu A
A B
68
Harmonogram
Typy zależności:
" Rozpoczęcie  Zakończenie (RZ)
 zakończenie pakietu B jest możliwe dopiero po
rozpoczęciu pakietu A
A B
69
Harmonogram
Tworzenie diagramu sieciowego
" ustalamy bezpośrednie następniki i poprzedniki dla
każdego pakietu roboczego
Zalecenia:
" jeden pakiet nie ma poprzedników
 będzie to pakiet roboczy, którego rozpoczęcie
oznacza rozpoczęcie projektu
" jeden pakiet nie ma następników
 będzie to pakiet, którego zakończenie oznacza
zakończenie projektu
70
 Planowanie zasobów projektu
" określenie wymaganych zasobów i przydzielanie ich do
czynności projektu (tworzenie zapotrzebowania na
zasoby)
" określenie budżetu projektu
71
 Planowanie zasobów projektu
Problem planowania zasobów w projektach polega na tym,
że każde działanie jest wykonywane z wykorzystaniem
ograniczonych zasobów.
Jeśli nie wiemy ile czego będziemy potrzebowali, możemy
posłużyć się szacunkami, opiniami ekspertów lub
doświadczeniami z realizacji projektów podobnego typu.
72
Zestaw zasobów zużywanych do realizacji projektu
" Åšrodki finansowe
" Materiały
" Towary
" Maszyny i urzÄ…dzenia
" Zasoby ludzkie
" Kierownictwo i specjaliści
73
Angażowanie zasobów do projektu
Wewnętrzne Zewnętrzne
Budynki,
Budynki, pomieszczenia,
pomieszczenia,
maszyny, urzÄ…dzenia,
maszyny,
itp., będące
materialne
urzÄ…dzenia, itp.,
własnością
wynajęte przez
organizacji
Zasoby
organizacjÄ™
rzeczowe
Obce patenty, prawa
WÅ‚asne patenty, prawa autorskie, znaki
autorskie, znaki handlowe.
niematerialne
handlowe Nabyte usługi
zewnętrzne.
Pracownicy organizacji Eksperci zewnętrzni
Zasoby ludzkie
Kredyty
Zasoby finansowe Posiadana gotówka i
Dotacje
lokaty bankowe
(z
ródła finansowania projektu)
74
Wpłaty sponsorów
Przypisywanie zasobów do działań
Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
::::::::::::::::::
75
1
2
PROJEKT
3
3.2
3.1
2.3
2.2
2.1
1.2
1.1
Kosztorys projektu powinien
być:
" Spójny z projektem  wszystkie koszty
powinny odzwierciedlać działania przewidziane
w projekcie. Oznacza to, że:
1. Wycenione powinny być wszystkie działania,
jakie zaplanowaliśmy;
1. Nie mogą pojawić się koszty, które nie są wprost
przypisane do działań
76
" Adekwatny do projektu- koszty w budżecie
powinny być uzasadnione ze względu na
poszczególne działania.
Kosztorys zatem powinien uwzględniać wszelkie
niezbędne zakupy usług i towarów, które
konieczne są do zrealizowania zadań projektu
W kosztorysie nie ujmuje się kosztów, których nie
jesteśmy w stanie uzasadnić.
77
" Realny  w budżecie należy ująć kwoty
wydatków, które są odzwierciedleniem
normalnych cen rynkowych.
1. W tym celu należy zebrać informacje od
sprzedawców towarów lub usług, które
zaplanowano kupić.
78
" Czytelny:
1. Poprzez sposób katalogowania kosztów 
układając je np. w kolejności działań
przewidzianych w harmonogramie lub według
kategorii wydatków (podróże, sprzęt, usługi
zewnętrzne, koszty osobowe)
2. Poprzez wyliczenia pojedynczego wydatku.
Powinien być tak skalkulowany, aby jasne było ile
wynosi.
79
" Poprawny- czyli bezbłędny pod względem
matematycznym
" W projektach zawsze występują dwa rodzaje
kosztów:
1. Związane z zarządzaniem projektów  np..
Koszty administracyjne (czynsz za lokal, światło,
prÄ…d, telefon, internet); koszty osobowe
(koordynatora projektu, księgowego,)
2. Koszty związane z merytorycznymi działaniami 
wszelkie pozostałe koszty, które wynikają ze
specyfiki ponoszonych działań, np. koszty
promocji, zakup sprzętu, koszty związane z
80
uczestnictwem adresatów projektu).
Koszty projektu
Wnioski aplikacyjne (kiedy składamy
wniosek o dofinansowanie z programu
operacyjnego) zaopatrzone sÄ… zawsze
wzorem, według którego należy
konstruować budżet danego projektu.
81
Koszty kwalifikowane
" Koszty kwalifikowane - wszystkie koszty
niezbędne do realizacji projektu i ściśle z
nimi związane. Niezbędne jest jednak, aby
koszty te zostały przewidziane na etapie
przygotowywania projektu i by ich wysokość
nie przekraczała racjonalnych granic.
82
Wyróżniamy trzy podstawowe układy kosztów, które
pozwalają na realizację powyższych działań:
1. W układzie rodzajowym
2. Według miejsc powstania
3. W układzie kalkulacyjnym
83
Klasyfikacja kosztów w podstawowych układach
Rodzajowym Miejsc powstania Kalkulacyjnym
1. Zużycie materiałów i energii 1. Koszty wydziałów I. Koszty bezpośrednie
podstawowych
2. Usługi obce 2. Koszty wydziałów 1. Materiały bezpośrednie
pomocniczych
3. Wynagrodzenia 3. Koszty zarzÄ…du 2. Paliwo i energia
technologiczna
4. Świadczenia na rzecz 4. Koszty zakupu 3. Płace bezpośrednie
pracowników
5. Podatki i opłaty 5. Koszty sprzedaży 4. Inne koszty bezpośrednie
6. Amortyzacja a) Narzędzia i przyrządy
7. Pozostałe koszty b) Obróbka obca
c) Koszty przygotowania nowej
produkcji
II. Koszty pośrednie
5. Koszty wydziałowe
6. Koszty zarzÄ…du
84
7. Koszty sprzedaży
Zakładane rezultaty projektu
Rezultaty twarde  mierzalne, mogą być
przedstawione w liczbach (np. liczba osób
przeszkolonych w firmie).
Rezultaty miękkie  trudne do zdefiniowania, dotyczą
np. zmiany postaw w wyniku wdrożenia projektu,
nabywania nowych umiejętności.
85
Przykłady rezultatów twardych
(dotyczących szkoleń)
" Przeprowadzenie dwóch cyklów szkoleniowych
" A
Ä…czne zorganizowanie 24 dni szkoleniowych
" Uczestnictwo w szkoleniach 46 osób
Przykłady rezultatów miękkich
" Usystematyzowanie i zaktualizowanie dotychczasowej
wiedzy uczestników szkoleń
" Poprawianie efektywności pracy po ukończeniu
szkolenia
86