ZarzÄ…dzanie projektami
Wydział Zarządzania UW
PSM ZZL
dr hab. Krzysztof Klincewicz
[e-mail]
kklinc.blox.pl
© Krzysztof Klincewicz
Cel zajęć
lð
Zapoznanie z technikami przygotowywania
i prowadzenia projektów,
lð
Przygotowanie do samodzielnego
definiowania wymagań i ograniczeń w
projektach,
lð
Przekazanie podstawowej wiedzy zwiÄ…zanej
z metodykami zarzÄ…dzania projektami,
lð
Częściowe przygotowanie do egzaminu
Certified Associate in Project
Management, organizowanego przez Project
Management Institute
© Krzysztof Klincewicz
Definicja projektu
"Projekt to tymczasowe
przedsięwzięcie, podejmowane dla
stworzenia unikalnego produktu,
usługi lub innego rezultatu"
(PMBOK)
Zarządzanie projektami jako rytuał
lð
terminy fachowe, metodyki i wzorce
dokumentów
© Krzysztof Klincewicz
Charakterystyka projektu
lð
Cel
-
zdefiniowany zakres
-
specyfikacja i ograniczenia jakościowe
lð
Termin
-
jednorazowy
-
data rozpoczęcia i zakończenia
lð
Przydział zasobów
-
harmonogram
-
kosztorys
© Krzysztof Klincewicz
Przykłady projektów
lð
Budowa odcinka autostrady
lð
Stworzenie nowego oddziału firmy
lð
Wdrożenie systemu informatycznego
lð
Założenie partii politycznej
lð
Ubieganie siÄ™ o fundusze europejskie
lð
Rozpisanie przetargu
lð
Przygotowanie oferty w przetargu
lð
Wysyłka kart bożonarodzeniowych
lð
Proces rozwodowy
© Krzysztof Klincewicz
Co nie jest projektem?
lð
Proces produkcyjny
lð
Kurs autobusu miejskiego
lð
Rozpatrywanie wniosku o kredyt, reklamacji
lub zamówienia
lð
Codzienne sprzÄ…tanie biura
lð
Inne powtarzalne działania
© Krzysztof Klincewicz
Kto potrzebuje kierowników
projektu?
Kierownik projektu i lider
projektu = współczesny
odpowiednik 'specjalisty' ???
© Krzysztof Klincewicz
Planowanie projektu
lð
 Po co tracić czas
na myślenie o tym,
co robić, skoro
można od razu zacząć
pracÄ™?"
lð
Przykład remontu
mieszkania
-
dobór materiałów
-
harmonogramy
-
wykonawcy 
umiejętności i
dostępność
-
inne ograniczenia?
© Krzysztof Klincewicz
Nie tylko planowanie...
lð
ZarzÄ…dzanie projektami jako dyscyplina
zarządzania i istotna umiejętność
pracownika
-
ZarzÄ…dzanie wymaganiami
-
ZarzÄ…dzanie zmianami
-
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
-
Zarządzanie pracą zespołu
zarzÄ…dzanie projektami to nie tylko
harmonogramowanie i kontrola postępu prac
(podejście technokratyczne)
© Krzysztof Klincewicz
Teoria ograniczeń (theory of
constraints)
lð
Najsłabsze ogniwo
łańcucha jest jego
najbardziej
krytycznym
elementem, wÄ…skim
gardłem
lð
Od najsłabszego
ogniwa zależy
powodzenie całego
projektu
© Krzysztof Klincewicz
Prawa Murphy'ego   uśmiechnij
się, jutro będzie gorzej
lð
Prawdopodobieństwo,
że posmarowana masłem
kromka chleba spadnie
na ziemiÄ™ stronÄ… z
masłem jest wprost
proporcjonalne do
ceny dywanu
lð
Uszkodzone urzÄ…dzenie
elektryczne zacznie
działać w obecności
mającego je naprawić
serwisanta
lð
Kolejka do kasy, przy
której nie stoisz,
będzie zawsze krótsza
© Krzysztof Klincewicz
Metodyka zarzÄ…dzania
projektami
lð
Opisuje postulowane:
-
StrukturÄ™ projektu i procedury
-
Metody planowania i kontroli
lð
Przykładowe metodyki
-
PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), PRINCE2 (Projects in
Controlled Environments) oraz
specjalistyczne metodyki programistów
-
"markowe" zwykle nie sÄ… unikalne
-
z
ródło przewagi konkurencyjnej
© Krzysztof Klincewicz
System informatyczny dla ZUS-u
lð
W 2005 roku system wdrożony w ZUS-ie
przez Prokom uzyskał międzynarodową
nagrodÄ™ jako najlepszy system
informatyczny pisany na zamówienie
klienta
lð
...ale nieudane wdrożenie tego samego
systemu w 1998 roku było przedmiotem
dochodzenia, debat politycznych i
sparaliżowało system ubezpieczeń
społecznych
Ważny jest proces,
nie tylko wynik
© Krzysztof Klincewicz
Sukces projektu
lð
Problemy z określeniem
-
Nie wystarcza samo ukończenie!
