1. Organizowanie - istota
Organizowanie- tworzenie stanowisk pracy, grupowanie ludzi i zasobów
materialnych w jednostki organizacyjne oraz kształtowanie więzi współpracy i podległości
między pracownikami.
2. Czynniki kształtujące strukturę organizacyjną
Struktura organizacyjna  układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz
poszczególnymi stanowiskami organizacji.
Można uznać, że struktura organizacyjna jest wynikiem współdziałania wielu różnych
czynników. Czynniki te w zależności od uwarunkowań sytuacyjnych wzmacniają, bądz

neutralizują swoje właściwości strukturotwórcze. Wyróżnia się trzy grupy tych czynników:
�� Strategie
�� Czynniki zewnętrzne
�� Czynniki wewnętrzne  można tutaj zaliczyć technologię, wielkość organizacji,
kadra kierownicza i pracownicy
3. Rodzaje struktur organizacyjnych ze względu na rozpiętość kierowania
Ze względu na rozpiętość kierowania struktury organizacyjne dzielą się na płaskie i
smukłe. W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest
duża, a komórki organizacyjne są bardzo liczne.
Rysunek Schemat struktury płaskiej
y
ródło: opracowanie własne
Plusem w strukturze płaskiej jest samodzielność pracowników, minusem zaś może być
nieodpowiednie przygotowanie pracownika, który podejmie decyzję nie zawsze zgodną z
celami organizacji.
1
 W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest
mała, komórki organizacyjne niewielkie, duża liczba menedżerów różnego stopnia.
Rysunek Schemat struktury smukłej
y
ródło: opracowanie własne
Plusem takiej struktury jest możliwość kontrolowania na bieżąco podwładnych,
pracownik ma możliwość awansu pionowego. Minusem będzie długi przepływ informacji, a
więc też możliwość ich zniekształcania.
Rodzaje struktur organizacyjnych ze względu na podział uprawnień do podejmowania
decyzji
Na podstawie określenia uprawnień do podejmowania decyzji ukształtowały się pewne
rodzaje struktur organizacyjnych: liniowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa.
Struktura liniowa jest oparta na zasadzie jedności rozkazodawstwa H. Fayola, a więc
każdy pracownik jest podporządkowany poleceniom tylko jednego kierownika, kierownik ten
zaś tylko poleceniom jednego bezpośredniego przełożonego znajdującego się na kolejnym
wyższym szczeblu hierarchicznym. Każdy z wykonawców czynności przekazuje raport tylko
jednemu kierownikowi, który jest jego bezpośrednim przełożonym.
Rysunek Schemat struktury liniowej
y
ródło: Opracowanie własne
2
Struktura liniowo-sztabowa łączy elementy struktury liniowej i funkcjonalnej. Przywrócona w
niej zostaje zasada jedności rozkazodawstwa przy jednoczesnym podziale czynności
kierowniczych na podstawowe i pomocnicze. Pomocnicze czynności kierownicze grupowane
są w specjalnych komórkach zwanych sztabami, ich zadanie polega na pomaganiu
kierownikom liniowym przy wykonywaniu podstawowych czynności kierowniczych.
Komórki sztabowe z reguły nie mają uprawnień decyzyjnych.
Rodzaje sztabów:
Ł� doradcze - komórka planowania, analiz ekonomicznych, organizacji,
Ł� kontrolne - księgowość, analiza kosztów, jakość produkcji,
Ł� przyboczne - asystent, doradca itp.
Tabela Zadania sztabów
Zadania kierowników Zadania sztabów
�� decydują, �� asystują przy naradach,
�� porządkują �� recenzują i wartościują,
�� wprowadzają w życie, �� zasięgają informacji,
�� kontrolują. �� badają,
�� doradzają,
�� przygotowują propozycje,
�� opracowują wytyczne
y
ródło: opracowanie własne
Rysunek Schemat struktury liniowo - sztabowej
Kierownik
Sztab
y
ródło: opracowanie własne
Tabela Zalety i wady struktur liniowych
Zalety Wady
�� prostota; �� brak możliwości dalszego specjalizowania
się;
�� jasno określona władza;
�� występuje większe prawdopodobieństwo
�� jasno określona odpowiedzialność;
podejmowania nietrafnych decyzji;
�� dogodne warunki do szybkiego
�� opóz
nienia w podejmowaniu decyzji.
podejmowania decyzji i rozliczania ich
3
wykonania.
y
ródło: opracowanie własne
Struktura funkcjonalna charakteryzuje się tym, iż każdy z wykonawców jest
podporządkowany wielu przełożonym.
Rysunek Schemat struktury funkcjonalnej
y
ródło: opracowanie własne
Każdy z kierowników w strukturze funkcjonalnej jest wyspecjalizowany pod kątem
określonych czynności kierowniczych, i tylko w tym zakresie może wydawać polecenia
podwładnym, którzy są zarazem podwładnymi pozostałych kierowników. Koncepcję
struktury funkcjonalnej opracował Taylor, który zamiast jedności rozkazodawstwa
wprowadził zasadę jednolitości kierowania, wychodząc z założenia, że jeden człowiek nie
może się znać na wszystkim. W strukturze tej następuje tendencja do centralizacji uprawnień
decyzyjnych. Stają się możliwe częste uzgodnienia i wspólne planowanie zadań między
kierownikami.