lð
Proponowane kryteria
1.Czas
2.Koszty
3.Zgodność ze specyfikacją
4.Akceptacja przez użytkownika (kryterium
społeczne)
© Krzysztof Klincewicz
Ograniczenia w projekcie
akceptacja przez
użytkownika
budżet
harmonogram
(koszty)
(czas)
specyfikacja
(wymagania)
© Krzysztof Klincewicz
Definicja celu i wymagań
lð
Od dobrego zdefiniowania, o co nam chodzi,
zależy sukces projektu
lð
Konieczne zrozumienie między wykonawcą,
sprzedajÄ…cym a klientem
-
Wspólny język
-
Wspólny cel
-
Wzajemnie rozumiane wymagania
-
Wspólnie ustalone kryteria akceptacji
© Krzysztof Klincewicz
Wymagania w projekcie
lð
Punkt wyjścia dla definiowania kryteriów
sukcesu i przygotowywania harmonogramów
-
Nieprecyzyjne  stanÄ… siÄ™ z
ródłem
problemów, a nawet uniemożliwią odbiór
-
Dobrze sformułowane wymaganie powinno
spełniać kryteria SMART
lð
Zawarte w zapytaniu ofertowym
-
Powinny być doprecyzowane w ofercie i w
fazie negocjacji, zostać spisane jako
załącznik do umowy i podstawa protokołu
odbioru/naliczania kar umownych
© Krzysztof Klincewicz
Autostrada A2
lð
Nawierzchnia odcinka autostrady,
wybudowanego przez spółkę Autostrada
Wielkopolska S.A. odbiega od standardów
budowy tego typu dróg
-
konstrukcja jest o znacząco cieńsza od
odcinków autostrad budowanych przez
Generalną Dyrekcję Dróg Krajowych i
Autostrad
-
zamiast tradycyjnego kruszywa, podbudowÄ™
wykonano z gruntu stabilizowanego cementem
-
wylano asfalt na 15 mm, podczas gdy GDDKiA
wylewa 20-30 mm
-
zimą 2006 roku okazało się dodatkowo, że
taka nawierzchnia pęka pod wpływem mrozu
© Krzysztof Klincewicz
Autostrada A2
lð
...ale wszystko jest zgodne z wymaganiami
zleceniodawcy:
-
autostrada miała wytrzymywać niskie
temperatury  choć nie podano jasno, jak
niskie (zimą 2006 r. było -30 stopni C)
-
jeszcze w 1999 minister transportu
podpisał z Autostradą Wielkopolską S.A.
aneks do umowy, który zezwalał, by w
pierwszych latach użytkowania
nawierzchnia była cieńsza  ma być
wzmocniona dopiero, gdy przejedzie po
niej odpowiednia liczba samochodów (6 mln
tzw. osi obliczeniowych)
© Krzysztof Klincewicz
Specyfikacja zakresu prac
lð
Specyfikacja zakresu prac (statement of
work, SOW)
"
pisemny opis wymagań klienta
"
specyfikacje techniczne
"
ogólny harmonogram i kamienie milowe
"
kryteria akceptacji
"
delegowani pracownicy
"
procedury zmian zakresu
"
wymogi zwiÄ…zane z komunikacjÄ… i
raportowaniem postępu prac
© Krzysztof Klincewicz
Planowanie w projekcie
lð
Struktura podziału pracy  Work Breakdown
Structure, WBS
-
Rozpisanie szczegółowych produktów
cząstkowych (deliverables) i zadań
-
Powiązanie zadań z potrzebnymi zasobami
-
Podstawa do przygotowania kosztorysu
-
Podstawa do przygotowania harmonogramu
-
Podstawa do identyfikacji luk
kompetencyjnych i brakujących zasobów
© Krzysztof Klincewicz
Harmonogramowanie
lð
Ocena czasochłonności poszczególnych zadań
lð
Analiza zależności
-
Zadanie, które może rozpocząć się dopiero
po zakończeniu poprzedniego
-
Zadania niezależne, które mogą być
prowadzone równolegle
-
Rzadkie zasoby  w tym pracownicy
posiadajÄ…cy unikalnÄ… wiedzÄ™
-
Terminy i inne ograniczenia zewnętrzne
lð
Budowa sieci zależności / diagramu
następstw
© Krzysztof Klincewicz
Harmonogramowanie w projekcie
lð
Zaplanowany czas trwania zadania nie zawsze
pokrywa siÄ™ z czasem kalendarzowym
-
Dni wolne od pracy
-
Dostępność pracowników i innych zasobów
-
Opóz
nienia i okresy oczekiwania na
zakończenie wcześniejszych zadań
lð
Złożone kalkulacje czasu ukończenia
projektu
-
Metody sieciowe w matematyce (badaniach
operacyjnych)
-
Współcześnie: obliczane komputerowo
© Krzysztof Klincewicz
Komputerowe wsparcie dla
harmonogramowania
lð
Programy komputerowe ułatwiają ich
wykorzystanie
-
Wprowadzenie listy zadań i przewidywanego
czasu trwania
-
Obliczenie ścieżki krytycznej
-
Åšledzenie zaawansowania realizacji i
ewentualnych opóz
nień
lð
Przykładowo: MS Project (armata na
wróble?), nakładki na MS Excel i
OpenOffice, darmowe programy open source
(np. Open Workbench, Open Proj)
© Krzysztof Klincewicz
Możliwość wpływu na projekt
 Im dalej w las...
Zaawansowanie projektu
© Krzysztof Klincewicz
Możliwość wpływu na projekt
Możliwość wpływu na projekt 
przykład informatyzacji ZUS
lð
13 czerwca 1996  przetarg
lð
10 paz
dziernika 1997  ZUS podpisuje umowÄ™
z Prokomem ( rzut na taśmę po wyborach)
lð
23 kwietnia 1998  ZUS renegocjuje umowÄ™
(NIK: zmiany wymagały rozpisania nowego przetargu)
lð
13 paz
dziernika 1998  Sejm uchwala ustawÄ™
o systemie ubezpieczeń społecznych
lð
dopiero teraz wiadomo, co dokładnie nowy
system ma robić!!!
lð
1 stycznia 1999  system powinien działać
lð
prowizoryczny system ruszył w maju 1999,
całość  kilka lat póz
niej
© Krzysztof Klincewicz
Kultura organizacyjna
lð
Może wspierać realizację projektu lub ją
uniemożliwiać
-
skłonność do podejmowania ryzyka
-
konfliktowość, gry polityczne
-
demokratyczne lub biurokratyczne
podejmowanie decyzji
-
ugodowość i unikanie ostatecznych
rozstrzygnięć
-
organizacyjne artefakty, wierzenia i mity
© Krzysztof Klincewicz
SkÄ…d wziÄ…Å‚ siÄ™ projekt?