4. Metodyka projektowania organizacji
Metody projektowania organizacyjnego
Projektując strukturę organizacyjną można uwzględnić jedną z poniższych metod
projektowania organizacyjnego. Metody te odpowiednio wykorzystane pozwalają uzyskać
odpowiedz
na pytanie jak kształtować wyróżnione zjawiska organizacyjne jeśli dąży się do
wzmagania sprawności działalności organizacyjnej, w której ona zachodzą. Można wyróżnić
następujące metody:
4
�� Metoda diagnostyczna  to najstarsze podejście do opracowania projektu organizacji
instytucji; punktem wyjścia jest tutaj dokładne rozpoznanie warunków, w których
projektowane rozwiązania będą stosowane oraz dobra znajomość dotychczasowych
rozwiązań organizacyjnych w instytucjach pod określonymi względami podobnych do
tej, której organizację się projektuje; wstępem do prac projektowych jest zatem
postawienie diagnozy na temat rozpoznanych rozwiązań organizacyjnych;
�� Metoda prognostyczna  stanowi przeciwieństwo podejścia diagnostycznego;
punktem wyjścia do opracowania projektu jest określenie elementów rozwiązania
idealnego, które ze względu na przyjęte kryteria oceny najbardziej satysfakcjonują
projektantów; projektowanie przy podejściu prognostycznym polega na stopniowej
konkretyzacji idealnego rozwiązania, biorąc pod uwagę rzeczywiste uwarunkowania
projektowanego przedmiotu;
�� Metoda funkcjonalna  nieco starsza metoda od prognostycznej, za twórcę uważa się
Milesa, który wyciągnął wnioski od Taylora, iż punktem wyjścia każdego
przedsięwzięcia organizatorskiego powinna być analiza zamierzonego celu; istota tej
metody polega na skupieniu się projektantów nad tym do czego organizacja ma
służyć, a nie na tym czym ma być. (posługiwanie się analogią).
Cykl projektowania organizacji
Podstawą metodyki projektowania organizacji jest ujęcie całości postępowania
składającego się w pewien cykl działań, w którym kolejne etapy obrazują rodzaj i kolejność
prac. Wg Szybińskiego cykl ten składa się z następujących etapów:
�� Etap badań i studiów  polega na określeniu rodzaju organizacji przedsiębiorstwa
oraz podstawowych więzi organizacyjnych łączących przedsiębiorstwo z otoczeniem
oraz sposobu przetwarzania informacji i kosztów wyposażenia;
�� Etap projektowania składający się z projektowania wstępnego (tutaj tworzy się
koncepcję organizacji przedsiębiorstwa w ujęciu wielowariantowym, opracowuje
zasady funkcjonowania systemu informacji i systemu zarządzania, określa się
wielkość niezbędnych zasobów ludzkich i rzeczowych a także określa koszty
wyposażenia w sprzęt i środki) oraz projektowania szczegółowego (tutaj opracowuje
się wybrany z założeń wariant organizacji przedsiębiorstwa).
�� Etap wdrażania i eksploatacji  polega na zastosowaniu projektu organizacji w
praktyce przez użytkownika; zespół projektujący sprawuje nadzór autorski, korygując
i wyjaśniając wątpliwości.
5
Funkcje idealnej struktury:
ż� stanowi ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządzających)
ż� reguluje działania wszystkich pracowników i zespołów
ż� umożliwia osiągnięcie wysokiego poziomu realizacji potrzeb pracowników
ż� uwzględnia specyfikę procesów wykonawczych
ż� zapewnia efektywną realizację celów organizacji
ż� wynika ze strategii i jest do niej dostosowana
ż� neutralizuje turbulencje w otoczeniu i współpracuje w nim, pozostaje w nim w symbiozie
ż� sprzyja rozwojowi organizacji, kompensując czasowe niedoskonałości poszczególnych jej
elementów.
Wybór struktury organizacyjnej
Wybór idealnej (doskonałej) struktury dla organizacji, jest sprawą trudną i wymagającą
uwzględnienia wielu, zmieniających się w czasie czynników.
Drucker zaproponował następujące kryteria, jakie menedżerowie powinni brać pod uwagę
przy wyborze struktury organizacyjnej:
�� jasność, w odróżnieniu od prostoty;
�� oszczędność wysiłków potrzebnych do utrzymania kontroli i minimalizowania tarć;
�� zrozumienie przez każdą osobę jej zadania i zadania organizacji jako całości;
�� podejmowanie decyzji skoncentrowane na właściwych problemach, nastawienie na
działanie wykonywane, na możliwie najniższym szczeblu kierowania;
�� trwałość, w odróżnieniu od sztywności, do przetrwania w okresie zamieszania i
umiejętność dostosowania się;
�� utrwalanie i samoodnowa, co wymaga by organizacja sama mogła przygotować
przywódców dnia jutrzejszego, pomagając każdemu rozwijać się w sposób ciągły;
struktura też powinna by otwarta na nowe pomysły.
6