lð
inicjatywa odgórna (top-down) czy oddolna
(bottom-up)
lð
zmiana rewolucyjna czy element ewolucji
lð
doświadczenia organizacji ze strategicznymi
zmianami
© Krzysztof Klincewicz
Kontrola zmian
lð
Na każdym etapie projektu należy
kontrolować zmiany
-
faktyczne i postulowane
-
możliwe konsekwencje (koszt, czas,
zakres)
-
implikacje finansowe
-
alternatywy w przypadku propozycji
lð
Zmiany muszą być
-
zatwierdzane
-
znane i akceptowane przez stakeholderów
© Krzysztof Klincewicz
Propozycje zmian
lð
Składane przez najróżniejsze osoby
zaangażowane w projekt lub stakeholderów
lð
Mogą stwarzać problemy w projekcie
lð
Trzeba nimi zarządzać
-
Dokumentowanie propozycji
-
Procedura rozpatrywania
-
Świadomość wpływu na koszty/czas
-
Procedury eskalacji
lð
Dokumentowane przy pomocy dokumentów
propozycji zmian (change request)
© Krzysztof Klincewicz
Zawartość typowego dokumentu -
propozycji zmian
1.Nazwa projektu
2.Kierownik projektu
3.Numer
wypełnia
4.Data
zgłaszający
5.Osoba zgłaszająca
propozycjÄ™
6.Rola w projekcie/organizacji
7.Opis zmian
8.Przyczyny
9.Korzyści ze zmiany
cd
© Krzysztof Klincewicz
Zawartość typowego dokumentu -
propozycji zmian (cd)
10.Ryzyko jeśli zmiana nie
będzie wdrożona
wypełnia
zgłaszający
11.Nakłady pracy
propozycjÄ™
12.Wymagane zasoby
13.Kiedy należy wprowadzić?
wypełnia
14.Konsekwencje
analizujÄ…cy
koszt
zgłoszone
harmonogram
propozycje
(np. kierownik
inne zależności
projektu)
15.Różnice z kontraktem
© Krzysztof Klincewicz
Finansowanie projektu
(perspektywa firmy-wykonawcy)

stała cena

podana z góry, nie ulegnie zmianom  jak w
przypadku firmy Motylki; może skłaniać do
oszczędności i obniżać standard wykonania

time & material (czas i materiały)

rozliczenia czasu pracy; mogą skłaniać do
przedłużania projektu i nadużyć

procent korzyści (w tym PPP  partnerstwo
publiczno-prywatne)

rzadko stosowane; dostawca projektu staje siÄ™
współfinansującym
© Krzysztof Klincewicz
Wycena projektów 
przygotowanie kosztorysu
lð
Koszty nie zawsze majÄ… zwiÄ…zek z cenÄ…,
zaoferowanÄ… klientowi
lð
kosztorys do użytku wewnętrznego wykonawcy
projektu
lð
Szacowanie  zgrubne"
lð
Problem: błąd
lð
Dane historyczne
lð
Problem: nowe obszary działań
lð
Szacowanie oddolne
lð
Problem: czasochłonność, niepewność
lð
Problem:  kalkulacja x 2"
© Krzysztof Klincewicz
Wycena projektów a system
płacowy
lð
Przykładowe problemy
-
Premie przyznawane gdy projekt na czas i
w budżecie
-
Premie za sprzedaż projektów
-
Brak premii  motywacyjnych dla
pracowników wykonawczych
© Krzysztof Klincewicz
Ratowanie projektu
lð
W przypadku opóz
nień, przekroczenia kosztów
lub problemów ze spełnieniem wymagań, można
stosować techniki analogiczne do
zarzÄ…dzania martwym koniem...
lð
Często dodaje się do projektu dodatkowe
 zasoby ludzkie - powiększa zespół
projektowy
-
Uzasadnienie: projekt wymaga określonej
liczby osobodni lub osobomiesięcy, a nie
określonej liczby wykonawców
-
Problem: zjawisko  mitycznego
osobomiesiÄ…ca
© Krzysztof Klincewicz
 Mityczny osobomiesiÄ…c
(Frederick P. Brooks)
Taka zależność dotyczy tylko
zadań całkowicie podzielnych
Liczba pracowników w projekcie
© Krzysztof Klincewicz
Czas potrzebny na ukończenie
 Mityczny osobomiesiÄ…c
(Frederick P. Brooks)
Przypadek projektu z zadaniami
niepodzielnymi
Liczba pracowników w projekcie
© Krzysztof Klincewicz
Czas potrzebny na ukończenie
 Mityczny osobomiesiÄ…c
(Frederick P. Brooks)
Najczęstszy przebieg krzywej:
lð
dodanie pracowników może
przyspieszyć ukończenie, ale nie
należy oczekiwać cudów
lð
gdy ludzi jest za dużo, są
problemy z komunikacjÄ… i
koordynacjÄ… pracy
Liczba pracowników w projekcie
© Krzysztof Klincewicz
Czas potrzebny na ukończenie
Efekty zwiÄ…zane z czasem pracy
lð
Efekt piły
-
zaangażowanie w nowe zajęcie wymaga czasu
na zapoznanie siÄ™ z jego specyfikÄ…
-
pożądany poziom wykonania uzyskuje się
dopiero po jakimÅ› czasie
lð
Efekt studenta
-
czy uczy siÄ™ z wyprzedzeniem, aby w noc
przed egzaminem dobrze się wyspać?
© Krzysztof Klincewicz
Współzależność decyzji przy
ratowaniu projektu
lð
Nadgodziny
-
Skrócenie czasu  ale błędy, koszty
lð
Dodatkowe zasoby
-
Skrócenie czasu  ale efekt piły, koszty
lð
Zmniejszenie zakresu
-
Skrócenie czasu  ale niezadowolenie
klienta
lð
Tańsze zasoby
-
Obniżka kosztów  ale błędy, czas
lð
Outsourcing
-
Obniżka kosztów i skrócenie czasu  ale
© Krzysztof Klincewicz
ryzyko biznesowe
Rodzaj projektu a kompetencje
zespołu (Maister)
lð
Projekty  mózgi (brains)
lð
złożony i nietypowy problem, wymaga
innowacyjnych rozwiązań
lð
Projekty  siwe włosy (grey hair)
lð
złożony problem, wymaga doświadczeń w
rozwiązywaniu podobnych problemów
lð
Projekty  procedury (procedures)
lð
typowy i dobrze znany problem, wymaga dużych
nakładów pracy
Konsekwencje dla obsady personalnej
Nie zawsze potrzebni najlepsi pracownicy
 Projekt sprzedał nam dyrektor, a teraz
realizuje armia dwudziestolatków
© Krzysztof Klincewicz
Projekt typu  marsz ku klęsce
(Edward Yourdon)
lð
Z góry skazany na niepowodzenie,
niewykonalny w opinii zespołu projektowego
lð
Nierealny termin
lð
Za mało ludzi
lð
Za mały budżet
lð
Ogromne wymagania funkcjonalne
lð
Powody podejmowania się  marszy ku klęsce
lð
Polityka, polityka, polityka
lð
Naiwność handlowców i zarządu
lð
 Naiwny optymizm młodości
lð
 Mentalność komandosów
lð
Silna presja konkurencji
lð
Nieoczekiwany kryzys w trakcie realizacji
© Krzysztof Klincewicz
Zakończenie projektu
lð
Przekazanie - dokumentacja i szkolenie
klienta
lð
Protokoły odbioru
lð
Umowy support & maintenance
lð
Audyt projektu
lð
Listy kontrolne zamknięcia projektu
lð
Post-project review, post mortem -
spotkanie podsumowujÄ…ce, wyciÄ…ganie
wniosków z doświadczeń
lð
Lessons learned  dokument podsumowujÄ…cy
doświadczenia z projektu (istotny element
strategii zarzÄ…dzania wiedzÄ…)
© Krzysztof Klincewicz